問君能有幾多愁,恰似預算報表不入流--細數預算報表八大誤區（上）

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現在這個時間再說預算報表怎麼看，可能有些晚了，但是最近想重新學習全面預算的管理與實踐，有些內容在不同時間點拿出來看會有不同的收穫。本文重點想跟大家討論下預算報表在編製和審核上一些常見的錯誤，供大家在實踐中與我一起思考討論，這裡按照錯誤類型總結了以下八大方面。

一、預算報表編製基礎責任人錯誤

很多企業在編製預算報表時，認為這個報表是財務部門在使用，因此理所當然的認為這個報表由財務編製就夠了，業務部門提供點參考或者改進意見即可，因此造成財務按照歷史數據編製預算報表。

預算管理也稱全面預算或者全員預算，其意義即是公司全體人員以及全部業務內容都在預算管理範疇內，而這個預算很難由財務部門獨立完成，因為各個業務歸口的需求和變動分析均存在很大差異，因此常態的預算是由銷售或者業務部門推動的，各個部門分解預算報表，由財務部門進行匯總分析，並提交預算管理委員會或者類似機構進行審核。

因此，如果說僅僅是財務部門負責預算報表的編製或者基礎數據的填寫，那麼可以很肯定地說這個公司的全面預算是失敗的或者說這是浮於形式的預算管理。

二、財務核算不適宜進行預算管理

預算報表的編製方法一般包括彈性預算、滾動預算及零基預算，除零基預算外，均需要以往年度的財務數據，而零基預算也不是完全脫離財務數據製作的預算，而另一方面對於預算管理的執行與監督也需要財務數據提供基礎，因此財務核算與預算的匹配度直接影響了預算報表的編製階段的準確性以及執行階段的複合校驗與考核。

建議在啟動全面預算管理前，財務核算至少需要按照部門及項目完整執行一個會計年度，將收入與支出落實到每個部門每個項目甚至能落實到每個團隊，儘可能實現最小單元的財務核算。

三、預算報表為財務報表簡單增減幅

全面預算之所以很多企業都有，但真正受益或者用好的寥寥無幾，主要原因是預算數據失真，這裡面我認為存在兩種情況的失真，這兩種失真的編製目的都是為了迎合管理層的目標或者業績考核的需要，同時不重視預算工作，緊緊是對數據進行簡單調整（增幅或減幅）；或者非常規的調整預算數據，這兩種失真造成了本文的第三條和第四條誤區，是財務在審核預算報表時應需要特別注意的。

對預算報表進行簡單增減，這種操作比較明顯，收入、成本費用及人員安排都按照公司管理層的經營計劃按比例進行調整，一般增減副都是同比或者反向的，結果就是複合公司總體的經營指標或者分配的經營指標。這類預算在執行過程中通常是無效的，即無法取得控制與監督作用，還會造成很大的浪費，無論是人力還是財力。

簡單的預算報表還會造成公司的盲目擴張，到底是業務先行？還是擴張先行？是很多公司在創業擴張期間都存在疑惑的問題，即先招人再發展業務，還是先擴展業務人員不足之後再招人，如果單純直觀判斷肯定是先擴展業務。但如果在預算過程中，這個流程很可能被前後倒置，即公司管理層制定了年度發展目標，在執行層面考慮這個內容的時候會優先考慮哪些資源不足。

帶著這樣的思路去制定預算管理，很容易先擴張後發展業務，人員與支出都與收入同比擴張後再制定預算，因此這樣的預算並不能達到其預算管理的本源性作用。

四、業務部門數據邏輯性錯誤

如果是簡單的調整增減幅以滿足管理層目標，是業務部門編製財務預算過程中比較低階的消極怠工，而高階的消極怠工是對業務目標進行適當調整，這時候就需要財務負責人在審核預算報表的時候充分使用職業懷疑態度了，對每一項收入與成本費用進行配比的同時還需要判斷其邏輯性是否合理。

比如，有淡旺季的銷售區分但每個月推廣費金額沒有變化，比如在寒暑假期間也發生校園宣傳支出，比如在春節期間公司以往都存在停工停產的前提下還保持大額材料採購或差旅支出等等情形。

這時候需要財務負責人結合公司業態、以往的歷史數據與業務周期、同行業數據、公司的發展目標、甚至個人的生活常識等多維度去判斷預算的合理性，同時針對不合理的問題及時與業務人員溝通，要求業務人員對這些問題進行合理解釋，如果問題較多，建議要求業務人員重新製作預算。