石油巨頭BP公司成長記：一部政治博弈和管理變革的教科書

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撲克導讀

BP公司，是世界最大私營石油公司之一，也是世界前十大私營企業集團之一。對於石油半數依賴進口的中國來說，石油業已經不僅僅是一個重要的行業，而是關乎國家經濟安全的本錢。今天撲克投資家帶來這這篇文章，以BP公司的歷史為主線，回顧一百餘年的世界石油業歷史，這裡面既有錯綜複雜的國際政治博弈，也有重大的管理變革。這些寶貴經歷足以讓中國的石油企業引為鏡鑒。

號外：撲克投資家需要一名內容主編。請朋友們自薦或推薦，感謝！

作者：慕雲五

編輯：撲克投資家

政治博弈篇

BP在其百年歷史中，有73年時間都是一家國家控股企業。英國政府並不干預企業的正常經營。由於石油的戰略意義，英國政府不斷用外交、軍事甚至類似於007的手法維護著英國石油公司的利益，也就是國家利益。

讓我們首先了解BP的史前史，那是一段個人投機者的歷史。這個人叫威廉·諾克斯·達西（William Knox DArcy）。

達西在波斯的創業史

1901年5月28日，波斯愷加（Qajar）王朝國王阿爾丁·汗簽署特許令給予達西一項特權：允許他在60年內，在除去北方五省之外的波斯全境，可以開發利用天然氣和石油等製品，並可以運出和銷售。波斯政府可以獲得兩萬英鎊現金和兩萬英鎊股份，以及16%的純利潤。

達西早年隨父移民澳大利亞昆士蘭，他在那兒通過開發摩根山金礦獲得了第一桶金。1889年，他舉家遷回英國，在倫敦和鄉下廣泛置業，逐漸和上層建立了接觸。出於商人的敏感，他很早就注意到法國地質學家雅各布·摩根關於波斯石油前景的一份報告。1900年10月，駐波斯前英國公使沃爾夫爵士和他的朋友波斯將軍基泰伯吉在巴黎重聚，後者問他有沒有英國的資本家對石油特許權感興趣。達西聞訊後，向英國著名的石油專家雷德伍德詳細諮詢，儘管態度謹慎，他還是決定抓住這個機會。一面迅速派其堂弟馬里奧特作為他的全權代表赴德黑蘭談判；一面請雷德伍德派專家到波斯現場勘查。此時的波斯帝國正處於財政緊張時期，國王迫切需要錢，而且達西私下支付給基泰伯吉一萬英鎊幫助疏通政府關係，所以馬里奧特十分順利，僅僅花了五個星期就獲得了國王的授權。專家的意見也令人欣慰：波斯地方地質條件有利，值得大投入勘探，必將產生巨大的商業機會。

然而，勘探的過程一波三折，有油的徵象並非等於有油，而有油也不意味著有足夠的商業價值。石油勘探就像一場豪賭，類似於期貨市場交易，沒有足夠的資金補倉，也許就看不到成功的那一天，即便能不斷補倉，也可能最終顆粒無收。

達西僱傭了曾在蘇門答臘荷蘭皇家石油（即英荷殼牌石油的前身之一）工作過的工程師喬治·雷諾茲負責勘探。此人畢業於印度理工學院，有節儉、內斂、敬業、專業、能吃苦的美譽。從1901年9月抵達德黑蘭，到1902年11月才開始正式鑽探，在這一年多的準備工作中，雷諾茲遇到了非常多的麻煩。首先是當地封建首領並不認同國王的特許權安排，要價很高，還不斷索要好處，其次，高溫、水污染和蚊蟲嚴重影響了勘探人員的健康。1903年初的報告顯示勘探情況很好。達西決定成立一家石油開採公司，並籌集到60萬英鎊的股本，他個人佔35萬鎊。而事實上這口油井很快就沒有後勁了，達西為了籌措新的資金，拜訪了很多人士，包括英國海軍部，他告訴海軍部，如果沒有錢繼續勘探，這塊寶地就會歸於俄國人。海軍沒有施援。繼而達西以其摩根山金礦股份作為抵押，希望得到大名鼎鼎的羅斯柴爾德家族的支持。他在法國的戛納會見了阿方索·羅斯柴爾德，告訴他波斯的石油前景，他有意隱瞞了目前出油很少的情況。羅斯柴爾德家族作為歐洲最大的金融機構1886年就已經介入俄國巴庫油田，他們沒有支持達西，這在當時看來也許是明智的，但是假如羅氏介入達西的事業，那麼20世紀全球資源版圖將大部歸於羅氏家族了，直到現在羅氏家族還把握著全世界的鐵礦業，每年的春天，中國的鋼鐵巨頭們都得硬著頭皮忍受羅氏控制的必和必拓的價格折磨。

