每周一書 | 最厲害的營銷，都是扣准了某個人群的非理性衝動

《怪誕行為學——可預測的非理性》

中信出版社 | 丹·艾瑞里/著 | 趙德亮、夏蓓潔/譯

作者： 丹·艾瑞里

杜克大學行為經濟學教授，著名的行為經濟學家，獲得心理學博士及商學博士學位。

艾瑞里是以色列人，年輕時曾在一次軍事訓練中被鎂彈擊中而造成70%的皮膚灼傷，不得不長期住在醫院接受治療。他於1991年在以色列特拉維夫大學獲得心理學學士學位，1994年在美國北加州大學獲得認知心理學碩士學位，兩年後在北加州大學獲得認知心理學博士學位。1998 年，Dan Ariely在著名的杜克大學獲得了營銷學博士學位，同年，年輕的Dan Ariely取得了MIT的助理教授席位。

2010年-2011年左右，很多大咖推薦了這本書，比如羅永浩。也許是因為時隔6年再看，這本書並沒有滿足我的期望，也覺得相比Malcolm Gladwell的《引爆點（The Tipping Point）》略遜。這本書不太像最終結論，更像是研究過程中的筆記結集出版。

任何讀書筆記都是建立在閱讀者本身的經歷和興趣之上的，所以鑒於我個人的興趣，在做讀書筆記時，對於我不太感興趣的章節我做了大幅度的略過。更多精彩觀點建議閱讀原著。

傳統經濟學是基於人的「理性思維」這一基礎做推演和研究的，會始終圍繞成本-收益這一原則來行事，它認為市場是會產生類似於「自我意識」的自我調節，始終保持在理性範圍之內，並形成一定的有跡可循的規律。但是人是理性的嗎？《星際迷航》中瓦肯星人Spock說過，人類真是一個讓人困惑的物種，明明知道按照邏輯應該怎麼做，但是人類常常會選擇不理智的自毀行為。人類即使面對重大決策時，也很難做到足夠理性。那麼非理性經常發生在哪些情況下？對我們的生活有什麼影響？乃至對整個商業社會的運轉發生著怎樣的作用？這就是這本書主要在研究的內容。

行為經濟學是心理學和經濟學的結合產物，對企業和一般消費者而言，它是一門實用的學問。同時也補充了主流經濟學許多基本假設的不足。對這門學科做出開拓性貢獻的美國普林斯頓大學教授丹尼爾·卡尼曼和喬治·梅森大學教授弗農·史密斯獲得2002年諾貝爾經濟學獎。諾獎委員會對他們的評價是「把心理學研究和經濟學研究有效地結合，從而解釋了人們在不確定條件下如何決策」以及「發展了一整套實驗研究方法，尤其是在實驗室里研究市場機制的選擇性方面」。

可以說，這是一門popular的研究。

價格誘餌——家母的小餐館學問

在這個時代，我們面臨著紙媒先後倒掉，停止發行的現狀。當一家紙媒在倒掉之前，想把自己的讀者從紙質版引導前往電子版，讓其養成閱讀電子版的習慣，減少紙質版停止發行時的用戶流失，他們應該在停止發行前就開始這樣引導，那在鼓勵征訂時，應該採取怎樣的策略呢？一般我們會設定訂購電子版一年多少錢、訂購印刷版一年多少錢。但僅僅是這樣，遠遠不夠。《經濟學人》雜誌是這樣做的：電子版每年59美元，印刷版每年125美元，電子版加印刷版每年125美元。你可能會注意到印刷版單獨征訂的價格和印刷版加電子版同時訂購的價格相同，那本著人們都願意貪便宜的心理，為什麼不去定「印刷版+電子版」呢？這時，你就上鉤了，其中「印刷版每年125美元」就是釣你上鉤的誘餌。

