說說績效考核

管理的核心任務是使團隊達成組織的目標。因此，當我們在衡量管理的效果時，其實質是在衡量團隊工作的效果。在這裡讓我們首先忽略團隊工作目標與組織目標不一致的情況。

團隊由個人組成，因此衡量團隊的工作目標，我們理所當然的就會想到，應該對個人的工作目標達成情況進行衡量或者說是考核。也可以這樣說，只有當個人的工作目標、團隊的工作目標以及組織的目標三者一致時，對個人的考核（績效考核）才具有管理上的積極意義。

績效考核本身的最終目標是在個人對組織的貢獻與組織對個人的回報之間建立一種緊密的聯繫。要達成這一目標，首先要解決的問題是如何定義及如何評價「個人對組織的貢獻」。在很多時候，我們會因為無法準確定義（量化）或者說無法準確評價（KPI設計）這個「貢獻」而導致績效考核工作偏離我們設定的方向。

將組織的目標分解為個人的工作目標，對達成情況進行考核並作出評定，繼而與薪酬及晉陞聯繫起來，這就是績效考核制度。在這一過程中，作為團隊的管理者來說，考核本身並不是他的工作，改善考核結果，使團隊能夠更有效率的達成更高的目標，才是管理者的使命。簡單來說，考核不是一項權力。

運作良好的績效考核制度能夠提升團隊達成組織目標的能力，很少有人會對這一點產生懷疑。但不同看法者仍大有人在，有觀點認為績效考核制度或者說僅僅依靠績效考核制度，會對管理工作帶來負面作用。索尼公司前常務董事天外伺朗就提出「績效主義毀了索尼」。

績效考核中的最常見的問題，也是造成最大的負面作用的問題，就是上文中提到的，當個人的工作目標、團隊的工作目標以及組織的目標三者不一致時所產生的問題。這三者無論在時間上的深度或者說範圍上的廣度上，都經常會出現不一致的情形。公司長期戰略的收益回報與員工當前階段的薪酬體現也經常存在不一致的情況。這些都會導致三者不一致的情況出現。

績效考核中存在的第二個問題就是準確定義與評價「貢獻」的問題。難以量化的例子並不少見。

這兩個問題可以看作是在績效考核操作過程中的具體問題，然而正是這樣的具體問題導致績效考核本身的最終目標難以達成，甚至走向反面。

當我們說到績效考核本身的最終目標是在個人對組織的貢獻與組織對個人的回報之間建立一種緊密的聯繫時，這裡其實還存在一個更為難以解決的本質問題。那就是是否所有人的行為模式都必然是「趨利避害」的「外在驅動型」。我們完全不能排除，也有一部分人更為常見的行為模式是，「我認為是對的，所以我要做」。從管理學的角度上說，這種「內在驅動型」的人（或者說行為模式）占何種比重，在何種行業或崗位上，能起到何種程度的作用，是非常值得探討的問題。例如在創新型知識產業中，這一類行為模式取得的成果，可以說至關重要。

績效考核是管理的一個工具。因此，它必然需要符合管理的根本目的，也就是我們所說的核心任務：使團隊達成組織的目標。只要我們能隨時認清這一點，不誤用績效考核，不迷信績效考核，績效考核就仍然會是我們目前所知道的最有效的管理工具。

2013年9月16日

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