石油專家雷德伍德向達西介紹了伯馬石油公司，該公司1886年由卡吉爾等幾個蘇格蘭人創建，總部設在倫敦，主要在緬甸開採石油，銷售到印度等東南亞地區，伯馬（Burmah）就是緬甸的舊稱。雷德伍德將其提鍊石油的專利技術出售之後，一直擔任伯馬的顧問。出於對雷德伍德的尊敬和重視，以及對油源的渴望，1904年11月，卡吉爾迅速和達西達成了協議，雙方合作開採波斯石油。達西坐鎮倫敦，只配一個秘書，負責全局，伯馬派人負責波斯的勘探管理工作。直到1908年春天，在波斯連續嘗試了多個地方，石油勘探還是沒有進展，伯馬公司通知達西：「沒錢了，還需要你自己想辦法」。達西經過權衡，沒有理會伯馬，他明白，伯馬已經像他一樣被套牢，如果真的沒錢，伯馬自己墊上也得繼續。果然，伯馬乖乖拿出4萬英鎊繼續勘探。這年5月26日的早晨，當鑽機鑽探到1180英尺的時候，馬斯基德蘇萊曼的油井噴發出一股高達25米的滾熱油流。這是中東石油的第一次噴發！

1909年4月19日，英-波石油公司（Anglo-Persian Oil Company）成立，擁有100萬股普通股和100萬股優先股（優惠6%）。60萬股優先股和60萬公司信用債券在倫敦和格拉斯哥的銀行向公眾開放申購。卡吉爾第二天寫信給伯馬公司的夥伴，聲稱他從未見到有那麼多人湧進銀行等待申購，在櫃檯一站就是五個小時以上。

伯馬公司擁有英-波公司幾乎全部普通股和開採石油公司的全部資產，達西獲得了伯馬公司17萬股股份。達西通過這種換股的方式，獲得了巨額回報，並逐漸淡出新公司的事業。伯馬公司董事查爾斯·格林韋擔任英-波公司總裁。

中東的商業化的石油時代開始了。一百年來，圍繞石油，無數政治家、企業家、商人、軍人以及普普通通的老百姓們都捲入到這段世界政治和產業的波瀾壯闊的歷史中。

丘吉爾促成政府控股

1912年，由於資金不足，英-波石油公司無法建立自己的銷售網路，只好把波斯石油低價賣給英荷殼牌公司維持生計，然而入不敷出，公司隨時都可能破產。三年前，公司成立的時候，那份描述公司前景的計劃書曾提及英國海軍的石油需求，總裁格林韋認為這是惟一的救命稻草。

早在1898年，英國皇家海軍就開始試驗石油燃料，1902年成立了由海軍上將約翰·費雪爵士擔任領導的石油燃料委員會，研究艦艇使用燃油以及如何使石油供應完全由英國控制的問題。儘管海軍新造的56艘驅逐艦和74艘潛艇都採用燃油動力，然而，高層一直沒有下決心把帝國軍事重中之重的海軍完全建立在石油基礎上。1911年，丘吉爾被任命為海軍大臣，上任伊始，他就約見了英-波石油公司的董事長了解情況。當時，國際石油業由三家大公司控制，美國的標準石油、英國公司佔40%分額的英荷皇家殼牌石油公司，還有一家德國的公司，丘吉爾認為英-波石油公司雖然還不大，但完全是英資的，只要波斯的石油資源足夠豐富，就應該向英波公司採購。

1913年，海軍部的20萬桶訂單並沒有讓格林韋滿意，他認為公司如果不能得到政府更大的支持，生存都是問題，遑論發展？格林韋猜透了丘吉爾的心思，他放出風來，說殼牌有意收購英-波公司。果然，海軍部積極響應，迅速派出一支由一位海軍上將和一位石油專家為首組成的調查組，奔赴波斯考察，三周以後，調查組報告英-波公司的開採和煉油都十分令人滿意！隨即海軍部和英-波公司簽訂了兩份合同，一份是關於國有股股權和公司治理的合同，合同規定政府向英-波公司投入200萬英鎊資金，並佔有多數股（51%），由政府派出兩位董事。一份是政府採購合同，海軍在20年內採購4000萬桶燃油。合同必須通過議會下院多數票通過才能生效。儘管當時的媒體充斥了對這一合同的質疑，由於丘吉爾和外交大臣皆表示支持，英國議會下院以191票對67票通過了「英-波石油公司籌資法案」。