一家餐館，想增加高端菜品的盈利，他們應該怎麼做呢？下調整體菜品價格，薄利多銷？還是上調所有菜品價格，增加單品利潤？Ariely的建議是在菜單上增加一道高標價的主菜，——即使沒人來點，也能給餐館帶來整體盈利的增加。為什麼？因為儘管人們一般不會去點菜單上標價最貴的菜，但他們可能點排第二位的。出於這個目的，餐館推出一道高價菜，這樣可以引誘顧客點次貴的菜。在此，這道高標價的主菜，就是價格誘餌。

餐館的這種做法，並非只停留在Ariely的實驗理論中，我自己的一段經歷也印證了這種做法的有效性。家母曾經開過餐館，賺錢供我和妹妹念完大學。那是一個很小的餐館，只有8-10張餐桌，主要客戶是家附近小區的住戶，或者在附近工作的年輕人。家母這家餐館雖小，但卻是方圓三個街區內經營時間最久、老顧客最多、盈利最穩定的餐館，甚至比周圍更高檔、餐品更豐富、裝修更華麗的餐館生意還要好。有一次，就在我家隔壁300米左右，新開業了一家裝修很不錯的「地道山東菜」的餐館，我去偷偷看過後覺得很沮喪，他們裝修很華麗，菜單很豐富，顯得很乾凈上檔次，當然菜價也比我們貴——但是並沒有貴很多。我回家跟家母說，恐怕會搶走我們的很多生意。家母卻很樂觀，說不會的，說不定還會生意更好。為了應對隔壁的競爭，家母把餐館歇業了一天，徹底做了清潔，對大廳里的燈光做了改造，讓整個大廳明亮了很多，重新刷了牆壁，第二天重新開張時，整個餐館顯得煥然一新——但其實除去燈光和刷牆兩項，其他都沒有做過改變。

結果證明，家母的判斷是正確的，隔壁家餐館開業後，我家生意沒有減少反而增加了。家母對我解釋說，附近小區的住戶和辦公樓的年輕人，大多收入中等，需要解決的是家常的吃飯問題，基本需要就是乾淨信得過就可以了，還有個重要的留住此類客戶的因素是熟悉親切，我家餐館更像是「街坊的餐館」，經營靈活，有時某個顧客興起甚至可以進入廚房自己動手炒菜。而隔壁的餐館雖然高檔，但是顧客並不能一日三餐都去一家「高檔」的餐廳吃飯，往往吃過一次後，顧客反而會覺得——一樣的菜品，隔壁那家似乎更便宜。

菜單上的「誘餌效應」，家母也曾經做過。有一年冬天，我家廚師非常擅長做一道家常燴丸子，我們吃過一次後，都覺得非常適合在冬天當主菜推出，但是這道菜寫到菜單上一段時間後，點的人卻很少。我們分析了下原因，覺得可能是因為這道菜並不是本地菜，在看到實物之前，本地顧客不知道它是否好吃，價格也不便宜，就不會冒險去點它。家母想的應對方法，並不是從菜單上撤掉它，也不是打折優惠當成特價菜推出，而是在菜單上這道菜的旁邊又增加了一道菜——跟這道菜類似的本地做法的一道菜，也是一道丸子湯，是本地人熟悉的菜品——價格比這道菜貴10元。結果，點這道菜的人果然增加了很多，一段時間過後，這道菜甚至成了我家餐館的招牌菜。

很多年後，我和妹妹都大學畢業，我媽肩上的重擔卸下，餐館就沒有繼續開下去。我家也搬家了，但是時至今日家母回到開餐館的那個小區時，街坊鄰里都還很親切——這大概也是家母小餐館生意紅火的原因之一。我大概總結下我認為可能發生作用的因素：

1、 乾淨整潔。小餐館因為利薄，顧客也都收入不高，對環境要求不高，往往衛生情況堪憂，邋裡邋遢。但是家母是個愛乾淨的人，她把在家裡的習慣也帶到了餐館，從大廳到廚房總是弄得很整潔。

