如何向上做彙報?#職場生存筆記#
鄭昀 2017/2/7 最後更新於2017/3/18
本文適用於:市場化公司的Director及以上員工
提綱:
場景代入——到底講給誰聽?
給出背景——不要隱藏假設
金字塔原理和總分總——幫助領導切換上下文
不要開啟新故事——不要逼領導按你的思路走
給人選擇的權利——條條大路通羅馬
為你的決定找到主邏輯——別生拍啊
其他一些細節
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我們每個人都可能要面對董事長或CEO彙報,為什麼自己過會的時候說得好好的,到老大那兒直接把拍回來了呢?
被老大滅了無數次後,終於反思出一些彙報基本原則,能讓我們在彙報時不顯得那麼傻和二。
A,場景代入
——到底講給誰聽?
曾經百度有一個總監,試圖拿一套 PPT 包打天下,卒。
彙報第一大原則就是搞清楚這兩個問題:
誰來聽這次彙報?
你要他(們)做什麼?
所以,請拿出紙筆,寫下這次彙報會最重要的聽眾,他不出席,彙報會就沒有意義:
董事長。
好,董事長會來,請寫下你要董事長做什麼:
有幾件跟錢相關的事情彙報,其中有幾件需要董事長拍板。
那麼,我們來看一下彙報目錄,這樣行不行:
集團公司的組織架構
×××後的人力成本變化
集團職級薪酬體系制度
人力成本相關問題
可以嗎?
董事長看了這個目錄,可能心中默念這些事兒跟我有毛關係,這不都是你們人力資源部自己的事兒嗎,叫我來幹啥。
所以,我們要學會把自己代入:如果我是董事長,我希望聽到什麼。
所以,彙報目錄最終改成了這樣:
×××後的人力成本變化
為什麼要建立合規的市場化職級薪酬序列體系
福利、補助等待拍板問題
這樣看上去稍微好一些。
有一次,一個項目一期三方已聯調完畢,準備上線試運行,我召集了一個多方項目會議。講的過程中,對方董事長倒沒說什麼,CEO連著問了好幾次:你需要我做什麼?你需要我推動什麼?
我這才發現,絕大多數內容都是信息同步,其實並沒有什麼待拍板的東西,汗。
還有一次,跟老大過會,還沒說幾句,老大就不聽了,拿起筆來又開始畫圖了,用他的話說,教教我們怎麼開展工作,我們灰頭土臉地回來了。
為什麼呢?
其實彙報中有多處疑問,但由於相應負責人出差,找不到他 PK,所以疑問就擱在這兒了。老大要求我們彙報時,我們就單純地想跟他說有這麼些個疑問點。
但對於集團 CEO 來說,要麼你整出已經被各方確認的最終結果,要麼代表你推不動,想找 CEO 訓人。
所以,一定要想清楚:
這個彙報會,你打算拋出什麼問題?
拋出的問題只有兩個選擇:
給出幾個解決方案,讓領導做選擇題;
給出責任方,讓領導 Push 他,或者罵他。
B,給出背景——不要隱藏假設
上次我們向董事長彙報人力成本中的年終福利問題時,原本就是這麼一句話:
基於××互聯網的公司定位,應當順應市場規則,明確非強KPI崗位,即不享受業績傭金的崗位執行×××年終福利制度。
但這裡隱含了兩個前提,第一假設董事長知道什麼是 ×××年終福利制度,第二假設董事長了解××互聯網公司都執行這樣的福利制度,這是不對的,要把背景講清楚。
所以我們按照下面的結構重新寫了這頁PPT:
市場情況調研:列出BAT和其他一二線互聯網公司的年終福利執行策略;
列出本集團執行此年終福利的發放範圍和成本測算;
指出沒有這項制度會怎麼樣。
這就是我之前在《為什麼重組一家集團公司要從梳理部門職責和崗位職責開始?——從定戰略、搭班子、帶隊伍說開來》一文中所說的自上而下的表達。
C,金字塔原理和總分總——幫助領導順利切換上下文
前述說白了就是職場溝通里的金字塔原理。
我們天天在干,天天在想,我們對事情來龍去脈非常清楚,總會誤以為別人也都很清楚。但領導真的不一定清楚,上下文也沒切換進來,所以請不要一上來就直接拋出問題,領導連你的主營業務是啥、你的部門是啥、你是幹啥的都還沒搞明白呢,就直接說到業務細節,你讓領導怎麼決斷?