雖然政府控股英-波石油公司，但是卻並不干預公司的商業運營，在董事會層面的否決權也僅僅限於外交事務。這些事項都寫在第一份合同里（財政部的約翰·布雷德伯里爵士制訂），並且一直得到履行。發生在1974年的一件事生動地表現了這種政府-企業的關係。1973年10月，埃及總統薩達特發動了對以色列的贖罪日戰爭，阿拉伯國家隨即動用了「石油武器」，造成全世界石油供應的短缺。英國恰好發生煤礦工人的大罷工，缺煤少油，嚴重的能源問題讓保守黨首相愛德華·希思傷透腦筋！他約見了BP董事長德里克和殼牌公司的麥克法茲，要求他們不要削減對英石油供應。殼牌一口回絕，理由很簡單，公司股份的60%是荷蘭人的。這也是60年前丘吉爾曾經擔憂過的對石油的控制權問題。BP由政府控股，但是德里克的回答，同樣讓希思毫無辦法。德里克說：「您是作為股東還是作為政府這樣要求我的？如果作為股東，您應該知道我們的多個海外子公司都存在被所在國國有化的危險。如果您是站在政府的立場，那麼請給我們下達書面命令，提出明確要求，我會當作不可抗力因素對待」。希思很生氣：「你知道我不會這樣做！」。後來，希思因為解決不了能源難題，被迫下台，退休後，熱衷於指揮交響樂隊，在指揮和演奏家之間大概不存在政府和企業、工會之間這樣的難題。

巴列維國王 VS. 卡德曼爵士

英國人在波斯開掘了第一桶金，由於沒有侵略殖民這個國家，所以一直保持著和伊斯蘭什葉派愷加王朝外交上和商業上的緊密交往，兩個國家實力對比懸殊，可是開採石油還是要付出不菲代價給波斯國王。為了獲得更大的商業利益，1925年，英國暗地支持波斯近衛軍團哥薩克旅旅長禮讚·汗·巴列維發動軍事政變，結束了愷加王朝的統治，開始了巴列維（Pahlavi）王朝。禮讚·汗國王並沒有像英國人預期的那樣接受英國人的擺布，他一方面對內加強中央集權，削弱什葉派宗教人士在司法和國會中的影響，一方面向德國示好，試圖擺脫英國。英-波石油公司的利益反而受到影響。

1929年，由於華爾街的金融崩潰，帶來全世界範圍的大蕭條。1931年美國市場每桶油價格降為65美分，而蕭條之前的1926年價格是1.88美元。英-波公司為此在波斯大裁員15000人，年度支出從820萬英鎊削減到270萬英鎊。不僅收入因為價格減少，連市場分額也受到蘇聯石油傾銷的打擊。不得已，1932年，英-波和殼牌聯手建立在英國市場的統一的銷售公司殼牌-Mex和英國石油公司（英-波佔40%，這種公司不是實體的公司，像英國傳統的控股公司一樣，這種安排只是為了確定價格和產出的一種法律手段），以對抗蘇聯石油和傳統的對手標準石油。

1932年6月，英-波公司致電波斯政府，通知上一年度的礦區租借費用減為30萬英鎊，比1930年度減少了100萬英鎊。禮讚·汗國王將來電付之一炬，宣布取消前朝同達西簽訂的合同。

英-波董事長卡德曼不相信波斯可以輕易撕毀合同。他告訴波斯駐英國大使：「好比雙方下棋，第一位棋手把棋盤上所有的棋子都吃掉了，然後要我們走下一步棋。我們表明這不是下棋之道，對方還感覺很驚訝。」英國政府很快介入，外交副大臣伊登向德黑蘭發出外交照會，要求波斯政府取消決定。內閣還向設在日內瓦的國際聯盟提出呼籲，請求國際社會給予重視。1933年4月，卡德曼主動修改了原租借合同，其要點是把原合同中給波斯當局的16%的凈利潤提成，轉變為按照開採量每噸支付固定費用。這個改動表現出一種誠意，其實也是對前一年所發電報的修正。畢竟英-波的純利潤不是波斯可以控制的。假定英-波公司每年都沒有利潤，豈不是可以永遠無償開採波斯石油了？

