如何向上做彙報？#職場生存筆記#

鄭昀 2017/2/7 最後更新於2017/3/18

本文適用於：市場化公司的Director及以上員工

提綱：

1. 場景代入——到底講給誰聽？

2. 給出背景——不要隱藏假設

3. 金字塔原理和總分總——幫助領導切換上下文

4. 不要開啟新故事——不要逼領導按你的思路走

5. 給人選擇的權利——條條大路通羅馬

6. 為你的決定找到主邏輯——別生拍啊

7. 其他一些細節

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我們每個人都可能要面對董事長或CEO彙報，為什麼自己過會的時候說得好好的，到老大那兒直接把拍回來了呢？

被老大滅了無數次後，終於反思出一些彙報基本原則，能讓我們在彙報時不顯得那麼傻和二。

A，場景代入

——到底講給誰聽？

曾經百度有一個總監，試圖拿一套 PPT 包打天下，卒。

彙報第一大原則就是搞清楚這兩個問題：

• 誰來聽這次彙報？

• 你要他（們）做什麼？

所以，請拿出紙筆，寫下這次彙報會最重要的聽眾，他不出席，彙報會就沒有意義：

董事長。

好，董事長會來，請寫下你要董事長做什麼：

有幾件跟錢相關的事情彙報，其中有幾件需要董事長拍板。

那麼，我們來看一下彙報目錄，這樣行不行：

1. 集團公司的組織架構

2. ×××後的人力成本變化

3. 集團職級薪酬體系制度

4. 人力成本相關問題

可以嗎？

董事長看了這個目錄，可能心中默念這些事兒跟我有毛關係，這不都是你們人力資源部自己的事兒嗎，叫我來幹啥。

所以，我們要學會把自己代入：如果我是董事長，我希望聽到什麼。

所以，彙報目錄最終改成了這樣：

• ×××後的人力成本變化

• 為什麼要建立合規的市場化職級薪酬序列體系

• 福利、補助等待拍板問題

這樣看上去稍微好一些。

有一次，一個項目一期三方已聯調完畢，準備上線試運行，我召集了一個多方項目會議。講的過程中，對方董事長倒沒說什麼，CEO連著問了好幾次：你需要我做什麼？你需要我推動什麼？

我這才發現，絕大多數內容都是信息同步，其實並沒有什麼待拍板的東西，汗。

還有一次，跟老大過會，還沒說幾句，老大就不聽了，拿起筆來又開始畫圖了，用他的話說，教教我們怎麼開展工作，我們灰頭土臉地回來了。

為什麼呢？

其實彙報中有多處疑問，但由於相應負責人出差，找不到他 PK，所以疑問就擱在這兒了。老大要求我們彙報時，我們就單純地想跟他說有這麼些個疑問點。

但對於集團 CEO 來說，要麼你整出已經被各方確認的最終結果，要麼代表你推不動，想找 CEO 訓人。

所以，一定要想清楚：

• 這個彙報會，你打算拋出什麼問題？

• 拋出的問題只有兩個選擇：

1. 給出幾個解決方案，讓領導做選擇題；

2. 給出責任方，讓領導 Push 他，或者罵他。

B，給出背景

——不要隱藏假設

上次我們向董事長彙報人力成本中的年終福利問題時，原本就是這麼一句話：

基於××互聯網的公司定位，應當順應市場規則，明確非強KPI崗位，即不享受業績傭金的崗位執行×××年終福利制度。

但這裡隱含了兩個前提，第一假設董事長知道什麼是 ×××年終福利制度，第二假設董事長了解××互聯網公司都執行這樣的福利制度，這是不對的，要把背景講清楚。

所以我們按照下面的結構重新寫了這頁PPT：

• 市場情況調研：列出BAT和其他一二線互聯網公司的年終福利執行策略；

• 列出本集團執行此年終福利的發放範圍和成本測算；

• 指出沒有這項制度會怎麼樣。

這就是我之前在《為什麼重組一家集團公司要從梳理部門職責和崗位職責開始？——從定戰略、搭班子、帶隊伍說開來》一文中所說的自上而下的表達。

C，金字塔原理和總分總

——幫助領導順利切換上下文

前述說白了就是職場溝通里的金字塔原理。

我們天天在干，天天在想，我們對事情來龍去脈非常清楚，總會誤以為別人也都很清楚。但領導真的不一定清楚，上下文也沒切換進來，所以請不要一上來就直接拋出問題，領導連你的主營業務是啥、你的部門是啥、你是幹啥的都還沒搞明白呢，就直接說到業務細節，你讓領導怎麼決斷？

