關於縣級連鎖發展的幾點思考
五月初,我去武漢參加了中康資訊組織的關於縣級連鎖的會議,在私下也和縣級連鎖的老闆們溝通交流了一下,就目前縣級連鎖有發展發表我個人的幾點意見。
就我本人看來,縣級連鎖目前存在的三個較大的風險,按重要性與可顯性依序為政策風險,管理風險與資金風險。
在政策風險上:
1、政策層面上不斷強化批發管理,試圖將批發權歸攏於國有公司,從而壓縮所謂中間環節的利潤,各省推動二票制將極大壓縮批發公司的利潤空間,迫使這類公司轉向行業的二頭,轉向上游的生產環節或下游的連鎖自營,從而連環式的壓縮縣級連鎖的生存空間;另外,推動二票制將大幅度的消減所謂過票公司的生存空間,對於習慣了在灰色地帶操作的縣級連鎖來說,稅收的風險將會極大的增加。
2、在GSP飛檢上,只會持續加大力度,極有可能將會建立黑名單制度,一旦被確認違規,恐難以罰款了事,地方政府的官員在目前的大環境之下,也不太可能為了一個企業而放棄自己的官位來保護地方企業,老闆們開玩笑說「以前是收了錢還辦事,現在錢不收,根本就不做為了。」
3、醫保政策或處方葯必須憑處方銷售的政策,管理者為了自己的管理便利或其它迎上之間,拍腦袋的政策隨時會出,也直接影響到公司贏利,畢竟縣級連鎖大部分的銷售來自於醫保與處方(小城市好辦事,你們都懂。);醫院為了自身的利益,也不會完全將處方外流,對策就不一一來說。
相對於宏觀上的政策風險來說,縣級連鎖在微觀上體現出來的是管理風險,主要是縣級連鎖的老闆們在管理上面還是比較遵守家庭管理式或拍腦袋管理式,公司表象上就是管理效率比較低下,從想法到指令到執行到反饋存在著無效環節過多或有心無力的情況。
另外也體現出成本浪費極其嚴重,僅觀察到這些連鎖每日列印所花的紙張數均為可觀,且不計算其它固定投資的投入,連鎖藥店行業本身是微利行業,每一分錢贏利都是相當困難的,結果在節流上未能控制住成本,導致實際成本非常高。
有部分的縣級連鎖也想在這方面進行一些變革,卻發現自身的人才缺乏,由於城市規模小,福利待遇方面比不上附近的大城市或地區級城市,人才的虹吸效應非常明顯,就本人所在珠三角來說,縣級連鎖想招聘到專科或以上的人員都相當困難,而廣深這些城市的店員都可以在中專學歷以上,人才的培養機制又是個相當長遠的事情,縣級老闆們並不願意在這方面進行大的投入。
人員素質參差不一,又不想或無法長期培養,招聘又困難重重,只能就目前的人員來求著使用,從而無法建立淘汰機制,從自身企業的幾次巡店與店長的交談過程中,明顯感受到部分店長的不做為或不負責,從而影響到整體門店員工的積極性,有些店9個人也能產生40萬的銷售,同樣銷售規模的另一個類似門店卻需要13個人,可想公司在員工上面的更多無效成本。
對於前面二個風險來說,沉在海底的更難理解的是資金風險:縣級連鎖更多的是以購銷為主,庫存的周轉非常低,在前面的文章里我們說過,庫存過大實際是由於店長的補貨水平不高從而導致的螺旋性放大的結果;資金使用的成本高,產生的銷售毛利低,如果庫存控制又不嚴謹,往往會帶來現金流的迅速消耗,迫使連鎖向外貸款或負債,產生了利息支出,使成本進一步上升,意思就是「日子一天不如一天了」
就目前這些風險,我想強調的是,做為縣級連鎖應該認識到這些風險的嚴重性,政策是生存的基礎,管理是贏利的條件,資金是運轉的潤滑劑。而對於以上風險,我個人的意見如下:
1、流程化管理:流程化對於縣級連鎖目前來說,是比較痛苦難以接受的改革,因為流程化意味著人將會變成相對固化的機器,將會改變原來的散漫習慣,但可以帶來公司從上到下指令的暢通,任務高效率的完成,宏觀管理成本上面的下降。
2、考核制度的建立:考核意味著每個人都有指標有責任,這樣公司員工才能認真的去做好自己份內的事情,而不是指責別人影響了自己,能者多勞多得,愚者自負其虧,不勞且抱怨者要加速淘汰,避免影響其它員工的積極性;門店的考核從銷售源頭提高現金的流入,從採購方面強化合理的補貨,不需要的囤貨一定要卡住,減少現金的流出,繼而在門店補貨方面進行電腦自動化補貨為主,門店修改為輔的方式,減少門店隨意補貨造成的庫存不均衡而降低了周轉的行為。
3、管理職能的轉變:強化後台管理部門的管理職能,強化前台營運部門的執行職能,不斷的從前台抽調優秀的人才到後台,前台留下來的是執行力強的員工,從流程到制度強化門店的執行性,盡量減少門店的操作彈性。否則一個店長一個腦袋,幾十個店長的腦袋可不能完全說得通思想。
4、人才淘汰與培養機制的建立:這是長遠的事情,重要且長遠,不一一敘述。
5、資金方面要加強財務的管控與運作水平,合理佔用供應商資金(代銷加大),合理利用現代融資手段(銀行承兌),減少銀行貸款方式所付出的利息;擴大增值稅的進項,合理避稅,具體操作手法可以請教專業人士。
nn再次強調連鎖藥店行業是薄利行業,開源節流二者都不可少,少一個另外一個都是無效之舉。風險目前看來是風雨已來,前程還漫長。
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已授權第一藥店財智發表
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