7個問題告訴你互聯網造車的新趨勢

汽車行業生態系統正面臨一場巨變已經成為共識，在電動汽車、互聯網的衝擊下，汽車製造商的發展和盈利模式也將受到挑戰。哪些主體將成為未來汽車行業的主導者？汽車行業的盈利模式將發生哪些轉變？針對這些問題。我們採訪了羅蘭貝格汽車行業合伙人張君毅。

【無所不能 文 | vostro】汽車行業生態系統正在面臨一場巨變。羅蘭貝格6月發布報告稱，電動汽車、無人駕駛&汽車互聯、共享經濟都將影響未來汽車行業的銷售收入和利潤來源。預計到2030年，機器人計程車——完全自動化的電動車供應商將賺取汽車產業總利潤的40%。

汽車製造商的利潤正在被新入者、新商業模式分割。日前，無所不能（caixinenergy）專訪了羅蘭貝格汽車行業合伙人張君毅，試圖回答哪些主體可以佔領汽車行業價值增長的新高地。

互聯網顛覆汽車很難

1. 無所不能：您覺得未來的汽車是什麼樣？

張君毅：汽車產業有三大趨勢是確定的：未來的汽車一定是智能網聯車，既有智能化的功能，車與車之間也可以網聯通信；另外新能源汽車的比例會越來越高；客戶要求定製化的比例會增高。

隨著自動駕駛技術發展，人把注意力放在駕駛上的時間會越來越短，車對於人來說也不僅僅是出行的作用，還是另外一個生活、娛樂和工作的空間。這也是現在這麼多車企在爭奪汽車入口的原因。

張君毅：我們對互聯網造車應該有一個平常心態。互聯網企業造車其實就是投資人造車，這並不是新鮮事。幾十年前，就有一些業外的人造車，比如做零部件的，做拖拉機的企業轉型造車。現在的情況是，恰好互聯網企業手裡有資金，他們也想通過互聯網優勢創造汽車生態，僅此而已。

互聯網企業由於特殊的互聯網基因，投資風格和傳統企業的循序漸進不太一樣，喜歡快速突破、強調創新精神、以用戶為核心，這些是互聯網企業的特點。

但我不認為互聯網企業的資金和產業資本有本質性差別，只要是造汽車，說起來就還是四門兩蓋、車輪、動力總程，一個也不能少。而所謂的生態建設，也要等有這種功能的汽車到了一定規模的時候，才能把這個業態推動起來。互聯網的企業有它的優勢在，但是完全顛覆掉汽車產業是很難的，最終途徑還是互相融合。

張君毅：如果只有特斯拉一家企業，很難顛覆整個汽車或新能源汽車行業，如果有一批像特斯拉這樣的企業，就會促進整個行業的改變。

特斯拉雖然有一些相對領先的技術，但是特斯拉算不上汽車行業顛覆性產品。特斯拉的商業模式和新的理念的確給很多企業帶來很大啟發，但是從銷售模式來看，特斯拉還是在亦步亦趨做一些基礎的工作，並沒有完全顛覆汽車行業的傳統銷售模式。

特斯拉的CEO曾是一家互聯網公司創始人，所以公司對技術的接受度、寬容度，對產品推新的程度比傳統車企更激進一點。但是說到底，把特斯拉放到中國來橫向比較的話，很難說特斯拉不是一個靠補貼撐起來的企業。因為如果扣掉補貼的話，它也是一家難以盈利的企業，和中國的大部分的企業差別不大。因為規模沒到一定程度，而且還要有研發的投入，這些企業都是不可能短時期實現盈利。

現在有很多新進入者，已經逐漸逼近「萬馬奔騰」的狀態。現在技術本身已經逼近臨界點，所有的企業都開始認為傳統模式可能無法持續，包括傳統車企現在也開始提出要成為「未來出行方案的解決提供商」而不僅僅是汽車製造商。但是創新需要環境和土壤，穩定的宏觀經濟才能給予創新企業發展的空間。宏觀經濟的不穩定性，也可能會給創新顛覆性毀滅性的打擊。

保守的傳統車企會被淘汰

4. 無所不能：傳統的汽車製造商對正在悄然進行的行業變革是否有明確的認識？

張君毅：傳統車企都已經意識到，未來汽車製造將不會是一個利潤豐厚的環節，大部分車企開始布局出行解決方案、汽車軟體業務，比如戴姆勒推出拼車服務Car2Go，通用投資拼車公司Lyft，德國三大競爭激烈的製造廠商共同集資併兼並高清地圖供應商HERE，也將是車企未來演變的方向。

