產品經理工作概述(下)

導讀

前文已經和大家提及到了產品經理工作的前三個階段，名為接受任務，分析，產品設計，這篇文章則和大家聊聊我們工作中的後四個階段，即交付產物，跟進進度，驗收發布，結果分析

交付產物

我一直信奉團隊至上的觀點，個人的力量無論多麼強大，也需要團隊的支撐。

我們在工作中，常常感嘆，有一位助理多好，那就能幫我們分擔許多工作了。

我們希望有位助理，或者有人協助，本質上是對個人能力的一種危險預警，潛意識在告訴我們，你不行了，你需要團隊

正確處理團隊關係，高質量提供交付產物，是我們獲得團隊幫助所必須要付出的代價。

與不同角色合作，需要交付不同的產物，需要記住的是，沒有誰是誰肚子里的蛔蟲，也不要寄希望和誰心意相通，正如我們無法揣測BOSS的想法，放之他人，也是相同的。

在我們與團隊合作的過程中，90%以上的分歧，不愉快都是因為產品經理沒有嚴謹的對待自己交付的產物。

原型圖和需求文檔 是我們最基礎的兩份輸出產物，可直到現在，仍然有許多產品經理以思維，思考的名譽，剝削產物的意義。

產品經理確實是一個強思考的行業，但這不代表我們不需要執行，不需要輸出。不需要將我們的思考過程交付給團隊。

我把我應該做的做完，我就成功了，置於對方有沒有做完，抱歉，這不是我的責任，可我們真的知道自己應該做哪些事情嗎？

絕大部分的時候，我們是不知道自己要做哪些事情的，這是這類角色的一個特性，似乎沒有人為我們安排明確的任務，於是，我們出現了各種問題，各種花式秀矛盾，如果我們是開發人員，我大概會這麼說。

你不是來寫代碼的，你是來寫bug的

我們來簡單羅列一下要交付的產物

原型圖，原型全景圖，需求文檔，變更記錄，業務流程圖，數據流向圖，迭代故事，材料準備，溝通，調整

並沒有完全列舉完，我並不想去堆砌交付產物，這似乎沒有價值。

交付產物並不是越多越好，而是越有效越好

以需求文檔舉例，我們可以看看自己寫的需求文檔，是否方便研發閱讀，是否有歧義，是否已經將功能大部分都覆蓋了，一份好的需求文檔可以極大的增加團隊效率，減少低效時間的耗損。

