分答聯合創始人朱曉華：分答誕生背後的三個真相

近期一直關注我們的朋友可能知道，我們11月26日的時候，在北京前門23號轟轟烈烈地搞了一個活動——「三次元Club.年終聚會」。我們請到了羅輯思維聯合創始人快刀青衣、分答聯合創始人朱曉華等9位大咖，圍繞著學習和互聯網產品這兩件事情，做了一系列的演講。

今明兩天，我們會陸續將現場嘉賓們的演講進行整理，並分享給各位朋友。希望沒有去到現場的你們，也可以從演講中學到一些知識。當然，如果你當時就在現場，不妨也來回顧一下。

下面，是分答聯合創始人朱曉華在「三次元Club.年終聚會」上的分享——

主題：分答的三個關鍵時刻

演講嘉賓：朱曉華

關於「分答」，外界對我們的評論大多數是不靠譜的，少數是特別不靠譜的，唯有一個，三節課的理論寫的特別好。（三節課之前寫過關於分答的文章，具體可戳→《王思聰們的爆料狂歡，姬十三面前的岔路口》）

要我說，「分答」這個產品誕生在三個時刻。

2015年12月某日 | 被否定的原始創意

第一個時刻是在去年12月某日，我們產生了一個今天「分答」的最原始想法。

去年9月的時候有一個產品叫做Wiselike（一個重PGC屬性的知識分享及問答社區），它是矽谷的一個哥兒們做的，是一個以人為線索的問答。關於Wiselike，它有幾個點讓我感覺很興奮：

• 以人為線索的回答；

• 中V願意來互動；

• 問答內容可以被其他人閱讀；

• 內容引導控制在專業領域避免八卦；

• 和在行的定位匹配，我們有沉澱的優勢。

問答這個東西已經做了好多年了，從百度知道，到ask，到知乎等，但是他們大多是以問題為線索。而Wiselike是以人為線索，你在上面可以看到一個一個人的頭像，你點進去可以向他提問題。

而且，它上面居然來了一些中V的人，有一些專業人士，比如說某一個研究人工智慧的大咖，這些人不是大V，但是他們又是很專業的某一個領域裡很牛的人，這些人居然願意在這個平台免費地回答別人提出的問題，這很有意思。由於有了這個專業性，它就不是草根博出位的地方，上面的人都是專業人士。

此外，它的內容可以被其他人閱讀，這個大家覺得很普通，很正常，但對我們分答的人來說，我們覺得這是一件很有趣的事兒，它的內容可以被人閱讀，就可以產生更大的影響力。它在內容上的引導非常有趣，在嚴格地做引導，沒有八卦類的東西，上面全部都是專業的內容。

這個產品可能很多人沒有注意過，我當時是在36氪上看到了一篇關於Wiselike的文章，我就很興奮，就去研究這個產品，為什麼？因為它和我們在行的定位非常匹配。我們在行是做什麼？我們是以人為線索的知識、經驗、技能的分享，首先是突出人，我們和其它所有產品的區別也就在這裡。

我們面對的問題是，在行的這個產品它比較重，你要見一個人，線下跟他見面一對一地聊，成本是比較高的，同時又是比較重、比較慢的狀態，我們有什麼辦法可以讓它變得更輕、更快一些呢？我們當時一直在琢磨這事兒，所以當時看到Wiselike的時候就很興奮。

而且，由於我們之前都是以人為導向的，所以在運營的團隊實力上，我們是有信心的。如果你的團隊沒有很強的BD能力，可能會不太確信一開始能夠拉來一些大V、中V，但由於我們已經運營一年了，算是輕車熟路，所以我們很有信心。

我們要不要做一個類似Wiselike的產品？

去年10月份的時候，我們就開始琢磨來琢磨去，業餘時間也做了原型。到了12月份的時候開始討論，研究來研究去，我們到底要不要做？後來在琢磨每一個細節的時候，我們發現了一些可能會面臨的困難：

• 行家的參與動機不強；

• 心智定位場景已經被佔據；

• 太嚴肅，不夠有趣；

• 傳播來源成問題，沒有轉發動力；

• 這會是一個慢產品，慢等於死。

行家參與的動機可能不夠強。為什麼？我們看了Wiselike上面的回答，這些人的存活時間不會太長，中V自己在原有的領域裡面得先成了V才會來，但是成了V，時間就變緊張了，屬於功夫比較值錢，時間成本非常高，要在上面再回答一個人對你的提問，你的動力在哪裡？

