準備賣菜的MUJI，告訴我們五條關於「跨界」的經驗

01-30

前幾天，小睿聽到了一個令人驚奇的消息：擁有121年歷史的水晶製造商施華洛世奇開了一家科技公司。據說，施華洛世奇正在開發一種新型水晶，能夠像雙層太陽能板一樣，還能觸控變換顏色，並為此特意投資了幾百萬購置高科技的機器，聘請了矽谷的諮詢師，派了一些管理層到美國西岸和風險投資人見面，還與一些高科技企業簽署了合作協議。「科技公司可以在幾個月內打斷整個行業，」42歲的施華洛世奇董事會主席、品牌傳世人的曾曾曾孫Markusn Langes-Swarovski說，「我們需要在這種情況發生之前對自己下手。」

毫無疑問，這又是一個老牌消費品牌尋求「跨界」的案例。這幾年來，實體百貨店中一起開鋪子的老夥伴們正在一個又一個地撤出或轉移陣地，實在讓小睿不勝唏噓。

從商業經營的角度講，將雞蛋放在不同的籃子中，多領域涉獵，規避風險或搶佔更大的市場份額，其動機無可厚非。但這樣做真的能帶來新的增長嗎？遠的不說，2013年，地產大佬恆大集團就玩了一把「超常規」，大規模向市場上推出自己的高端礦泉水品牌，但三年之後，由於虧損嚴重，恆大集團已於今年的9月28日以18億的價格將恆大冰泉賣出，這一跨界經營宣告失敗。

在業內，人們對跨界經營一直存在兩種截然相反的態度：一種認為跨界經營是企業在現有資金鏈和產品形態穩定的時候，尋求新的發展的一條重要道路，企業跨界達到的最終效果就是1+1>2。而另一種觀點則認為，跨界其實是企業的一次冒險，隔行如隔山，開展新的經營領域，就要放上更大的精力，顧此失彼，跨界經營搞不好會弄得兩敗俱傷。

那麼，到底怎樣做才能實現成功的跨界呢？這一問題不但事關許多品牌的未來決策，也關係到我們今後如何定位品牌的內涵，並與其相處。

實際上，正如有許多失敗的跨界案例一樣，也同樣有許多成功的跨界案例。其中一個就是日本的MUJI（無印良品），今年4月發布的MUJIn n2015財年(截至2016年2月)合併財報顯示，凈利潤同比增長31%，達到217億日元，時隔2個財年創出歷史新高，2016年第一財季凈利潤更是同比增長了n 27.2%。之所以能取得這樣好的業績，其中很重要的一個原因就是其多元化經營取得成功。

讓我們來看看MUJI是怎樣做的？MUJI在人們的心中一直是走極簡風的日式雜貨鋪，所謂極簡就是拋去一切繁瑣的東西，給人一種最簡單明了的感覺。而這個表面看起來與世無爭的「雜貨鋪」，私底下可是不斷的研究如何佔領市場。早在2010年，MUJI就開始嘗試多元化經營，本來以經營日常用品為主的MUJI開始涉獵餐飲領域，先後在中國香港、成都、上海等地開張了Cafen & Meal MUJI。

MUJI的咖啡館算起來開業也有幾年光景了，但並沒有大規模爆發的趨勢，這或許也與MUJI的自身風格有關，化繁為簡，就這樣悄無聲息的在一座城市生根發芽。Cafen & Meal nMUJI的風格和MUJI固有的風格一致，注重純樸、簡潔、環保、以人為本。宣揚素食主義，追求食物最自然的味道，最小限度地使用化學調味料，不使用任何添加劑，而且食材均來自日本，這也使食物更佳原汁原味。

而當MUJI的咖啡館經營的如魚得水之後，MUJI又打起了圖書的主意。早年間，MUJI給我們的印象就好像文藝書店一樣，簡單，文藝。果真，MUJI對自身的定位也很準確，2015年，在日本福岡，第一家MUJIn BOOKS開張。踏進MUJI nBOOKS，你一定會在最顯眼的位置看到他們家每天都會更新的「是日佳句」，MUJI式雜貨店情懷就在這些細節上表露出來了。與傳統書店按類目分類不同，MUJIn BOOKS的分類是按主題混搭，如以書凝聚的世界，裝扮的美學，堆疊的生活等等，從這些主題就能看出MUJI nBOOKS的情趣。當然，把白色書皮的書放在一起售賣，也像是MUJI的風格。

在MUJIn nBOOKS的3萬餘冊圖書中，大部分都在探索MUJI一貫的「如何文藝且小清新地過日子」、「簡單而高質量的生活」這類主題，關注點點滴滴的日常生活以及由之產生的所思所感。是不是覺得主題性也很強，由此可見，MUJIn nBOOKS是有針對人群的，非文藝范青年或許並不能在這裡真正體會什麼叫文字的魅力。如果說誠品書店一直在嘗試「把書店雜貨店化」，那MUJI現在做的事情就是「把雜貨店書店化」。

