產品初期階段，公司內部溝通可能遇到的問題
產品初期（投入研發之前）如何打造產品初期框架，要不要做用戶調研，很多公司都會面臨這方面的問題或爭議。而作為產品經理必須要從多方面考慮，公司是否找准了商業定位？產品定位是否能支撐公司的商業定位？初期版本哪些功能可以上？哪些需要用戶反饋後迭代？可以上的功能和產品形態是否具有高容錯性、復用性？主要是開發會不會做無用功。
用戶調研需不需要做？什麼時間做？用戶調研和產品研發會不會有衝突？在沒有用戶場景的情況下，用戶參與感強不強？調研結果準確度高不高？......
等等這些問題都是需要投入大量精力去思考和衡量，不同行業背景有可能做法也會不一樣。下面梳理下自己在遇到這些問題時的一些想法做法，背景是興趣實踐社交。
問題梳理
（基本都是真實發生的一些問題討論）
產品定位是什麼？
這是在產品初期必須要做的事情，在這之前還有另一個必須要做的事情就是公司的商業定位，這兩個定位一定要明確化。
為什麼未做用戶調研，就開始研發設計？
試想一下即使在公司內部溝通，沒有線框圖效果圖的情況下溝通成本高不高，更何況是對用戶。用戶調研肯定會做，可以和產品研發並行，也可以等到產品上線之後。縱觀互聯網to c的產品，沒幾個說是在做了用戶調研之後才開始開發的，包括微信、滴滴、餓了么、美團等大廠公司。用戶調研，尤其是產品功能可行性方面，總得先搭一個場景出來，或是demo或是滿足用戶基本功能的產品，主要目的就是把用戶更快的代入場景。
為什麼會定100000的KPI？
KPI,算是結果導向的一種表現形式，定KPI的主要目的,在我看來不一定要你非得完成此指標，而是在有指標的前提下，給自己的目標明確化，有壓力，有動力，激發潛能，爭取能實現一個超預期。
這屬於產品階段問題，迭代方案會出，但沒有辦法非常明確，這個階段稱之為應急預案比較貼切。產品從0到1階段，也就是迭代上線階段。在上線之後有了用戶數據、用戶反饋之後才會給出比較明確的迭代方案，不然一切都是空談。產品迭代方案的核心不夠明確。
與用戶的接觸很少，為什麼在極短的時間內做出了完整的產品的框架？
還是那句話，用戶調研不是不做，但現在的優先順序不是很高，或者可以說現在所做的事情就是在為用戶調研作準備，進行場景搭建。
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初期版本長什麼樣子，不是很方便展示給大家，就拿知乎做案例做下分析。
可以先想一想知乎的定位是什麼？
知乎- 與世界分享你的知識、經驗和見解
單獨按照官方給出slogan來講好像不是很精準，因為百度知道，其他的bbs論壇都可以這樣說。
回憶一下初期知乎的運營策略是什麼，稱之為「裙帶效應」應該算是貼切。
知乎的初期用戶主要以互聯網精英為主，起初施行的是邀請註冊機制，推廣（小推）形式說起來也簡單，通過各大社區、論壇、博客尋找有優質產出的用戶，向其發放邀請碼，後續也引入了李開復、雷軍為首的高知名度業界大咖陣容。經歷兩年多的時間沉澱優質內容，定性嚴謹的言論格調，直到2013年3月，才開始面向公眾開放註冊，如果以此時間節點作為分割線，知乎3年前用戶40萬而3年後是3000萬！對「厚積薄發」做了完美的詮釋！
回過頭來說下精準定位，嘗試做了總結，在官方的slogan後面加一句「打造圈子內的意見領袖」是不是感覺和其他的社區、bbs論壇就有了區分。
在基於這個產品的定位下，是不是能夠搭建出產品的基礎框架了？先回憶，還記得早期的知乎長啥樣不？（圖不是最早期的，因為我也沒有存檔）
首頁
菜單頁
這種產品形態就屬於知乎的基礎架構，主要頁面就兩個，一個首頁、一個抽屜菜單，評論回答，收藏，點贊都在子頁面，那時還沒有寫文章功能。基於產品定位，這樣的產品架構，能不能投入研發，當然能了，前提是你找到了精準的產品和商業定位。
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