對比一下某乎，他上面真正專業的人士屬於少數，留存也不會太長，而大量存在的是草根，在那兒博出位的，或者是一些自媒體，在那兒寫文章。他們大多不是某一個領域的專業人士，而你一旦成為一個專業人士，你的時間成本就很高，再輸出一篇萬字長文，對你來說，成本就太高了。

我們在行的行家有沒有人願意輸出這樣的東西？一開始可能會有，但是不會有持久的效果，因為這個東西不能給他帶來很大的收益，一平衡就很難持續了。

心智定位的場景不是特別鮮明，大家很容易拿它和知乎或者和新浪微博做對標，甚至和某些微信公眾號做對標，這樣就很難活起來。前面已經做成的這些知識分享社區都非常成熟了，我們再去推這個點會很困難。

Wiselike的內容全是專業內容，專業到覺得不好玩兒了，在這麼一個信息流這麼快的時代，做的東西這麼嚴肅，往往會把自己陷入到一個小眾的環境裡面，如果你想做一個流行的很多人喜歡的產品，就不能太嚴肅。

別人願意轉發你的內容，一定是你打動了他心裡的某個點，或者這個東西是超出他預期的，或者是好玩的，他才會願意轉。但是如果只是一個非常專業的內容，就沒有一個很好的吸人眼球進來的方法。

5.這會是一個慢產品，慢等於死

事實證明，Wiselike做了一年多的時間，現在流量仍然不高，它是一個慢產品，慢產品在創業領域裡面就會非常難受。有一個理論叫「大爆炸」，這個理論告訴我們，原來做一個產品可以花很多時間慢慢打磨它，但由於現在有了發達的互聯網，發達的自媒體，發達的朋友圈，所有事情都會發展特別快，如果你慢慢做，還沒火起來，新的東西就會把你覆蓋掉，你就沒有機會成功了。

當時我們就想出了這麼一個結論：先不動，繼續想。

雖然最後我們決定先不啟動做這個產品，但我們覺得把這個事情繼續往前推下去，繼續收集，還是很有必要的。

2016年4月29日下午 | 決策時刻

4月29日，我們決定正式啟動做分答。做這個決策，和我們之前獲得的各種啟發有關。

春節前，微信朋友圈有一個花錢看圖的功能，很多人參與進來，玩兒得不亦樂乎，原來朋友之間互相騙點兒小錢可以這麼有趣。接著是2月份下旬，我讀了《必然》這本書。

裡面有這麼兩句話，我覺得很受啟發。一是「答案將變得廉價，而問題會變得更有價值」；二是「在免費過剩的時代，付費模式就包括了即時性、個性化、可靠性、可贊助」。你在百度知道上回答一個問題，回答你的人不一定靠譜，但是如果他是一個行業專家，通常這答案就是靠譜的。

3月初的時候，我們做了一次用戶調研，用研告訴我們，用戶在在行上下單的時候遇到的最大的問題，就是不知道跟這個行家見面對自己是否有用。

到最後4月份的時候，我們看到了一個大弓的產品，在這個產品里，你可以向一個人提問問題，這個人可以用文字回答你，而且只有你們雙方才能看到這個答案，大弓告訴我們，有用的信息，真的會有人願意花錢去問。在微信里的輕小產品也會大有可為。

這個琢磨的過程就像一個拼圖，你在之前擔心的，沒想明白的問題，經過半年的時間不斷地琢磨，這個時候過來一塊拼圖，再湊一塊拼圖，每一個拼圖出現就討論一次，最後就有了所有的趨勢。

