服務畫布：服務轉型中探索戰略方向的實用工具
註：該文章來自 Livework Studio的服務化白皮書Part2，偶然發現其白皮書系列不錯，故翻譯成中文，該翻譯僅用於學習服務設計，禁止商業性質轉載。
原文鏈接：
Servitization mapping: A practical tool to explore strategic directions in a servitization shift - Liveworkstudio
作者：Anna Van der Togt
翻譯：小釋界
文章要點
1，服務地圖是一個實用型畫布，對於B2B的製造商來說，可以系統地展示出公司、客戶和競爭對手的產品和服務供應。
2，將現有的服務劃分在不同服務精細度中是很重要的，這樣可以確定哪種新的服務可能適合當前的服務接受程度。
3，服務畫布可以在組織中幫助大家形成共識，並且在服務過程中探索成功的戰略方向。
隨著客戶的需求越來越多、持續的價格戰和激烈的競爭，製造商都在被迫改變自己的商業模式，以創造更高和更穩定的收入來源和利潤。
如服務化白皮書第1部分所述，服務是製造商重新設計其商業模式的戰略方向，可實現更加穩定的收入來源和利潤。服務帶來了很多挑戰，最大的挑戰是制定合適的服務策略。清晰定義的服務策略被證明是製造商從其服務工作和投資中獲利所必不可少的。在白皮書第2部分，我們將引入服務畫布：該畫布可作為商業環境中的一種工具，幫助製造商做出對如今公司和市場上已有服務供應的全局概述。通過服務畫布，公司可以探索產品-服務解決方案的優化空間，從而發展出新的服務供應。
服務畫布幫助組織檢查、探索和調整服務策略
服務畫布是一個幫助組織分析當前情況的可視化過程，並作為探索未來服務策略的起點。服務畫布可以讓公司對每個細分客戶所提供的產品和服務做出概述。附加服務被客戶用來支持自己的核心業務流程，競爭對手和合作夥伴的產品服務供應被用於發現潛在的新服務方向。畫布中的所有服務供應按照精細程度被分為不同級別（從提供純粹的產品到純粹的服務）。畫布可以探索不同服務供應的潛在優化空間。畫布概述有助於建立共同語言、形成內部共識，可以讓公司在商業目標上進行調整並達成一致的戰略方向，當公司和市場為新服務的供應做準備時，畫布可以幫助公司評估需要做出哪些努力和配備什麼資源。
服務畫布可避免常見的陷阱
通往服務戰略的道路上會有很多挑戰和陷阱，服務畫布可以避免公司遭遇以下陷阱：
- 無效地複製已有的服務案例
在有些行業里已經建立了明確的服務。比如有些製造商傾向於複製以服務而聞名的企業所提供的產品-服務融合案例。但是，在這些成功的例子中，服務供應商、合作夥伴和客戶都扮演著關鍵作用，從而形成了一種特殊而獨一無二的情境。因此，複製這種服務供應的效果是不佳的。為了創建成功的服務策略，確定當前所涉及到的客戶、組織和合作夥伴在公司特有環境下的狀態和意見是至關重要的。
- 用不合適的工具掙扎
有許多工具可用於幫助公司開發新服務。然而，沒有具體的工具可以幫助公司明白在服務過程中哪種新服務的想法是正確的。公司往往不知道如何評價他們當前的服務以及如何擴展服務。服務畫布幫助公司探索合適的服務策略。它有助於組織客戶，市場和業務數據，並顯示出符合客戶和公司的服務等級。
- 以「服務悖論」而告終
許多製造商企業向服務供應方向轉變，它們力爭在新的細分市場上定義成功的服務產品，表明清晰的服務描述，並分配足夠的的內部支持資源。大量投入到新服務的供應和深刻的變革往往不能實現公司預期的經濟利益。公司處於這種「服務悖論」的處境：在銷售收入方面帶來增長，但往往會降低銷售利潤率。這些公司於是陷入企業架構和產品思維的困境，從而阻礙了服務的供應。
確保利益相關者制定服務策略
服務策略的成功依賴於公司對當前和未來價值主張的深刻理解，以及服務策略對利益相關方的意義。
新的服務主張將重新定義公司、客戶和合作夥伴之間的關係。為了服務的成功，所有的利益相關者需要對這種新型關係進行調整或者為這種變化做好準備。因此，一個新的服務主張被定義之前，在整個公司的生態系統中，評估三個利益相關者（公司、客戶和合作夥伴）對服務的接受水平是很重要的。
- 公司
一家提供產品-服務融合的公司，其組織架構及企業文化和傳統的製造商公司是不同的。公司應該準備新服務的供應或者著手一些準備性工作。
- 客戶
客戶的角色在服務轉型過程中變成了共創者。作為一個共創者，客戶會對創造的價值擔負部分責任。他們得願意在一個共創和共享內部信息的環境下工作。如果客戶已經熟悉類似的服務，那麼在指導他們進行角色轉變的過程中就可以節省精力（比如可以不需要通過銷售或者試點項目來指導客戶）。
- 生態系統
