Mega brand:品牌的野心

Mega brand到底是何方神聖？要怎樣伺候好這位爺？這是困擾我兩年的小問題。其實很多問題吧，當腦門上擱著槍匆忙突圍的時候，是很難冷靜且辯證思考的。所以嘞，我就這麼一拖兩年，都沒時間好好琢磨這個問題。

直到最近，我又有一種「不詳」的預感：可能又要開始伺候這位「爺」了。所以不得不擠時間，抽絲剝繭+瞎蒙亂猜，琢磨了一下這個問題——到底為什麼要做Mega brand？怎麼做Mega brand?

首先，Mega brand到底是什麼？

不同機構可能中文稱呼不同，粗俗翻譯可能是「大品牌、巨型品牌、超級品牌」。這幾個詞聽起來特別煽情吧？

前段時間，我因為查資料，無意中闖進了「XX品牌網」，好奇的瀏覽了很多「品牌大師」的小品文，頓時從丹田呼嘯而起一股不明覺厲的感覺，然後恍然大悟——原來，我一直生活在一個 「二次元」世界呵！中西方的營銷家們，可能在做同樣的事情，語言卻像是在平行空間一樣，尤為差異在兩點上：基本概念和策略。

差異1：基本概念。比如品牌的內涵。我第一次看到「企業品牌、產品品牌、渠道品牌、服務品牌、終端品牌」的並列劃分時，也頓感不明覺厲，後來總算鬧明白了，原來別人想表達的，真得只是「我很厲害」這個意思。怎麼會有這麼多品牌呢？品牌不應該是基於主業務（產品或服務）的識別標誌么？而所謂服務、渠道、終端、企業名稱都只是外延而已。一個兒子哪有幾個親爹嘞？

差異2：策略。很多時候，大家可能說的是一回事，只是中西方語言表達不一樣。英語更偏向於精確描述，中文更側重於情景渲染，所以西方教科書的諸多品牌策略進入中國語境當中，就變成了殺氣騰騰的江湖暗語了。譬如「跨界」。

在討論Mega brand超級品牌的定義時，可能一不小心就會被「跨界」這個詞煽到情，所以我盡量小心翼翼、客觀描述。Mega brand是品牌擴張的一種結果而已，與Multi brands多品牌相對應，是指單一品牌通過縱向（同品類）、橫向（跨品類）、或深度（純粹價格）擴張後產生的超級品牌。奢侈品品牌大多是超級品牌。

第二，為什麼會出現Mega brand?

單一品牌擴張為超級品牌，可能有兩個基本驅動力：

1. 消費者確實有跨界需求cross-category/cross-property needs。

這一點在女性消費群更為常見。通常，女人買一頂帽子，並不只為買帽子，也許她是要買冬遊的全身裝備……雖然在買帽子，腦子裡想的卻是：「該為這頂帽子配什麼樣的羽絨服呢？還得買個相配的手套和口罩吧？還有雪地靴和厚襪子也要配哎！再多準備一套備用衣服吧！還要多一些暖寶寶吧！暖手袋！行李箱要不要也換個更大的！手提包要不要也換成暖暖的羽絨呢……」

總之，女人需要的不是一個單品single product，而是一整套生活服務total package。這也是奢侈品領域存在很多超級品牌的原因。對於習慣於用品牌來裝飾自己的人而言，他/她想買的，可不僅僅只是一件珠寶。

2. 財務和效率驅動。

理論上，品牌擴張的根基是消費者需求。問題是，消費者需求大了去了，是不是每個需求都非要滿足？人有貪婪的本質，看到有需求、口袋裡又有銀子，就會心痒痒，想去擴張。

有意思的是，生意好的時候想擴張，生意不好的時候也想擴張，前者是謀求更大市場份額，後者可能是挽救瀕死業務、緩解內部矛盾。

但，就算擴張是經過科學演算的，但擴張的方式到底是用Multi-brand還是Mega-brand？一般，背負巨大財政壓力的管理者們會傾向於Mega-brand，也就是利用老牌子的影響力，減少新品的上市成本；同時挖掘規模經濟的好處。而財務壓力不大的企業家/富二代、或超級自信的營銷經理，才會傾向於Multi-brands。只不過，大家的出發點可能不同：有的是出於品牌發展考慮；有的純粹是為了證明自己也很牛。

第三，Mega brand一般怎麼形成的？

大約有三種基本路徑：

1. 縱向擴張：同品類上下游擴張。

這多發生在資源/原料依賴型行業，比如石油、電力、礦物、農業等。主要目的是控制成本、維持供應鏈穩定性。而在消費品領域當中，有從渠道到產品的縱向擴張，比如屈臣氏、沃爾瑪、樂峰紛紛不甘心於只做渠道，拚命發展自有品牌；也有從產品到渠道的擴張，從只做產品發展到專營店。