2、 街坊情節。餐館就開在小區的底商，家母對待顧客像對待街坊一樣，幫誰家收個快遞，聽小區里的大媽們發發牢騷……誰家不方便來吃還可以免費送餐到家。尤其是小區里很多租住的外地年輕人，更是幾乎把我家餐館當成自家廚房，下班就來報道。遇到餐館正忙時，他們一般會自取盤子自取食物，甚至會擼袖子幫家母送菜收盤。

3、 正能量效應。小區里的人都知道我媽媽辭掉老師的工作開個小餐館，是為了供兩個女兒念大學。這個故事很正面。

4、 誘餌效應。隔壁那家餐館的功勞。

「錨定」理論——如何把一文不值的東西變得價值連城？

剛出生的幼鵝會把它們第一眼看到的生物當成「媽媽」，即便那不是母鵝，而是一個人（是不是想到醜小鴨的故事？）。幼鵝根據當時環境中的初次發現來做決定，而且這個決定一旦形成就不會改變。這種現象被稱為「印記」。　　

當我們作為消費者，遇到某個產品時，一旦願意出某價購買某物，我們此後購買同類產品也會參照第一次出價決定的出價意願。這個價格或者說印象，就被稱為「錨」。首次的價格大都是「任意」的，並可能受到任意問題答案的影響：可是一旦這些價格在我們的大腦中得以確立，它形成的便不僅是我們對某一產品的出價意願，還包括我們對其他有關產品的出價意願。

二戰後，被稱為「珍珠王」的薩爾瓦多·阿薩爾手裡囤積了一批黑珍珠，這時候世人還不知黑珍珠為何物，當地人也只是把它當成賣不掉的普通裝飾物。阿薩爾可不這樣認為，他覺得黑珍珠的前景大有可為，並把它推向了美國市場。最初黑珍珠並不好賣，經過阿薩爾的改良之後，阿薩爾說服自己的做寶石商人的好友，將黑珍珠放在了第五大道的櫥窗里，標上令人難以置信的高價；同時在雜誌上連續刊登廣告，將黑珍珠置於鑽石、紅寶石、綠寶石的映襯之中。就這樣，黑珍珠在紐約被環繞在最當紅的女明星脖子上，一夜之間黑珍珠被美國人奉為稀世珍寶。

Ariely通過實驗證明，第一個錨不僅影響我們當時的購買決定，而且影響後來的許多決定。

此時，問題就出現了。如果第一個「錨」對消費者有如此深遠的影響，那我們如何接受一件常見之物的新定價呢？比如說，如果我們已經被蘋果和三星錨定了對智能手機的品質和定價，那國產手機為什麼會有那麼大的銷售量呢？小米和鎚子為什麼會受到那麼多人的追捧呢？我們是否能從一個錨定價格跳向另一個（也可以稱之為「突變」），不斷改變我們的出價意願呢？

書中舉了星巴克的例子。星巴克出現之前，美國人大多喜歡在街邊小店類似於「鄧肯甜甜圈店」這樣的地方買咖啡，很便宜的一大杯，美國人也習慣了它的味道。如果我們以前被錨定在街角甜甜圈店的價格，我們是如何把錨轉移到星巴克的呢？星巴克不遺餘力的來營造一種與眾不同的新體驗——咖啡有很多泡沫，取帶有異域風情的名字，包裝自己的原料來源，裝修的非常特別，售賣方式也有所改變——這種不同是如此之大，甚至讓我們不再用街角甜甜圈店的價格作為錨來定位，與此相反，我們會敞開思想接受星巴克為我們準備的新錨。星巴克的成功很大程度上取決於此。

返回看國產手機的情況，蘋果和三星已經錨定了我們對智能手機的期待，但是並未覆蓋全部市場和全部人群。比如說消費不起蘋果和三星的人群，我們只需要給他們製造一種新「錨」，就可以引導他們消費。