相關的合作夥伴或其他利益相關方也需要進行思維轉變。需要讓大家明白，客戶使用服務可以創造價值，應把重點聚焦在服務質量，而不是服務數量。
服務畫布
服務畫布被用於繪製現有的產品-服務供應，並且展示了可創建新服務供應的優化空間。它是一個描述三個利益相關者（y軸）和五種服務精細程度（x軸）的圖形模板。利益相關者的分區可以系統地描繪當前公司、客戶和競爭對手的產品-服務供應情況。所有的產品-服務供應情況都被相應地分在五種服務水平中。
服務的精細程度
市場上現有的產品-服務供應具有不同的服務精細程度。為了確定合適的級別，評估產品或服務是以什麼方式來為客戶的核心業務流程提供價值是很重要的。
- 純粹的產品：通過產品本身（實體的或數字的）來提供價值。沒有與消費者聯繫或者共創來傳遞價值。
客戶為產品買單：比如一家公司從燈具製造商那裡為自己的總部購買了很多燈具。
- 擁有為導向的服務：通過給產品提供幫助來傳遞價值。
客戶為一個可持續擁有的產品買單：比如客戶從製造商那裡購買了燈具的擔保和維修服務。
- 使用為導向的服務：通過給產品的使用提供幫助來傳遞價值。
客戶為產品的使用而買單：比如客戶不再購買燈具，而是支付給製造商每小時或每天的燈具使用費。
- 結果為導向的服務：通過傳遞產品的結果來傳遞價值（比如幫助客戶充分使用該產品的特質）。
客戶為產品的結果或產品組合而買單：比如客戶為了一個光線好的辦公室而支付給製造商費用，而不再購買燈具。
- 純粹的服務：不通過產品傳遞價值。客戶為服務供應商（沒有產品）的專業技術付費。
客戶為產品的結果或產品組合而買單：比如製造商給客戶建議，告訴客戶如何讓公司的辦公室變得明亮。
利益相關方的分區
不同利益相關方的細分是為了確定公司、客戶和競爭對手提供和使用哪種產品-服務供應。通過繪製每個利益相關方的產品-服務供應，可以確定和比較不同利益相關方的產品-服務供應的接受程度。
- 案例
- 公司
為了確定公司現有的服務供應情況，產品和服務可放在Product and service portfolio這一行。對於每一種服務都要確定其相應的服務精細程度。針對選定的細分客戶的服務放在Product and service offerings for client segment這一行。除此之外，Services used by the company這一行用於描述公司完成其核心業務流程所使用的產品和服務。通過加入公司自己的業務流程，員工在使用以服務為導向的服務之後，可以理解公司的變革和執行情況。這樣，員工會被激發去改變自己的觀點，並容納客戶的觀點。
- 客戶
- 生態系統
競爭對手和合作夥伴的一些服務將在放最後一部分（Competitors』 offerings和Partners』 offerings）。重要的是不要忽視與公司當前關注的目標完全不同的支持性服務，因為這些可能反映客戶對服務供應的接受率。
服務畫布的流程
為了在自己的公司內部創建服務畫布，我們將介紹一個簡單和通用的服務地圖繪製過程。對任何考慮使用服務策略的公司來說都是一個很好的開端，它包括以下三各階段。
- 準備
第一步，負責服務轉型的團隊成員需要獲取公司現有的服務供應情況，公司使用的服務，客戶使用和提供的服務，以及競爭對手的服務供應情況，目的是為了服務畫布工作坊做準備。
- 分析
在製作服務畫布的過程時，每個客戶細分的部分都要被填滿。公司、客戶和競爭對手的產品和服務供應要放在產品-服務軸上合適的地方。此外，公司自己使用的服務也放在畫布上，用來激發更多視角。
- 探索
填完畫布後，可以確定公司、客戶和生態系統對當前服務的接受率。公司和客戶的主導地位可以暗示哪種服務有增長的空間。通過思考未來趨勢、公司的能力和願景，有可能推斷出未來產品-服務解決方案的優化空間。在頭腦風暴期間，可以結合公司的知識和技能來創建新的產品服務解決方案，從而在客戶未來的業務流程中給予幫助。這些解決方案將構成服務策略發展的基礎。
結論
服務畫布是一個實用的工具，可以系統地反映當前公司、客戶和競爭對手的產品-服務供應情況。通過將這些情況劃分在不同服務精細程度上，有可能確定公司、客戶和生態系統當前對服務的接受率。服務供應的現狀將顯示哪一類服務有較大的擴展空間。
服務畫布幫助公司在服務過程中建立一個共識的戰略方向。為新服務做準備時，該工具有助於公司和市場確定必須做哪些努力和配備什麼資源。在白皮書的下一部分，即最後一部分中，我們將提供指導原則，告訴大家在服務過程中至關重要的事情——如何在思維上實現從產品到以客戶為導向的轉變。
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