2. 橫向擴張：跨品類擴張。

橫向擴張基本沒有行業限制，只要有野心、有資源就可能「跨界」。在消費品領域，奢侈品比大眾消費品更容易橫向擴張，類似Chanel, Gucci, Dior幾乎覆蓋了消費品全領域。

當然，大眾領域也有橫向擴張的例子，比如霸王、雲南白藥、康師傅、歐萊雅、十月媽咪、王老吉、雀巢。

3. 深度擴張：純粹價格擴張，同一品類/產品跨越不同價格區間。

這一點很少在理論當中見到。可能大多專家都不認為這是一種品牌擴張……畢竟沒有換品類、更沒有換產品，一般稱之為品牌升級。現實當中，這應該算最最常見的品牌擴張，因為它意味著，品牌在擴大消費者群規模。很多品牌，也許沒膽量和資源去橫向擴張，也許沒資源和精力去縱向擴張，但在自己的專業領域進行價格擴張，還覺得蠻有底氣的，但往往料不到，價格擴張才是最具有迷惑性的危險行為。

第四，Mega brand一定會成功嗎？

成功與否，實際上取決於標準——短期內擴張也許能帶來額外銷量，長期卻可能滿盤皆輸；短期內擴張也許損害利潤，長期可能會增強品牌形象、增加利潤。這裡，暫且按照經濟學的理性人假定，假設大家都追求帕累托最優，追求長期和短期都成功。可惜的是，我們無法正向推斷「Mega brand怎樣才能成功？」因為這涉及的條件非常複雜。但我們可以嘗試反推，用排除法，換個角度討論「Mega brand怎樣可能會失敗？

這裡，粗糙的列出一些導致Mega brand失敗的誤區：

誤區1：面對不同的消費者。

在我的行業中，從全能的奢侈品牌、到頻繁跨界的大眾美妝品牌，超級品牌隨處可見。大家身處一個蒸蒸日上、蓬勃發展的行業當中，總是不容易淡定的。護膚品牌拚命要做彩妝、想要佔據市場先機；彩妝品牌不甘心錯過成熟的護膚市場；香水品牌更不願意放棄中國這塊還未開發的市場；連洗護髮這種早就熟透了的品類，也被眾企業爭相瓜分。然而，幾家歡笑幾家愁。

我以前一直想不明白，為什麼我們和別人幾乎同時豪情萬丈的跨入某個空白市場，結果卻大相徑庭？大家貌似看中的是一塊大肥肉啊，出的產品也差不多啊，砸的銀子也不少啊，為什麼結果就不一樣嘞？過了兩年，我才後知後覺，原來問題出在：我們是用一個品牌去突擊不同的消費者；而別人一個品牌只服務一群消費者。

這裡，又涉及到兩個基本問題：

1. 怎麼定義「同一群消費者」？

這其實是個很嚴肅的基本問題，需要用一整篇文詳細討論。簡單來說，過去，我們喜歡從年齡和收入水平入手劃分消費者，並因此而建立了無比複雜的消費者模型。我們習慣於針對同一年齡段、同一收入水平的人推送固定的產品。比如，在護膚品領域，我們習慣於給25歲+女人推送抗老產品，給收入不高的人推送物美價廉的促銷裝。但現實中，我們又非常納悶：為啥人家不樂意用抗老，只樂意補補水就行了？為啥收入不高的姑娘卻捨得花錢買奢侈品？

如今，我們在劃分消費者時，不得不加上了「消費理念/價值觀」這一指標。因為，表面上看起來風牛馬不相及的人，也許心裡住了同一個人，可能就願意消費同一個品牌。比如韓劇的忠實消費群體既包括少女，也包括大媽。

2. 為什麼一個品牌盡量不要突擊不同的消費群體？

這就要回到品牌的本質意義——品牌對消費者而言，其實是用來定位自己、區別他人的一種工具。從近代商品經濟以來，人對自我的追尋就愈演愈烈，不同的人吃穿用度不一樣的品牌，就是為了界定自己在這大千世界當中的坐標。所以，品牌的力量，實際上是從近代商品經濟、人的自我意識覺醒才開始崛起的。當然，在不需要追求自我的世界中，品牌幾乎沒有聲音，例如朝鮮。

