產品經理的用研手冊04 - 做問題求解者，先對症後下藥

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產品開發和運營過程中，每天都會遇到各種各樣的問題。

有些問題，可以藉助用戶研究來幫助解答，有的則不行。先搞清楚病症和藥方，才好對症下藥，不然狂吃感冒藥，也是治不好抑鬱症的。

提示：本文不涉及「如何解答」

一、不同階段的問題

產品的生命周期，無非「生、老、病、死」幾個階段。

生

產品從 0 到 1 的過程。

對初創公司而言，這是生死攸關的過程。大公司是在執行已被驗證的商業模式，初創公司是在探索未經驗證的商業模式。這個階段的未知和不確定性太多，其中有幾個重要問題，可以通過用戶研究得到輔助決策信息。

1.用戶定義

你的產品為什麼樣的用戶提供服務？第一步，需要給出核心用戶的假設。

回顧「產品經理的用研手冊02 - 你真的懂用戶嗎」一文，我們知道，用目標和行為劃分用戶類型最為有效。然後，可以通過拆解用戶不同層次的目標以及典型場景，來描述目標用戶群體。

2.核心價值和解決方案

產品能否成功，核心中的核心就是：為用戶提供了什麼樣的價值？

微信為什麼成功？因為在移動場景快速普及的時候，它提供了聯繫人、信息、服務的 即時可得性。

初創產品，最需要打磨的就是這個核心價值點，而不是品牌、不是界面。需要從有產品想法的開始，就去思考什麼樣的人是你的目標人群。下面我們來看一個視頻：

中歐教授龔焱：初創公司為什麼會失敗 - 科技資訊 - 騰訊視頻 https://v.qq.com/x/cover/nxt4o3duekhvmhv.html?vid=d017770o4vm

視頻中反覆強調的一點，不要假設用戶痛點已知；不要假設產品解決方案是正確的。

通過自己的圈子、社交網路，以及去到所假設的目標用戶集中的地方，找到對產品原型感興趣的人，了解他們被哪些點所打動，他們的目標、困惑，他們的生活狀態。然後判斷這個價值是大是小，你能多好地提供這種價值。

在產品初期，人群越明確，提供的解決方案越具體，資源越容易集中。

下面進入栗子時間。

假設我們要做一個產品，幫助大家解決這個問題：

減壓放鬆

聽起來這是個不錯的價值點，誰不需要減壓放鬆呢？不過，減壓放鬆的方式有千萬種，聽音樂、蹦極、發獃、看書、泡澡、買買買…… 人在不工作的時候，可能做的 80% 的事情都是為了放鬆減壓。所以，只是說放鬆減壓，這不是真正提供給用戶的獨特價值。

那回到現實，我們不太可能承包一個公園去做蹦極，做個 App 還是可能的，於是解決方案變成：

放鬆減壓 App

抱歉，並沒有什麼改進，只不過承認自己做的是一個 App。

這時候，我們嘗試把人群假設、需求假設、使用場景假設、解決方案假設（產品形態和平台限制等）、體驗假設加入進來，就可以這樣描述：

針對工作、生活節奏快，容易產生心理不適和問題的人，提供一個遇到高壓場景前緩解壓力的手機工具，幫助他們快速放鬆，更放鬆而專註地面對挑戰。

又或者是

針對壓力大、身體不好而有睡眠障礙的人，提供一個睡前自助式的催眠音樂播放工具，幫助他們更快更容易進入睡眠狀態。

是不是清楚多了？找到符合這些描述的用戶，跟他們深入聊一聊，讓他們看看產品原型。

不過你可能有點擔心，這樣會不會局限了產品的規模？別貪心，在前期，先做好最有把握、定語最多的這個細分市場。站穩腳跟後，再慢慢地通過豐富產品線，把定語們一個一個去掉。

3.產品市場前景的評估

這一步很難做，不確定因素太多了。有一些可供參考的思路：

找到對初始產品最熱心、付費意願最高的人，分析他們的目標是獨特的還是普遍的；
找到對初始產品態度冷淡的人，問問他們為什麼不感興趣，分析這些原因是否普遍，改變成本有多大；
聚合和總結最典型的使用場景，頻率多高，是否是一種未來的趨勢，是否容易受其他因素影響而變化；
如果想要觸達一定規模的用戶，主要方式有哪些，成本如何。