我曾關注過一個現象，相同的團隊，相同量級的需求，實際開發中所消耗時間的差異高達 60% 期間，發生變化的只是需求文檔更為精緻，交付產物質量更高。

仔細想想，平時耽誤團隊時間的，不恰恰是因為需求描述不清晰產生的溝通成本，調整成本，以及由於需求顆粒度不夠導致的變更成本嗎？

而這些問題，只是需要提高我們交付產物的質量，就能有效解決。

所謂的交付產物 是指接力的介質，產品經理所需要做的事情做好了，然後慎重的將我們的努力交給我們的團隊。

這是一個很莊重的儀式，很嚴肅，是對團隊的尊重，也是對自己的尊重。

在野外，我們獵殺了一頭野豬，大概有100kg，我們嫌棄搬運太重了，就只切了一條豬腿，帶回部落，大概只有10kg

當我們再回到狩獵地時，被獵殺的野豬已經被其他野獸吃完了。

野獸就是我們所接受的任務，由於嫌棄麻煩，我們很粗暴的對待自己的原型圖，很粗暴的對待需求文檔，對待我們的交付產物。

似乎是沒有時間，實際上只是因為我們偷懶，而且還是很不聰明的一種偷懶。

如果用正確的方法畫原型圖，寫需求文檔，你會發現，這樣才是最大限度的偷懶。

現在你知道如何面對交付產物了嗎？ 他並不難，只是需要我們額外的細心，額外的認真，同時，也需要我們尊重團隊，尊重自己。

切忌將產品經理等同於思考者，我們除了強思考以外，也是團隊中的一份子，思維固然重要，團隊力量卻遠勝於個人的思維

想的再多，做不出來，有什麼作用呢？

跟進進度

產品經理需要跟進版本進度，毫無疑問，我需要再強調一下，只有思想，只有想法，是無法做好產品經理的，我們不缺少想法，每一天我們都有許多想法，成出不窮。

2011年，在我第一次創業時，認識了一位灰色產業的朋友，他告訴了我一個很棒的想法，他想要消滅錢包，消滅現金。

人們每天買東西要帶錢包，多麼麻煩，還要找零，現在手機那麼方便，做個軟體出來，直接掃一下就能付錢，多方便

光是手機付費還不夠，金額太高，用手機也不方便，我們還得帶個手機，最好還是刷身份證，刷臉，這樣什麼都不用帶，要付錢的時候，掃一下臉就好了。

很遺憾，他不是馬雲，也不是馬化騰，他只是一位不那麼普通的普通人，現在，人們手機支付已經非常方便了，平時的生活中，我也很少再用現金了。

移動支付產品經理的想法與我這位朋友的想法並沒有什麼不同，但將想法實現出來卻是截然不同的兩個概念。

想法固然重要，但也只是重要，真正起到決定因素的，還看我們的做法。

當我們把產物交付給團隊以後，我們的事情並沒有結束，你需要留意一下，此時你的身份已經變化了。

你的產品從交付的時候開始，出現了變化， 此時，團隊就是你的產品，團隊效率就是你的產品質量。

如果一個團隊中沒有更高的角色，那產品經理就是這個團隊的leader，產品負責人就要對這個產品負起責任，還要對這個團隊負起責任。

早會，需求卡片，周會，進度跟蹤，風險報警，日報，周報，需求調整，需求管理，資源協調

這些是我們最常看見的在交付後的任務，儘管我們在交付產物之前，有做技術調研和需求評審，但這並不能保證在開發過程中出現需求障礙。

實際上，無論我們的技術調研和需求評審做的多麼細緻，總會出現意料之外的問題，這是因為我們的開發同學，在技術調研和評審時，只能根據大概情況進行預測，而在執行時，卻會考慮的更深更全面。

在研發階段，開發會遇到一些較為複雜的需求，會消耗較多的時間，此時，我們就需要根據開發的反饋進行再評估。

慎用 技術強攻關，大部分的產品並不是以技術決定勝負的，超過80%的團隊，並不需要過於強硬的技術，尤其是小團隊，初創團隊。（技術性項目例外）

在我接觸的許多項目中，再也沒有任何一個方法比修改產品方案更快捷了，當出現研發障礙時，修改需求方案，能夠節省1天至1個月以上的時間，這需要我們每天跟進跟進研發進度

仔細想想，我們真的有必要花費這麼大的成本去實現某個功能嗎？

當我們參與到進度跟進時，會收穫許多的調整，為了避免出現需求不統一，也是為了提高交付給測試同學的產物，我們還需要對需求進行有效管理。

需求管理

目的：統一需求，提高需求溯源性，也是為了測試時能依據最新的，正確的需求進行測試，減少我們的溝通成本，也減少需求的不確定性

需求本身首先要能被管理，我並不提倡word版本的需求，也不提倡原型圖上寫需求，兩者皆因為 需求無法被管理

其次，當需求評審以後，不再對已評審的需求進行編輯和刪除操作，原則上，我們將以 取消和新增的狀態進行標示。

同時，我們還要維護變更記錄，讓變更原因，變更內容清晰可見。

這並不是一件簡單的事情，需要我們掌握一些方法，比如嘗試用excel來編寫需求文檔，並且在需求文檔的撰寫過程中，遵守一些規範。

資源協調

產品開發過程中，其實需要用到很多資源，包括內部的和外部的。

當我們需要使用第三方系統時，需要為開發同學準備好第三方系統的賬號，key或者其他什麼，比如第三方統計，第三方圖片處理，第三方登錄，第三方地圖

而內部的資源集中體現在介面API 和設計圖輸出上，許多時候，我們都是由前端驅動的，我們設計的多數是前端的產品，比如APP， H5 ，WEB， PC ，但前端的功能需要依賴後端的介面，以及UI的效果圖。

等介面，等設計圖，這兩種時間的耗損雖然很可惜，但卻是我們經常遇見的問題，如何妥善的安排資源，如何取捨，便是我們要做的資源協調，盡量的減少等待，這需要我們知曉各個功能的優先順序，複雜度，儘快進入並行軌道，避免等待

