不太新的音樂商業模式：D2F直達粉絲（Direct-To-Fan）

「只要我付款，就會馬上得到我喜歡的音樂，而音樂人也會由每筆購買里得到支持」.

一個Bandcamp的忠實用戶這樣描述自己的體驗。

　　商品形態的滯後，已經成為音樂產業遲遲不能重振的節點。儘管，聲音的伴隨性，讓音樂在我們的生活中幾乎無處不在。可是持續超過十年的衰退已經是不爭的事實。另一方面，版權和現場成為唯二的盈利領域，並因此被幾個寡頭所把持。這一形態也相應映射到了國內，騰訊、海洋和阿里所構成的獨家內容爭奪是最近幾年音樂領域當仁不讓的熱點。因為，的確沒什麼可說的。包括如同迷宮的阿里星球，所訴求的無非是淘寶店模式向音樂生產各個環節的全面複製。

　　對這種如同帝國迷夢一樣的平台化野心，已經被網路所改變的幾代人，甚至全新的網生代，顯然並不會投注太多的關注力。如同再沒有全民認可的巨星，音樂領域所歡迎的，也只能是被過載且碎片化的信息催生的萬千小眾。就像上文提到的bandcamp，即使作為全球最大的獨立音樂數字商店，在2015年也只有5160萬美元的售出流水*。可是使用者、無論是發布銷售的音樂人還是痴迷於某一類型或個體的支持者，卻分布於由中國到委內瑞拉的全球各地。而且，其中一半都低於30歲。

D2F代表

　　這種和平台化、層級控制背道而馳的趨勢，現在得到了越來越清晰的定義：D2F（Direct to Fan）。我翻譯成「直達粉絲」。儘管早在1995年**這個片語就被網路使用，不過公認的代表產品是2002年上線的Nimbit；後者於成立十年後被收購。現在的代表產品則是包括上文的Bandcamp，以及Songkick、Topspin、Pledgemusic、Mymusictaste、Bandsintown等等。

　　在國內，可以列入其中的包括2012年上線的樂童音樂、同年上線但是已經停止運營的milepub，2014年成立的三分半音樂，和今年高調出擊的碎樂***。

　　對了，還有我正在籌備的隨聲科技:)

　　不過，這次概念梳理不是為了隨聲的PR；是為了潑冷水作準備，對象是碎樂。

　　儘管D2F已經接近於滲透至底層應用，但是這個概念和商業模式都還缺乏現象級代表****。無論是資本量級，還是影響力，相比起版權和演出領域的諸多耳熟能詳的名字，以上產品、機構都是毫無疑問的小弟。

　　很可能，D2F的傳播廣度都比不上K.K.的「1000個粉絲」理論。而這恰好是D2F的核心。

D2F是

　　Direct to Fan是一種開始於音樂領域的商業模式，被獨立廠牌、音樂人、從業機構使用，主要形態是持續經營和粉絲的社群化關係，並發揮其作用於推廣和收益。

　　至少在開始階段，D2F是相對於主流唱片公司的傳播和銷售體系而言。現在，這種模式已經擴展到了其他文創領域，並且因為和互聯網特點的契合，逐漸趨向於在觀念層面向更廣領域的蔓延，這也是D2F被定義為商業模式的原因之一。

　　在執行層面，D2F會和另一個商業模式有緊密關聯：C2B，反向定製。這種結合併非基於概念或理論，而是和上文描述過的被網路改造的人群的需求相關聯，或者，和網路對現實生活的深度入侵關聯。

　　在傳統唱片工業體系下的被動聽眾已經成為過去式。

　　在D2F營造的社群關係中，粉絲能夠得到的包括：

　　1、重要的動態信息；

　　2、感興趣的內容和體驗；

　　3、基於營銷目的的特權或等級；

　　4、直接購買唱片、周邊、票務等商品。

　　之所以D2F和「1000個粉絲」理論是異曲同工，是因為前者並非快速增粉或提升收益的靈丹妙藥，而是致力於培養核心支持者的邏輯主線。音樂人作為D2F的使用者更像是導演或者企業主，在長期的社群關係培育過程中，需要具備溝通和獲取反饋的能力，前者是關係維護，後者則是為了改進並滿足需求。這種維護和調整則會轉化為粉絲自主傳播的動力。這期間，根據粉絲需求的靈活定價和差異化產品、服務提供，將為音樂人提供收益。

　　基於這一理論，D2F產品也在不同環節有側重，bandcamp允許自主定價銷售數字音樂和實體商品；bandsintown可以追蹤粉絲分布情況；mymusictaste提供粉絲自主定製演出服務；pledgemusic則是以眾籌為核心功能提供一套由發起到維護的服務。

簡單談一下D2F的中外差異

　　平台和工具。

　　在我看來，國內的D2F方向機構，無論有意無意於概念關聯，但是實際執行中，都沒有放棄平台夢想。而國外則從一開始就以工具化為標準。這在應用場景上也有差異化表現。

　　國外的工具化一方面是基於PC階段的網路化程度已經夠高（試想電子郵件在國內外的不同待遇）；另一方面是崩潰前的唱片工業體系相對自足，並沒有提供橫貫上下游的想像空間。無論是最早的Nimbit還是現在的bandcamp和bandsintown，都以嵌入第三方作為初期的使用形式（PC時代特徵）。這種擴展性一方面要求了使用者的基礎技能，另一方面也保證了音樂人的自主性。由用戶積累角度，顯然獲客成本更低。但是非平台的關聯使用特徵，也讓利潤獲取難以進入把持話語權的暴利層級。

　　同理，國內的平台特徵很大程度上是緣於網路發展的滯後。以及意識形態控制下所謂「唱片工業」在版權條件等關鍵環節上的缺失。當然，也包括音樂人群體在獨立運營意識和技能上的低分狀況。各方面的不完善既要求了每個環節都要補課，同時也提供了大一統的帝國野望。

　　可惜，先天缺失並不能被一個新概念就可以補救（聯想一下阿里已經努力了不止五年的C2B），高昂的用戶教育成本也是初創層級從業者所難以承擔的。更何況，是長期處於市場窪地而不被資本青睞的音樂行業。

　　這也是為什麼我對碎樂的高調宣推不太感冒的原因。因為時間會證明一款產品、一種模式，都不具備短期改變的能力，反而會產生反噬作用。

　　不過，那是另一篇文章的內容:)

　　個人角度，D2F在國內未必需要照搬國外模式，因為無論是中國互聯網還是中國音樂行業，都有自己特點。但是，低下頭來，由基礎模塊，小環節，先作改善，而不是夢想顛覆或統一，才是正道。

　　這和概念無關。

備註：

*：這篇文章發布時，bandcamp一共產生銷售額度是1.86億美元。bandcamp成立於2008年。

**：提供藝人粉絲俱樂部運營服務的Fox Man Group於2004年註冊了http://directtofan.com，並於次年啟用。

***:並非完整名單。剛剛經歷團隊變動的蝦米音樂人在自主定價、管理和數據呈現上的功能都符合D2F的描述。

****：除了bandcamp公布的銷售額度，限於精力，我並沒有逐一檢索D2F涉及產品的市場份額。不過，由投資額度倒推，目前D2F產品中好像並沒有獨角獸級別的代表。Mymusictaste今年1月獲得A輪為1000萬美元；bandsintown兩輪共6000萬美元（2013年已被收購）；Songkick八輪共6082萬美元。

說明：

這是一篇搬運文，核心是英文資料，配料是個人絮叨。目的是下一篇鋪墊。

如果對觀點有不同意見，或引用數據存在錯漏，歡迎大神指正。

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