老K的獵頭自省之二——我為什麼說其實我對獵頭什麼都不知道
文 | 老K 編輯 | 西北偏北
直接上貨，反思 & 復盤。
1、KA還是PS
有關KA模式和PS模式，業界一直多有爭論。客觀來看，無論是哪種模式，都有做得非常成功的公司，而且時至今日，採用KA模式的獵頭公司還是居多數。
拋開有關這兩種模式的複雜解讀和展開，簡單來講，KA模式就是根據職位找人，PS模式更多的是根據人來匹配職位。兩種模式各有特點，背後的邏輯也各不相同，適用的市場場景各異。
通常來看，當一個市場上人才需求方處於強勢的時候，KA會是更有效率的模式；而當候選人處於供不應求的狀態時，PS顯然效率更高。
但在實際操作的時候，情況可能會複雜很多。一個獵頭公司會有很多的職位領域，有的還是跨行業運作，有的領域候選人是強勢資源，有的則是客戶方居於主動，那麼在構建整體公司的架構和模式時，究竟該是KA，還是PS？
或者說，KA和PS有沒有可能並存，如果並存的話，整體流程該怎樣設置，這是很大的困惑。
2、有關合伙人制
在多數以人為核心生產要素的行業中，合伙人制是一個標配。如諮詢公司、律師樓、基金，當然肯定包括獵頭公司。這些行業之所以採用合伙人制，一個很重要的原因就在於某個業務單元很容易自成體系，獨立執業的顯性門檻都不會太高。為了平衡利益分配，也為了更大程度的資源共享，合伙人制應運而生。
但在合伙人制的建立過程中，股權結構的拆分，長期權益和短期收益的平衡，治理權的分層，單體公司還是多層控股參股結構，都不是輕易就能梳理清楚的。再加上合伙人的晉陞和退出，標準的選擇，單層合伙人還是多層合伙人架構，同城和異地的管控機制等等，委實都是叫人頭大的事情。
3、有關顧問找不到人
無數的獵頭團隊管理者可能都有過這樣的體驗，方法都教了，資源也都給了，指標也都設置了，獎懲方案也通過了，你無數的招都用過了，但手下的人就是找不到人，找不到好人，或者找到的好人不夠多。一邊是客戶那邊催命一樣地逼你，一邊是顧問瞪著熬夜加班過後的黑眼圈無助地看著你，你是不是會有一種徹頭徹尾的無力感。
你有沒有不知道，反正我有。
這是我近期在參詳的重大問題，似乎看到了一點曙光，但還有待更多的實踐來驗證，如果我找到了好方法，一定和大家分享。
4、有關單子的構成
還處於單子不夠做的狀態的獵頭顧問或者是獵頭公司可以大致忽略這一條。
有關一段時間積澱的公司可能都會面臨這樣的難題。單子太多，良莠不齊，有好做的，有不好做的，有可以短期做的，也有需要長期跟的，有開始不好做，後來經過努力變得好做的，也有初期看上去好做，但越做越麻煩的，等等等等。
於是當你做資源匹配和力量投入時，單子的甄別和分層操作就成為一個重大命題。
在我們的分層中，
目前會把單子分為這麼幾個類別。
嘗試性推薦的單子：剛剛開始合作，經過初步判斷，你覺得可做。但因為需求並沒有經過候選人推薦的驗證，所以需要先推幾個人試試水。這是必做的單子。
快單：你通過簡單的公開資源的尋訪，或者是你既有的資源就可以解決的，不需要專項拓展新資源的，無論是不是你目前專註的方向，都是必做單。
專註領域內的單子：每一個顧問都有自己擅長的領域，在此領域內的單子，無論是否好做，都需要長期耕耘。這也是必做單。
其他單子：不屬於上述任何一種性質的單子，如果碰上人就推，如果碰不上，堅決不做，別想著撞大運。
難點在於，這些單子的甄別有時並沒有那麼簡單，而且在一個時間段內，你該怎麼調整上述各類單子的比例，以達成效率的最大化，是個不好解決的問題。快單做多了，影響長期交付能力；難的單子太多，短期效益得不到體現，顧問們的積極性和耐心都是挑戰。
5、有關流程
獵頭大的流程有十幾個，但往下細分，是可以衍生出上百個流程點的。
舉個簡單的例子，我們曾經有一個候選人，開車去面試，因為面試公司附近很難停車的問題沒有提醒到，候選人開車轉了一圈發現找不到車位，就走了。就這麼一個小小的問題沒有顧及到，之前所有尋訪和說服的努力就都白費了。
獵頭行業是標準的服務業，服務業的特點就是需要細節的極致。長長的服務鏈條，上百個流程點串起來，無論哪一個點出了問題，都可能導致突然的斷鏈，無法得到預期的結果。
這麼多的流程點，該如何細化，標準化，並在上百家客戶、上千個職位、數十人的團隊、成千上萬的候選人所構成的複雜體系中生根落地，絕對不是一件簡單的事情。
6、有關客戶的分層管理和業績構成