老

「老」在這裡的含義是成長，growth。這是一個產品經理職業生涯中最常處在的階段。產品成長，意味著用戶數量、影響力、收益的增長。如何幫助產品成長，是產品經理最重要的職責。

滿意度
在提供核心價值的前提下，不斷提高用戶滿意度、擴大影響力，是產品增長的正道。
測量用戶滿意度，研究影響滿意度的因素並持續改進，是用戶研究的核心課題之一。
活躍度
光滿意還不夠，得常來呀！什麼樣的產品讓人流連忘返，愛不釋手？什麼是用戶參與產品共建、內容貢獻的最優方式？這些都是用戶研究關心的問題。不同類型的產品，活躍因子都不一樣：
- 工具性產品，可能是在使用時的快感，達成目標的成就感
- 內容型產品，可能是能讓人發現更大的世界，或者更好地了解自己
- 電商平台，多快好省，挑花眼才是樂趣
- 社交產品，不論多獨特，都能找到臭味相投的一群，不再孤單
不同產品，基因不一樣，臉面自然也不一樣。沒有一招鮮吃遍天的絕技，必需根據行業和產品形態，深入到一線場景中去。

病和死

「病」是指產品遇到了生死攸關的問題。最明顯的例子莫過於用戶大批流失、收入等核心指標持續下降。這個時候就要認認真真地研究「為什麼」了。

人總有一死，產品也是。數碼相機取代了膠捲，智能手機取代了功能機。或趁早轉型，或理性地對待沉沒成本，也是產品經理可能會遇到的課題。

二、收斂型問題和發散型問題

用研為解答問題提供兩種類型的信息：診斷類信息和理解類信息。

收斂型問題

這種問題一般可以客觀地描述出來，有唯一的答案，常用「是什麼」的方式表述，比如：

用戶的行為路徑是什麼
有兩個選擇，喜歡 A 還是 B
某個數據怎麼樣，比如下載量
競品的表現如何

用研可以為收斂型問題提供診斷類信息。常用的方法包括：數據統計，問卷，競品分析等。

收斂型的問題，需要有足夠的定量數據支撐。如果現階段團隊不具備一些技術實現能力，比如

數據埋點和統計的能力
發放和回收網路問卷的能力
上線不同測試版本並且比對數據

那麼期望通過用研回答這些問題，是不現實的。

發散型問題

發散型的問題一般沒有唯一確定的答案，需要通過豐富的上下文情境信息，啟發對問題的思考，獲得洞察。這類問題常用「為什麼」和「如何」的方式表述，比如：

如何定義需求
如何定義目標用戶
為什麼數據沒有達到預期？
為什麼用戶在這裡遇到問題？
為什麼對產品不感興趣？

用研為發散型問題提供理解類信息。常用方法包括：深度訪談，焦點小組，其他的特定活動如卡片分類等。

對於發散型問題，最好留有充足的時間，用來收集豐富的定性數據，因為定性數據必需深入接觸到個人才能獲取。如果你期望

兩天內獲得充足的定性數據
通過樣本有限的定量數據，做出確鑿的診斷
自己不參與分析，通過執行研究的人給出答案

那都是不現實的。因為定性研究的周期天然較長，目的是在充分的理解中產生洞察，而不是客觀診斷。

很多人會質疑用研的有效性：一場 8 個人的焦點小組就能決定產品決策嗎？

當然不能，因為這種形式收集的是情境信息，讓決策者了解問題的方方面面，幫助他們產生洞察，最終做出合理決策。洞察來自於人的解讀，而不是對數據的呈現。

小結

在求解問題之前，先問問自己：

這是什麼類型的問題？屬於產品發展的哪個階段？是發散的還是收斂的？需要什麼樣的信息輔助決策？適合用什麼方法收集數據？

下一篇開始，我們介紹最常用的四個用研「招式」。

專欄文章

產品經理的用研手冊01 - 朦朧的用戶，懵懂的你
產品經理的用研手冊02 - 你真的懂用戶嗎？
產品經理的用研手冊03 - 成也需求，敗也需求

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