正因為品牌的本質意義在於人的定位媒介，所以，如果品牌的目標群體不專註，那麼就可能傷害幾撥人，因為這幾波人可能同時出現錯覺「這牌子像是給別人設計的！」所以，奢侈品很少用單一品牌做價格擴張——無論消費者劃分標準如何複雜，價格始終是最基礎的指標。但並不是說，品牌不能有價格高低差異。實際上，品牌是可以設計少量高價產品作為形象產品，只是不能對銷售額抱太大希望而已，且要盡量保證主銷產品在同一價格區間內（當然，不同行業的價格區間是不一樣的）。

誤區二：擴張品類/產品線沒有關聯性，或者錯誤的關聯性。

很多人都知道霸王洗髮水進軍涼茶，但可能不知道，五糧液曾經出過紅瓶的五糧液礦泉水，海爾也賣葯。錯誤的關聯性比沒有關聯性，對品牌的侵害更強，會讓消費者不知所措。

但這裡的「關聯性」概念，其實是相對的，因為消費者對品牌的認知度和包容度，會隨著時間而變化。比如康師傅，一開始推出茶飲料時，很多人有點納悶，很難將速食麵和茶飲料聯想在一起，後來就見怪不怪了，估計現在康師傅出糖果，也沒人驚訝了。但想像一下，可樂如果出速食麵，立頓如果做油茶，你會不會覺得心裡怪怪的……

誤區三：沒有統一的、可以跨越品類/產品線的品牌特徵Equity。

Equity是大品牌反覆強調的概念，類似於尚方寶劍的角色——凡是與equity不符合的行動，一般都會格殺勿論。只有在巨大的生意壓力下，或是領導者的強烈慾望下，才會發生不符合equity的行動。

Equity的內涵很廣，包括品牌性格、差異性功能和品牌價值。在奢侈品領域，品牌擴張更注重品牌價值，比如Chanel無論如何擴張，始終不變的是「經典」。在大眾消費者品領域，品牌擴張則更注重差異性功能，耐克擴張，始終圍繞純粹的運動；舒膚佳跨界，始終圍繞「除菌」。

誤區四：使用缺乏延展性的品牌名。

品牌命名是個學問。奢侈品牌大多用人名，而避免與產品功能直接相關，某種程度上，就是為了方便擴張。如果從功能出發命名，短期內雖然可以增加認知度，但也限制死了自己的擴張可能。

在美妝行業，以「天然/自然」命名的品牌，很難再開發高科技概念、或者高科技驅動的產品品類；而主攻「敏感肌膚」的，則可能錯失普羅大眾消費者；以「白」命名的，則很難做補水和抗老市場；以「水」命名的，相應就很難做美白和抗老市場；以「油」命名的，怎麼說服消費者產品是清爽無油的嘞？

在市場上還有一種現象，用集團名（公司名）去背書品牌，比如聯合利華在自己每一條電視廣告後面，都孜孜不倦的綴上聯合利華的Logo並配畫外音。這種背書，到底作用是正面多？還是負面多？其實不能一概而論。有時候過於明顯的背書，反而會削弱自己精心設計的「多品牌架構」，本身就是個悖論。

誤區五：內部資源（人力、管理、文化）配套不上。

工作越久，就越發體會到，很多時候決定組織成敗的，往往都不是業務等硬條件，而是人力管理和文化等軟實力。再完美的理想和計劃，如果沒有靠譜的人去實施，也是白搭；如果這個組織架構並不鼓勵人靠譜，同樣白費力氣；如果整個公司文化是唯唯諾諾、保守、扯皮劃地盤風氣濃厚，估計連正常的品牌運營都困難。得先有好兵，才可能打勝仗不是？

在數學上，1+1=2，而在實際生活中，可能並不等於2。品牌擴張即是如此，理想很豐滿，現實很骨感，需要仔細思量後再定奪。說到底，品牌只是一個工具，並非目的。組織的目的，並不是非要成為外表光鮮亮麗的超級品牌Mega brand，或是死活吃老本的釘子戶品牌。而是，通過尊重基本的品牌規律，合理整合分配內部資源，來實現企業的最終價值——可持續性的利潤增長。凡是有悖於這個根本目的的，哪怕再火樹銀花的誘惑，也要盡量剋制、節制。

（本文首發於微信公號【麥青雜文鋪】（ID：mqzwp2015）——只分享最真實的職場管理、營銷經驗與美妝真相，偶爾心血來潮，也會碼點情感雜文。如要轉載，請聯繫mqzwp2015@126.com. 麥青Mandy, 北大才女，資深的品牌營銷專家，歷經世界500強外企與私企，現SEED UNIED互聯網營銷公司合伙人。）