所以一定要向聽眾簡明扼要地鋪墊業務背景，即：

• 問題背景

• 問題現象

• 問題解決方案，或問題責任方

• 需要領導做什麼

但如果問題特別複雜，需要好幾頁PPT，為了保證領導不陷入細節，迷失在 PPT 里，彙報講究『總分總』原則，先總結後具體的表達順序。所以，你可以給問題套個帽子：

• 我們為什麼要面對這個問題，我們最終會做一個什麼決定

• 問題背景

• 問題現象

• 問題解決方案，或問題責任方

• 需要領導做什麼

知乎上有一個人對金字塔原理這本書做了一個形象的讀書筆記，我摘取其中一張表，大家可以琢磨一下他說的對不對：

/*知乎上一個人的《金字塔原理》讀書筆記 《金字塔原理》這樣的書應該怎樣閱讀，讀起來會不會有很累的感覺？ - 知乎*/

他這張表裡的「老闆」，應該還只是一線指揮官，對於下屬若干家一級公司的集團 CEO 來說，背景和目標還是很重要的，否則他何以做出決斷。

但他表達的意思是對的，得根據聽眾的屬性，調整內容編排，做到重點突出。

D，不要開啟新故事

——不要逼領導按你的思路走

有一次，老大和某一級公司過了一遍業務流程和業務模式，因為問題現場難以解答，所以老大帶著梳理了下次會議的大邏輯，請一級公司CEO回去按照這個邏輯做好彙報準備。

結果，第二天一彙報，完全不是之前的那個邏輯，彙報人又開啟了新篇章，老大聽了一會兒就叫停了，合轍上次會白開了，你逼著領導重新理解。

所以，領導跟你過會，跟你現場說好了的彙報邏輯，下次一定要按照這個來，否則溝通成本太高。

E，給人選擇的權利

——條條大路通羅馬

大多數人的彙報邏輯是，我要這麼這麼做，請領導同意。

這種思路是錯誤的，也是危險的。

彙報人大都是個聰明人，邏輯一定是自洽的，聽上去一定能自圓其說，但這不是領導想要的效果。

舉個例子，作為集團 CTO 的我希望聽到的是，供應鏈管理有六大核心業務流程，每個核心業務流在業界有 N 種模式。對於核心業務一，發展初期採用模式一，還能說清楚為什麼不用模式二三四，後期在什麼條件下採用模式二，為什麼不用模式一三四。

即，既要論證自己要怎麼做，又要論證為什麼不那麼做，否則每次都只給出一條路，讓領導拍板，那領導還拍啥呀，騙傻子呢？

F，為你的決定找到主邏輯

——別生拍啊

在一個市場化的公司里，我們每一個人都會面對第三方的質詢：你為什麼這麼做？

Q：你為什麼這麼定價？

Q：你為什麼採購這個媒體（廣告位）？

你至少也是個總監，你的每一個決定至少都應該有一個主邏輯。不能真的是拍腦袋拍出來的，股東不能為你的這種行為負責。

你可能心想，這個策略真的是拍出來的。那好吧，還有一招，市場公允價是什麼？或者說同領域和相近領域，其他公司是怎麼做的？我對標，我錨定，總行吧？

所以，可以這麼回答：

A：對標公司的加盟費為每年12萬元，考慮到我的商譽不如它，我初期收取每年10萬元。

A：我會先做一個小流量測試，計算 ROI（成單總金額/媒體採購費用），如果 ROI 大於 15，我才會簽署正式合作合同。

G，其他一些細節

1）PPT 里過於細節的幻燈片，可以放在 PPT 最後面（THANKYOU後面）。這樣，領導真要問起這個細節，可以很快展示出來。

2）PPT 里的數據出處，一定要放在演示電腦里，領導真要問起這個數字怎麼算出來的，立刻就可以展示 Excel 文件。

3）要有命名能力。這個事情有些玄妙，很多人都掌握不了，下次詳細展開說。

-EOF-

附贈：

1，最強豚骨面，不知道是哪個公司的生態…………

2，RT @向小田：每次覺得自己混得還行的時候，就背起書包四處走走，讓中介帶著看幾套房，就什麼都清醒了。//What doesnt kill you makes you stronger

3，RT @於賡哲: 麥當勞當年在英國打過一次蕩氣迴腸的戰役，英國本地一家漢堡店推出「四分之一磅牛肉餅漢堡」，麥當勞當仁不讓推出「三分之一磅牛肉餅漢堡」，結果麥當勞慘敗，因為當地人普遍認為四分之一大於三分之一。//論中國或最贏之必然性

4，#才知道# 家學淵源啊，原來馬雲的父親馬來法長期擔任浙江省曲協領導，從事著浙江曲藝的理論和史料研究工作，難怪馬雲口才和現場感那麼好呢。馬雲也愛好曲藝、戲曲，曾有媒體報道說，馬雲小時候受父親影響曾上台表演過相聲。

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