小米作為國產手機先行者，採用了非常與眾不同的營銷方式，它讓一款大屏幕、外觀上看起來跟三星蘋果差不多的手機只售賣「1999」元，（還記得雷軍在發布會場，偌大的屏幕上只顯示了一個數字「1999」嗎？），但是僅止於此，消費者會買賬嗎？未必，因為長久以來國產手機「山寨機」「質量差」「LOW」的形象已經深入人心，即使便宜，但是消費者還是不願意手拿一款會被人嘲笑的國產手機。小米創新式的營銷發揮了巨大的能量，他們通過打造自己的論壇、飢餓營銷、各種新型的營銷推廣手段，營造了一種完全不同的國產手機新形象，尤其是通過「飢餓營銷」的方式，讓消費者重拾榮譽感和優越感——即使它本質上仍然是一款很便宜、存在各種缺陷的國產手機——但是擁有它卻成了一件值得炫耀的事兒。

馬克·吐溫曾經在《湯姆·索亞歷險記》中描寫到：「湯姆無意中發現了人類行為的一個重要定律，那就是要讓人們渴望做一件事，只需使做這件事的機會難以獲得即可。」

在另一章節中，作者也闡述了類似的道理——美食不如美器，預期改變品味。一份食品，用美麗的器皿盛放，描述中加一些異國情調等，用以改變我們的預期，就能有效的影響我們的味道判斷，從而影響我們對價格的接受程度。市場營銷做的就是這方面工作——向消費者提供信息，提高他們對產品的預期和真實快感。

你看，我們在購買手機時內心盤算的那點小九九，早就落進雷軍先生布下的大網中了。

關於預期，書中還提供了一種小詭計，不要低估展示的力量，如果你想讓客人更加愉快，花點錢置辦一套高級酒具。 　　

社會規範與市場規範——創業時的初始團隊為何總是會分崩離析

《怪誕行為學》認為，我們同時生活在兩個不同的世界裡——其中一個世界由社會規範主導，另一個則由市場規範來制定法則。

社會規範包括人們相互之間的友好請求。你能幫我搬一下沙發嗎？你能幫我換一下輪胎嗎？社會規範暗藏在我們的社會本性和共同需要里。它一般是友好的、界限不明的，不要求即時回報的。它為雙方都帶來愉悅，並不要求立即的、對等的回報。

另一個世界——與此截然不同——為市場規範統治。這裡不存在友情，而且界線十分清楚。這裡的交換是黑白分明的：工資、價格、租金、利息，以及成本和盈利。這種關係未必是邪惡與卑俗的——事實上，它同時也包括了自立、創新，以及個人主義——但是它們的確意味著利益比較和及時償付。如果你處在市場規範統治的世界中，你必須按勞取酬——它從來就是這樣的。

在哪一種規範下，人們會更努力更願意付出呢？這讓我想起很久前火爆過的大學生辯論會的一個著名辯題「高薪能不能養廉」。我們通常會想當然的認為，付出獲得響應報酬，才能激發人做這件事的積極性。但其實不是這樣的。

比如，幾年前，美國退休人員組織問一些律師是否願意低價為一些需要幫助的退休人員服務，大約是一小時30美元，律師們說無法接受。於是，該組織的項目經理想出一個絕好的電子：他們問律師們是否願意免費為需要幫助的退休人員服務，同意的律師佔壓倒性多數。出現這種差別的原因是，提了錢的問題，律師們用的是市場規範，認為報酬與他們的實際工資標準相比太少。沒提到錢的問題時，他們用的是社會規範，所以他們願意貢獻時間，給弱勢群體提供幫助。

某個人在日本學習武術時，大師不收他們這一組人的學費。學生們覺得這樣不公平，有一天就向大師提出為他的時間和工作付費。大師放下竹劍，平靜的說，他如果真的收學費，他們未必付得起。