傳統車企肯定會根據潮流和環境進行戰略性的改變，但是要讓傳統車企像互聯網企業進行開創性的突破的創新比較難。因為傳統車企有歷史的積澱，也有傳統的包袱。傳統車企在發動機或制車領域的積累能夠滿足傳統車企的未來增長，所以他們不會孤注一擲的去發展一些特別創新的業務。雖然，傳統企業意識到面對變化必須要做戰略布局否則也會被淘汰，但他們的風格投入會是比較審慎的。

張君毅：無論互聯網進入汽車產業，還是汽車要融合互聯網，他們都要觸及自己不熟悉的範圍，這個範圍不僅僅是技術進步，更是管理方式和管理內容的革新。企業剛接觸的時候，互相不信任不開放是很正常的狀態，一是因為還沒有到合適的時間結點，二是發現沒有了對方還是可以生存。但是從長遠來說，這種不開放的體系，最終會制約企業的發展，也會減緩市場的發展。

我們認為，獨有的品牌差異化的界面，是需要抓住的東西，但是很多通用的東西是需要開放的。同樣的互聯網公司認為自己有大數據，不分享給傳統汽車企業，這種情況也是不能持續的，因為汽車公司以實現單點突破，雖然有的互聯網公司不願意分享數據，總有願意給數據的企業，當分享數據的企業得到了比較好的發展，所有保守的企業都可能會被淘汰，因為互聯網的本質就是共享和平民化。

6. 無所不能：現在有傳統車企的高管跳槽或創業做智能汽車、互聯網汽車。您怎麼看這種人員流動的趨勢？

張君毅：一方面，傳統車企需要互聯網基因。傳統車企要做互聯網、創新型的業務，僅靠傳統企業內的基因可能有限，需要邀請有互聯網經驗的人才幫助企業做產品開發，包括通過他們導入一些新的理念。

另一方面，傳統車企人才出走互聯網創新汽車，也賦予了這些企業造車的可能。傳統車企高層進入互聯網創新企業有這麼幾種可能的原因：首先，他們在傳統車企的職業發展也陷入了重複，希望通過變化來突破行業局限；其次，傳統車企高管也希望在收入上獲得反饋。雖然在製造業領域，汽車行業的收入是比較高的，但是相對於互聯網行業和創新創業的公司，汽車行業的收入就不是那麼有競爭力了。尤其是一些汽車國企，收入有很多限制。

這也是傳統汽車企業亟需解決的一個問題——如何在收入相對來講不是那麼有競爭力的情況下，讓中高層願意與企業共同成長。同時，還要吸引互聯網人才。比如，矽谷也有很多人進入傳統車企，傳統車企可以給予這些技術人員很好的應用平台。，這裡需要解決的是行業薪酬和文化差異的問題。

共享經濟的盈利模式尚不清楚

7. 無所不能：相對於傳統汽車製造企業、互聯網造車企業，滴滴、優步這樣的「共享經濟」模式在汽車行業會是什麼角色？

張君毅：滴滴和優步都是基於出行服務而產生的平台。在出行業務方面，兩家公司已經拓展到了滴滴打船、優步直升飛機、客車公交等方面的業務。另外，他們也表現出對自動駕駛、智能駕駛技術有很大的興趣。假設未來駕駛員能夠被取代，一方面，對於拼車服務的駕駛員資質問題就可以得到解決，另一方面，這對滴滴優步現有的運營方式和商業模式也提出了挑戰，因此他們會提前布局。

另外，雖然大部分業內外的人士都表示對滴滴和優步企業的發展比較看好，但從業務模式和盈利模式看，兩家公司都還在玩燒錢的遊戲，這種大規模資金補貼用戶和司機的模式是否可持續有待探究。

長遠來看，滴滴和優步肯定要發展共享經濟之外的業務。比如，汽車金融、汽車電商，以及從他們涉及到的地圖信息入手，提供娛樂信息、餐飲信息，圍繞地理信息拓展業務，從而轉變為入口級的大應用平台。共享經濟是滴滴和優步的「DNA」也是他們的平台和載體，但滴滴和優步的發展和盈利不會僅限於「共享經濟」。

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