驗收發布

我帶產品團隊時，會經歷兩次驗收，這裡提到的驗收是整體驗收，我並不是很提倡在開發過程中頻繁打包，但我也很理解許多團隊，都會頻繁的打包驗收。

當開發階段結束後，測試介入前，產品經理有義務進行一次驗收，目的是確保主要功能邏輯與需求符合，沒有遺漏需求功能，可以稱之為需求驗收。

當測試結束後，產品經理還需要再進行一次驗收，目的是確保產品無明顯Bug，能夠正常使用，此時，才是真的產品驗收。

需求驗收

有時，我們需要做好心理準備，也許開發實現的功能與我們的想像的有所區別，甚至南轅北轍。

我們首先需要確認一下，有沒有需求遺漏的，通常情況下，會有開發漏做了部分功能，此時，我們就要判斷這部分功能是否可放到下個版本迭代，還是當前版本非常重要的功能。

面對一些實現效果與預期效果不一致的功能，我們還要冷靜的分析判斷，開發這樣的調整，能否接受，如果能接受，那就要根據調整結果，來修訂我們的交付產物

原則上，我們希望儘快的切換軌道，需求驗收是一個階段，更多的卻是一個節點，我們要把關，但也要靈活，盡量避免過多時間的反覆調整

如何判斷哪些需求調整是可被允許的，哪些需求遺漏是可悲允許的，便是我們在這個階段所需要鍛煉提升的技能，MVP原則在這個環節也是適用的。

產品驗收

確保產品上線沒有明顯BUG，不只是測試同學的職責，也是產品經理的職責，當然，我們無法像測試同學一樣細緻，成體系，成規範的進行模擬操作。

但我們卻可以從自己的角色出發，確保主要路徑不出明顯bug，我們需要保證業務是正常的，核心功能是能被使用的，大部分使用場景是沒有明顯Bug的。

同時，產品驗收階段也是我們對需求邏輯的最後審核階段，我們的業務邏輯，功能邏輯這樣做是否正確。

這需要我們站在用戶的角色，真實的進行體驗，可以說產品驗收時，我們便是這個新功能的第一位真實用戶

當我們已經完成產品驗收了，此時，我們就會通知開發同學。

沒有問題，可以打包了

打包的意思是將已經驗收的程序獨立生成安裝包，在android平台，我們往往需要打多個渠道包，每個渠道一個唯一的標示，這樣我們就能知道我們的用戶都是從哪裡下載的。

當然，發布一個版本可不是這麼簡單的。

產品發布

從硬性角度來講，我們要為產品發布準備一些材料，比如更新文案，上傳安裝包以供審核，特別是IOS平台，要預算3-7天的時間進行審核，且可能審核被拒絕。

從軟性角度來講，當我們發布一些特殊的版本時，還需要配合運營的規劃擬定發布策略，必要時，可以封包待發布

即，我們將可發布的版本準備好，但卻不真的發布，等待機會成熟，再進行發布。

為什麼在一些重要節慶日，成熟的產品都能準時準點的上線特殊版本呢？比如聖誕節版本，如果延期一兩天，是否表示這個版本的時間完全浪費了，畢竟聖誕節可不會等你兩天。

特殊的版本，我們往往會提前將安裝包準備好，進入封包待發布的狀態，只要等待某個特定的時間，便可以直接發布版本

結果分析

這是最後一個環節了，也是最容易被大家忽視的環節，我們習慣性的將希望寄托在下個版本，寄托在下個功能，卻很少對結果進行分析。

當我們產品已經發布了，此時要注意觀察相應，觀察數據，通過實際市場結果，我們再來思考和評估。

這個功能是否被用戶所喜歡，用戶使用情況怎麼樣？有沒有提高的方法？

我們知道一個頁面，不同的位置，人們的點擊慾望是不一樣的，相同的發布功能，以點擊次數來判斷，右上角的發布只佔底部菜單的發布的1/10。

我們需要通過產品發布後的結果來持續的去改進，去分析，為下一個版本提供總結性材料。

作為產品經理而言，我們所設計的功能，應該是越來越有效的，而不是越來越多的，我至今仍然記得一個案例。

某網站，進行了一次改版，改動內容是將註冊 的按鈕做的比以前更突出了一些，新版本的網站，註冊率比老版本的提高了30%

這裡提升的是註冊率而不是絕對值，因此我們可以忽略運營或者市場情況帶來的影響。

如果我們每次發布後，不對結果進行分析，我想一年經驗和兩年經驗，區別真的不大，甚至再做到第三年，第四年也是相同的。

我們在入門的時候，是以能做出產品為目的的，但當我們能做出來以後，就要學會去分析，去改進，而不是一層不變

文末撒花

這次真的是超長篇了，上下篇加起來8000於字，希望看官您滿意。