有很多例子都表明，人們為事業會比為金錢更加努力。也正因為如此，也才會有人願意離開待遇薪水更穩定的大公司，前赴後繼出來創業。

而社會規範和市場規範這兩個世界之間存在著非常微妙的平衡，極易被打破，而一旦打破則發生不可逆的結果。比如，罰款能杜絕遲到嗎？書中舉了一個例子，以色列一家幼兒園進行實驗，對接孩子遲到的家長實施罰款。然而，效果並不好，事實上它還會帶來長期的負面效應。因為在實施罰款之前，老師和家長之間是社會關係，是用社會規範來約束遲到的。因此，如果家長遲到了——他們會對此感到內疚，這種內疚迫使他們以後準時來接孩子。但是一旦實施了罰款措施，日托中心就無可挽回的用市場規範取代了社會規範。既然家長們為他們的遲到付了錢，他們就用市場規範，詮釋這件事了。換而言之，既然有了罰款制度，他們就可以自己決定早來還是晚來了，於是他們經常遲到。這絕非實行這一制度的初衷。不過好戲還在後頭呢，一段時間以後，日托中心取消了罰款，這就是說日托中心方面回到了社會規範。那麼家長們回到社會規範了嗎？他們的內疚之心會回來嗎？根本沒有！自從取消了罰款，家長們依然故我。實際上，取消罰款後，遲到家長的數量反而增加。歸根結底，社會規範和市場規範都失效了。這一實驗揭示了一個不幸的事實：一旦社會規範與市場規範發生碰撞，社會規範就會退出。換而言之，社會規範很難重建。

在創業公司，也存在社會規範和市場規範的微妙平衡。在創業之初，跟隨創始人來創業的第一批原始員工，大部分是創始人的追隨者，他們都被同一項事業打動，或出於對創始人的追隨和信任，放棄原來的職位——按照市場規範和傳統經濟學的理性思維，這有可能是不划算的——來共同創業，拿底薪，超時工作，沒有加班費等……這時候，老闆和原始員工之間，存在的是社會規範。當公司創業到一定的時間，進入相對穩定期，比如融資到B輪，這時就會面臨公司的第一次成長期，要擴大規模、調整結構、修正方向，這時候，也很有可能投資方會介入經營，比如派一位職業經理人空降到公司內。往往這個時候，就進入了市場規範。我們經常聽說的，老員工開始離開公司，發生在初始員工團隊和新派系之間的紛爭，也大都發生在這個時期。

當然，也會有創始合伙人主動用市場規範代替社會規範，比如說用大公司的層級管理結構來管理員工，比如說用信息管制的方式來管理員工，跟員工強調「我又不是不付你們錢，我也一樣在付你們薪水。」當這家公司用市場規範作為唯一管理方式後，高管們早晚會意識到，用人成本是大幅度上升的，而且再也難以重建員工對於事業的那種熱情——你把他們拉入市場規範中，他們也會平衡比較整個市場情況來決定是否要同甘共苦，當此時，他們會意識到自己原來僅僅是「僱員」，那這就成了非常不划算的買賣了。

在美國，也有很多公司試圖和僱員建立社會規範。幾年前，美國的勞動力市場更大程度上是一種工業化的、市場驅動的交換領域。工廠的下班鈴聲一響，買賣完成。如今的市場中，人們可以製造無形的東西。創新遠比機器重要，工作與休閑的界限也越來越模糊。企業的管理者想讓人們在開車回家的路上，甚至在淋浴間里也想著工作。於是，給員工配了筆記本電腦、行動電話、黑莓手機來消除工作場所和家庭的界限。很多公司把計時工資改為月工資，這進一步模糊了朝九晚五的工作日概念。在這種每周7天、每天24小時的背景下，社會規範有更大的優勢：可以讓僱員們工作有熱情、勤奮，並且關心公司。在市場規範下僱員對僱主的忠誠度常常會減弱，而社會規範是激勵員工保持忠誠的最好辦法。

總而言之，純粹理性是不存在的，那不是人類，是瓦肯星人。就連瓦肯星人的優秀代表Spock也認同了人類的存在方式，喜歡上了經常不符合邏輯做出抽風行為的人類同伴，他說「Put asid logic, do what feels right.」。不理性也是我們的一部分，經常在奇妙的地方不知不覺掌控著我們的行為，而似乎越是絕妙的營銷點子，越像是在玩弄幻術，操縱著我們的非理性。

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