所以一定要向聽眾簡明扼要地鋪墊業務背景,即:
問題背景
問題現象
問題解決方案,或問題責任方
需要領導做什麼
但如果問題特別複雜,需要好幾頁PPT,為了保證領導不陷入細節,迷失在 PPT 里,彙報講究『總分總』原則,先總結後具體的表達順序。所以,你可以給問題套個帽子:
我們為什麼要面對這個問題,我們最終會做一個什麼決定
問題背景
問題現象
問題解決方案,或問題責任方
需要領導做什麼
知乎上有一個人對金字塔原理這本書做了一個形象的讀書筆記,我摘取其中一張表,大家可以琢磨一下他說的對不對:
/*知乎上一個人的《金字塔原理》讀書筆記 《金字塔原理》這樣的書應該怎樣閱讀,讀起來會不會有很累的感覺? - 知乎*/
他這張表裡的「老闆」,應該還只是一線指揮官,對於下屬若干家一級公司的集團 CEO 來說,背景和目標還是很重要的,否則他何以做出決斷。
但他表達的意思是對的,得根據聽眾的屬性,調整內容編排,做到重點突出。
D,不要開啟新故事——不要逼領導按你的思路走
有一次,老大和某一級公司過了一遍業務流程和業務模式,因為問題現場難以解答,所以老大帶著梳理了下次會議的大邏輯,請一級公司CEO回去按照這個邏輯做好彙報準備。
結果,第二天一彙報,完全不是之前的那個邏輯,彙報人又開啟了新篇章,老大聽了一會兒就叫停了,合轍上次會白開了,你逼著領導重新理解。
所以,領導跟你過會,跟你現場說好了的彙報邏輯,下次一定要按照這個來,否則溝通成本太高。
E,給人選擇的權利——條條大路通羅馬
大多數人的彙報邏輯是,我要這麼這麼做,請領導同意。
這種思路是錯誤的,也是危險的。
彙報人大都是個聰明人,邏輯一定是自洽的,聽上去一定能自圓其說,但這不是領導想要的效果。
舉個例子,作為集團 CTO 的我希望聽到的是,供應鏈管理有六大核心業務流程,每個核心業務流在業界有 N 種模式。對於核心業務一,發展初期採用模式一,還能說清楚為什麼不用模式二三四,後期在什麼條件下採用模式二,為什麼不用模式一三四。
即,既要論證自己要怎麼做,又要論證為什麼不那麼做,否則每次都只給出一條路,讓領導拍板,那領導還拍啥呀,騙傻子呢?
F,為你的決定找到主邏輯——別生拍啊
在一個市場化的公司里,我們每一個人都會面對第三方的質詢:你為什麼這麼做?
Q:你為什麼這麼定價?
Q:你為什麼採購這個媒體(廣告位)?
你至少也是個總監,你的每一個決定至少都應該有一個主邏輯。不能真的是拍腦袋拍出來的,股東不能為你的這種行為負責。
你可能心想,這個策略真的是拍出來的。那好吧,還有一招,市場公允價是什麼?或者說同領域和相近領域,其他公司是怎麼做的?我對標,我錨定,總行吧?
所以,可以這麼回答:
A:對標公司的加盟費為每年12萬元,考慮到我的商譽不如它,我初期收取每年10萬元。
A:我會先做一個小流量測試,計算 ROI(成單總金額/媒體採購費用),如果 ROI 大於 15,我才會簽署正式合作合同。
G,其他一些細節
1)PPT 里過於細節的幻燈片,可以放在 PPT 最後面(THANKYOU後面)。這樣,領導真要問起這個細節,可以很快展示出來。
2)PPT 里的數據出處,一定要放在演示電腦里,領導真要問起這個數字怎麼算出來的,立刻就可以展示 Excel 文件。
3)要有命名能力。這個事情有些玄妙,很多人都掌握不了,下次詳細展開說。
-EOF-
附贈:
1,最強豚骨面,不知道是哪個公司的生態…………
2,RT @向小田:每次覺得自己混得還行的時候,就背起書包四處走走,讓中介帶著看幾套房,就什麼都清醒了。//What doesnt kill you makes you stronger
3,RT @於賡哲: 麥當勞當年在英國打過一次蕩氣迴腸的戰役,英國本地一家漢堡店推出「四分之一磅牛肉餅漢堡」,麥當勞當仁不讓推出「三分之一磅牛肉餅漢堡」,結果麥當勞慘敗,因為當地人普遍認為四分之一大於三分之一。//論中國或最贏之必然性
4,#才知道# 家學淵源啊,原來馬雲的父親馬來法長期擔任浙江省曲協領導,從事著浙江曲藝的理論和史料研究工作,難怪馬雲口才和現場感那麼好呢。馬雲也愛好曲藝、戲曲,曾有媒體報道說,馬雲小時候受父親影響曾上台表演過相聲。
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