在咖啡館項目和書店項目初嘗甜頭之後，MUJI沒有停下來，一個叫MUJIn nmarche的項目計劃將於明年開始實施。這個項目使MUJI的產業鏈又延伸到了生鮮食品，到了2017年你就能在日本的MUJI店外的臨時櫃檯購買應季蔬菜了，與實體銷售相結合的，線上銷售也一併開啟。但是，MUJIn marche 不是定期項目，會根據線上、實體店和蔬菜採購的實際情況進行調整。因為了解MUJI一貫作風，所以小睿對MUJI nmarche這個項目還是異常期待的，因為這個嚴謹認真，對細節把控嚴格的品牌老店，做起事情來還是非常靠譜的。

從MUJI「大動干戈」的涉獵各個領域來看，MUJI的野心並不小。但從它的每一次跨界我們隱約都能找到一點相似之處，比如MUJI式風格根深蒂固，不論是涉獵什麼領域，都沒有改變它的固有風格，這也使MUJI可以在保住品牌擁躉的基礎上，在多個領域招攬粉絲。這就是MUJI的高明之處，也是它跨界的成功之處，在如今跨界經營成為趨勢的今天，MUJI的跨界經營方式確實值得借鑒。

做門當戶對的搭配

從MUJI的每次跨界可以發現，它並沒有把步子跨的很大，而是在現有經營範圍內，尋求衍生行業。意思就是說，MUJI了解自己的消費群體特徵、消費力和消費模式，它知道自己的顧客是誰，它想做的是「門當戶對」的搭配模式，而不是混搭。MUJI在跨界經營的過程中，一直規避混搭，跨的不太遠，以免稀釋掉品牌本身的核心定位，讓原有的目標用戶無法聚焦。這固然導致跨界的市場拓展速度減慢，但也規避了風險，固有的品牌特性和品牌風格不會模糊不清，不會給用戶一種不倫不類的感覺。

規模化經營

這和上一點有互通之處，因為MUJI涉獵的領域相互有交叉，使得MUJI品牌的規模化經營操作起來更加方便。從日常生活用品，到咖啡館，再到書店和生鮮食品，不知讀者朋友們有沒有感受到MUJI彷彿在下一盤大棋。或許不久的將來，你就可以看到MUJI佔據了商場幾層樓的鋪面。走進店裡就是風格統一，形色不同的日常生活用品，逛累了就可以到MUJIn BOOKS買一本書，然後到MUJI nCAFE坐著邊喝咖啡邊看書或者順便把午飯解決掉，而當你離開店鋪的時候不要忘了在門口的MUJI生鮮食品臨時櫃檯買晚餐的食材。這聽起來並不荒誕，這就是MUJI的規模化經營，讓自己旗下的品牌聚合，互為補充，讓用戶走進MUJI店裡就能找到他需要的產品，滿足用戶不同方面的需求。

產品風格統一

產品多而不雜是MUJI的一個特點，它一直堅守的風格就是極簡。而觀察MUJI的幾個經營項目就可以發現，極簡是貫穿幾個項目的核心點。使顧客不論在消費MUJI的哪類產品時，都不會和MUJI的主品牌分裂，他時刻的知道自己在MUJI的店裡，他喜歡的是MUJI，而不是MUJI的某一件商品。一旦風格相背離，就有可能會大量失去固有粉絲，粉絲群體一旦破裂，想重組會很困難。這樣來看MUJI是成功的，它讓自己的產品風格紮根在消費者心中，形成了一種品牌概念。當這種品牌概念無限擴大的時候，它的粉絲群體會越來越廣泛，那麼它的風格就會脫離品牌概念而成為社會化的概念。

充分了解品牌粉絲

MUJI很了解自己的粉絲是一群怎樣的人，它知道自己做什麼產品會讓粉絲更滿意，從而招攬更多的潛在粉絲。這就是MUJI跨界的又一個原則，挖掘固有的消費群體的消費理念，再做適應他們消費需求的產品來迎合更多的人。這樣MUJI不僅保住了原有粉絲，又開拓了更大的粉絲市場。這給想跨界經營的企業一個提示，想要跨界之前先要摸清粉絲命脈，投其所好，因為品牌粉絲才是你開拓下一產業的首要潛在用戶，他們也決定著你下一個產業發展水平的高低。

摸清市場後再行動

MUJI的經營模式很像一個保守的中年人，沉著穩健，不貿然行事。MUJIn cafe 進軍中國市場已經兩年，而到今年大陸也只有成都和上海兩個城市有店鋪。MUJI ncafe之所以一家一家開，就是要摸清市場需求，了解這一產業消費者的剛需。在這個期間他們也一直在摸索，怎樣能變得更好，產品還需要適應消費需求做怎樣的調整，一切都捋順之後，MUJI再開始進軍下一個消費市場。

從MUJI的這幾點跨界經營方案來看，企業跨界經營也是可以成功的，但需要掌握方法。「步子不能邁得太大」，要發展新的產業一定要做足功課，研究市場和用戶，規避市場風險，通過多元化的經營將品牌延伸向多個領域，在這一過程中，品牌的核心價值一定不能有太大的偏離。

（RET睿意德商業地產研究中心研究員Linda）