<職場信管人> 一. 甲方在左，乙方向右。

乙方的顧問

對客戶來說，他們更欣賞的是能夠談業務、懂管理的顧問，這裡的客戶是應用信息化系統的客戶。

對於顧問知識的構成，「如果一個顧問僅是以ERP技術為主的產品知識那就麻煩了，客戶會認為你是為了賣產品給我，會有一定的抵觸心理；但是如果一個顧問的知識結構比較完善，既有IT知識還有管理知識，跟客戶討論的是管理層面的問題，這時客戶就會認為你了解我並且懂我，你是來幫助我的就如同人們都喜歡購買但是拒絕推銷的道理一樣。所以當一個顧問只知道自己有什麼產品時，他是沒有價值的，而當他可以跟客戶滔滔不絕的談企業的業務和管理時，才是被認可的。

客戶需要聽到的是你在管理方面能夠為企業提供怎樣的幫助。計算機、平台、資料庫、ERP等等的這些東西只不過是工具，而你是否能夠用這些工具來幫助企業實現有效地管理才是客戶所關心的。比如說一個企業發展到一定階段時，會出現瓶頸或者各種問題，這相當於人的機體出現健康隱患。

例如，去醫院看病的時候，你需要的是醫生告訴你病在什麼地方，為什麼會生病，進而為你提供可以吃哪些葯達到療效的信息。人們信任的是醫生對自己病的診斷，然後提供一個能夠實現健康的解決方案，至於吃什麼葯，在哪裡拿葯，這些並不是患者最關心的。如果醫生單純的推薦某個葯有多好時，我們會懷疑是在推銷，賣出這個葯後他可能會獲得提成，因此，就會產生不信任感。

這兩個職業具有一定的共性，都具備「越老越值錢」的特質，從另一角度來說，管理軟體顧問(ERP)是在為企業看病，為管理作診斷。所以說，企業真正信任的顧問要懂管理、懂企業、懂軟體，告訴企業應該怎樣做才會做到更好？我的流程有怎樣的問題？我的管理有哪些不足？你可以告訴企業可供選擇的有哪些？各有什麼好處和不足？這也需要管理軟體顧問對同行業各軟體性能的了解。

甲方的顧問

當然，對於想要進入甲方企業客戶的顧問來說，要求與乙方客戶的需求又會不同。

對來到公司的顧問，因為甲方本身就很了解自己的公司，他希望這個顧問能夠幫助自己，他需要懂得管理知識，但是甲方更看重的是ERP顧問能夠做到不僅了解一個產品，還要了解市面上所有的產品，它們的優點和缺點，價值點在哪裡，並且能夠對所有的產品進行優劣分析，這是對這類顧問的要求，側重點與乙方的顧問不一樣。

乙方的顧問告訴我，像我這樣的企業應該怎麼做，要了解的業務模式非常多，乙方顧問要了解整個行業的狀況和訴求。

如果是甲方，對自己的顧問要求會是：你對自己的企業了不了解並不是最重要的（因為本身甲方本身已經很了解），而重要的是你能夠告訴我，我應該選擇什麼樣的企業作為我的合作夥伴，各有哪些優點和缺點。

甲方的顧問一個重要的思維就是要善於做優劣分析，任何一個項目出來都要進行優劣分析，包括在選型和實施的時候要了解各個廠商的ERP優劣性。「比如說選型，選擇了一個合作夥伴，可是在以後的實施過程中一定會不斷的接觸新的問題，企業要一個顧問目的在於解決問題，並且一定是ERP產品問題，顧問要在企業引進ERP過程中的技術問題給予把關，同時要具備解決跟ERP相關的技術問題的能力。」

總的來說，甲方顧問是側重於ERP技術知識，他是技術知識為主，管理知識為輔，而乙方是側重管理，管理知識最重要。

以上文字，轉自e-works

個人看法：

1. 趨同：無論是甲方顧問，還是乙方顧問，目前越來越趨於同化，互相看齊。隨著信息系統的發展，信息技術的飛躍，無論是甲方還是乙方，對於顧問的要求都越來越高。甲方的顧問要有乙方顧問的深度，而乙方顧問也要有甲方顧問的企業信息管理的全面。

2. 甲方的顧問，主要體現在：公司業務流程清晰，應用系統/平台熟悉，行業應用案例，供應商管理，項目實施，項目管理等。綜合能力要很強，既強調系統層面的認知廣度，又強調行業經驗的深度。

3. 乙方的顧問，主要體現在：多業務與管理的深厚認識，優秀的溝通技巧，系統集成整體（或模塊）解決方案，項目實施與管理經驗。相較而言，至少某一行業的業務經驗要很精通，有業務流程的思路，要能夠通過系統工具去匹配或規範甲方的需求，帶來實際的價值。

4. 選擇：對於新人而言，甲方相對而言穩定，單一，服務的是公司各業務部門，類似於「公司內部的乙方」。整體性而言，更能讓一個人全民性的學習和系統性的成長；乙方或許出差較多，一年可能跟數個項目，各種業務方式都能接觸到，全面性或許很難，但精度更高。

對於大學生而言，甲方和乙方是2條不太相同的路，但終究是越來越趨於一致的路。就業的時候可以有策略的選擇，選擇適合自己的那一條路，主要區別還是成長方式，經驗獲取方式不同，穩紮穩打或者厚積薄發。

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