• 用付費提問代替免費提問

• 語音比文字更有個性

• 內容需要可被二次消費

• 大的趨勢是輕量級，在微信里做

• 有趣、出乎意料才能有傳播性

4月29號那天決定堅決採取行動，我們拉了一個小團隊，幾個人租了一個四合院就開始幹了。

• 一晚框架：1個產品經理

• 一日原型：3個產品經理

• 一個周末主體：1設計、1後端、1前端、1測試、1運營

• 一周業餘時間完善

• 兩天內測

• 一日引爆

從一個被否的創意，到半年持續不斷的找拼圖，最後拼出來，這就是我們的過程。

2016年5月底 | 初融入在行or獨立品牌

到5月底的時候，我們又面臨了另一個問題：分答到底是和在行合併起來？還是和在行分開？

在那個時候，我們分答的數據是呈爆炸性增長的，但是和我們在行的品牌是分裂的。

一開始的時候，分答是在在行的公眾號裡面，為了保護「在行」這個名字，我們註冊了一個新號——「分答」，分答完全沒有進行推廣，在什麼事兒都沒幹的情況下，分答裡面居然有小十萬粉了。

同時，也有大量的用戶在搜「分答」，下載的卻是在行APP。團隊已經滿負荷，剛開始做的人到這個時候已經持續加班一個月，腦子都有點轉不動了。網頁端的開發，每天會上線好多版本，簡直要瘋了。這個時候我們要做分答APP嗎？原來計劃是在在行APP裡面增加分答功能，而且已經在做各種產品、設計、開發的準備了。

這個時候團隊裡面有兩種聲音，一種是原計劃，分答放在在行裡面；一種是把分答單提出來放到一個新的APP裡面，我們反覆討論了很多次，第一次開會決定的是不獨立。對外，一個團隊要做兩個產品，這個決策很困難，因為要把所有的人力都分開，原來一幫人乾的事情現在要兩撥人去干，每一部分的力量都減弱了，對當時團隊尚小的我們來說，這個決策是非常困難的。

但有一些現象是我們必須關注到的：

第一，分答用戶體量已經遠遠超過在行。那個時候在行的活躍用戶和分答的活躍用戶一比，只有分答的1/10。

第二，在行和分答的心智場景差別非常大。來在行的場景是要跟他見一面，要付很高的成本，要有效的溝通，但是分答是一個非常快、非常輕的場景。

第三，產品調性。在行調性主打專業化，整個風格非常乾淨，照片都要非常大，要有特別專業的文案包裝，所有的地方都要主打精英范兒。分答相對比較親民，很多地方插了一些搞笑的東西，很多文案也都比較調皮，比如「偷偷聽」。

第四，用戶特徵也完全不一樣。在行有些用戶花了幾百塊錢，感覺不滿會去投訴一下，但是不退款。分答用戶不一樣，社會階層里什麼樣的人都有，客服跟他們交流的過程中發現用戶素質差別非常之大。如果這個時候硬生生地把兩個東西綁到一起，就會變得沒法下手了，太複雜了，兩個差距太遠，要綁在一起，每一個都會變得很不爽。

所以，我們最後的決定是—拆開。

在這整個過程中，我有幾點感悟想和大家分享：

第一，一切創新都是雜交。我們雜交了這麼多個創意源泉，腦子裡帶著自己的問題不斷找創意源泉，找到一塊就放在拼圖裡拼起來，最終雜交出了一個好的創意。

第二，重要的是關鍵決策。而且時機非常重要，如果我們找開發，我們做的就不是分答，如果開發晚了，大弓下一個版本可能就做了分答。早一點可能就死了，晚一點就沒有這個機會了。

第三，探索新產品，需要CEO的決心、魄力。剛開始什麼都不知道，往這邊走可能對，也可能錯，團隊都有懷疑，如果創始人沒有一個很強的信心表現出決斷力的話，大家的懷疑會更多。分答和在行要分開的時候，運營的同學肯定壓力很大，原來幾十個人一起做在行，現在要分開了，原來的事兒還不能減，反抗非常強烈。就算現在，我們內部也還有這樣的爭論。有時候在行要做一個功能，但那邊分答也有優先順序，因為開發的團隊只有一個，中間PK的過程也變得複雜了，即使最後做了決定，後面也還是要承擔矛盾。

大家可能知道，在行分答這周公布了騰訊領頭的pre-A的融資，接下來，我們可能會有一些新的產品出來，現在已經內測了一段時間，之後也會有一些比較主動的行動。

具體什麼行動，我們12月份見。

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本文由「三次元Club.年終聚會」中朱曉華分享的內容整理而成。如需轉載，請聯繫三節課微信公眾號（ID：sanjieke），並註明出處。