有的客戶一年可以為你帶來數百萬的收入，你該怎麼提升服務體驗，配置怎樣的資源。
有的客戶需要你持續地去溝通推進，才能有所產出，你是做還是不做，是深做，還是淺做。
有的客戶當前沒有什麼好單子，但很可能後期會大力擴張，你該如何保持關係，以等到可以吃到肉的那一天。
一個公司無論是幾百萬還是數千萬的收入，合理的客戶業績構成比例應該是怎樣的？大中小客戶的比例是2:5:3，還是3:3:4。
7、有關團隊的選擇標準
獵頭行業普遍的人員素質不算高，可打交道的卻是各類中高端人才，這算是行業中最大的錯配了。
你選擇高素質的人才加入，但如果整體運作水平提不上去，收入和成就上不來，人也留不住。
但你如果按照低的標準來建隊，公司肯定沒有大的發展，人均單產也就是20萬，乾的就是中介的體力活，牛逼的人就更別想進來了。
這又是一個先有雞，還是先有蛋的邏輯困局。
8、有關團隊的汰換節奏
我經常說，獵頭這工作不適合大多數的人。和說相聲的一樣，只有兩種人，一種是會說相聲的，一種是不會說相聲的，不存在從1到10的十個等級來分出好壞，有的人說了一輩子相聲，但他就還是不會。
獵頭可能也一樣，有的人就是會做獵頭，有的人別看做了很多年，但到頭也做不出來。
在建立一支獵頭團隊的過程中，我們都知道這是一個高汰換的行業，但整體團隊素質的提升又不是一個一蹴而就的靜態過程，而是逐步前行的。
你初始的時候按照一個標準來建立團隊，隨著時間的推移，有的人前進了，有的人維持現狀，有的人掉隊了，那麼會產生第一輪汰換，按照前進的那批小夥伴來確立更高的標準，然後就是另一輪的汰換，如此循環往複，團隊的態勢才可以逐步提升。
但在這樣的前進過程中，創始人的成長就顯得極其重要了，你的小夥伴在成長，如果你的速度不夠快，你就成為了最大的天花板。
我的困境就在於，第一，自己如何不斷地摸到更高的門檻，第二，這種汰換節奏該如何把握。
9、有關團隊的培養
這又是一個生死攸關的命題。
無數的獵頭公司是倒在這個門檻前的。
這些年我在帶團隊中，經常會走入一個誤區——我所用的方法並不適用於所有人，所以有時聽我的沒用。
比如和候選人的溝通，我所用的話題和思路顯然不適合大多數小白，於是，把他們帶在身邊，聽我來溝通，也許會有一些啟發，但更多的恐怕是迷茫。所以這樣的方式就不是好的培養方式。我也許應該讓他們主談，我在旁邊聆聽，過後給予適當的總結和提示。
不同階段的顧問，需要的培養點是不同的。一個團隊中，各個階段的顧問都有，於是如何建立個性化，同時又是體系化的培養機制，就像我們從小學到高中的語文教學體系一樣，小學該學什麼，中學該學什麼，高中該學什麼，是我們今年要核心突破的要點之一。
10、行業人才分布
這又是讓我十分汗顏的地方。從業十年了，團隊中對於各個細分職位領域的行業人才分布和詳細的組織架構竟然沒有清晰的認知。說起來都是模稜兩可，這實在是大大的不該。
看來這十年的時間都讓狗吃了。
11、人才成長密碼
好的獵頭是必須要成為候選人的職業顧問的。
要成為這樣的職業顧問，就必須要對某一條職位線上的成長路徑和核心要點如數家珍。
比如一個20萬的產品經理和40萬的產品經理到底有什麼不同，你不能只是用工作單位、工作經驗、項目經歷等粗淺的維度來解讀這個問題，而是要從能力素質模型的角度來勾畫出當中關鍵的要點所在。
比如一個HR今天是15萬年薪的小BP，那麼在未來的3年中，他應該在哪些地方，通過什麼樣的成長方式，可以成長為一個市值30萬，或者是40萬的大BP，或者是人力資源經理。
這些都是需要一支獵頭團隊通過大量的職位操作，了解大量的候選人，並且還要有意識地去總結分析，才能得出的人才成長密碼。
遺憾的是，不論是我們，還是市面上幾乎所有的獵頭公司，在此都有巨大無比的差距。
這也就難怪候選人那麼不待見獵頭了。
結語
其實要總結的還有很多。但考慮到篇幅問題，先寫這麼多吧。去年的文章大多太長，讀起來比較費勁。我改！！
獵頭實在是一份很有意思的工作，至少到目前為止，我仍深陷其中，樂不思蜀。
以上所列的困惑點，也是我們今年核心要解決的問題。我沒想別的，我就是覺得中國的獵頭行業不該是目前這樣一副操蛋德性，我改變不了別人，但我可以改變自己，我可以帶著我們的團隊一起來改變。
第一季度轉眼就過去了，你的思考與復盤進行了嗎？年初的計劃完成情況如何？
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