卡德曼帶著這份新的合同草案親自來到波斯，並且很快得到國王接見，國王相當熱情，告訴他，「我們只想重新開始」。可是接下來依據新協議草案的談判又因為分歧太大，陷入僵局。10個月的漫長博弈，就看誰先「將軍」了。卡德曼準備了最後一步棋，逼宮。他緊急要求見國王當面辭行，說談判破裂，必須回去了。國王馬上挽留，說他可不願意讓尊貴的客人那麼早就離開。接下來，雙方達成了新的租借協議。新協議除了體現每噸固定費用之外，還增加了紅利分享比例以及最低付款額：每年不得少於75萬英鎊。卡德曼的打將不是為了絕殺，是為了儘快下成一盤和棋，其實禮讚·汗·巴列維國王也是如此。

大蕭條的陰影逐漸過去之後，英-波公司在波斯的開採量暴漲，波斯政府也獲得了大筆收入，1937年達到了歷史性的350萬英鎊。國王和公司的關係越來越融洽。巴列維國王十分重視國家的現代化建設，1935年，他決定把國名由波斯（源於以前的一個省名）改為伊朗（雅立安人之邦）。英-波（斯）石油公司隨即更名為英-伊（朗）石油公司。

《紅線協定》和海灣拓展

英-波石油公司除了佔據波斯的石油大本營，還把觸角伸到幾乎所有海灣國家。首先是伊拉克，這要追溯到1901年，馬里奧特代表達西在德黑蘭成功簽下歷史性的合同之後，返回途中經過君士坦丁堡爭取美索不達米亞的租借開採權，但沒有成功。1912年，德國英國荷蘭三國企業組建了土耳其石油公司，由於英-波公司在中東的先發優勢，其擁有合資公司50%的股權。第一次世界大戰結束之後，1920年協約國最高委員會決定英國為伊拉克和巴勒斯坦的受委任統治國。英法簽署了《聖雷莫協定》，該協定規定了英法兩國在美索不達米亞的石油壟斷權，法國取代了戰敗國德國的位置。

由於不滿英法兩國在中東的利益壟斷，美國七家石油公司組成的聯合體邀請美國著名企業家、慈善家古爾本基安（Calouste Gulbenkian，1869-1955）出面與英-波公司調解。同時美國政府也向英國政府施壓。時任殖民部大臣的丘吉爾致信外交大臣寇松：「只要美國人被排斥在伊拉克的石油開發之外，我們在中東將會永無寧日」。隨後寇松宣布：英國準備放棄《聖雷莫協定》。美國投桃報李：海軍委員會正在制訂旨在結束英-美海軍對峙的協定，並且對英國在拉美的石油擴張採取更寬容的態度。1922年7月起，美國石油企業聯合體與英-波公司就美國參加土耳其石油公司事宜進行了長達六年的談判，終於在1928年7月31日簽署了著名的《紅線協定》，取代了8年前的《聖雷莫協定》。依據這個協定，英-波、殼牌、法國和美國公司（七家公司中最後只有新澤西標準和紐約標準兩家參與）各占土耳其石油公司23.75%的股份，其餘5%由古爾本基安獲得，古氏從此得一美名：百分之五先生（Mr. Five Percent）。《紅線協定》劃定了四國五家公司的共同開採範圍，也就是那根紅線圈起的石油版圖：埃及以東，波斯以西，除了科威特之外的全部海灣國家！

美國的利益由《紅線協定》保障了，英-波公司則抓住1914年土耳其石油公司的一項「自我放棄」（self-denying principle）條款鉗制美國公司的行為，該條款規定所有阿拉伯地區的油源（除了埃及和科威特，另外，波斯不屬於阿拉伯國家，而是伊斯蘭國家）必須由土耳其石油公司集體開發。1946年，國際形勢發生了變化，美國成為第一大國，因此，兩家美國石油公司在美國政府的支持下，單方面宣布《紅線協定》無效，伊拉克石油公司（1929年土耳其石油公司改名伊拉克石油公司）隨之解體。

在《紅線協定》生效的18年里，英-波公司中東石油霸主的地位逐漸被美國削弱。

1931年英-波公司與伊拉克續簽了新的租借條款，伊拉克石油公司修建了兩條輸油管道，起點都在基爾庫克大油田，一條通向黎巴嫩的的黎波里，一條通向巴勒斯坦的海法。輸油管道主要滿足了英法荷三國的利益。1939年，英-伊和荷蘭皇家殼牌合資的海法煉油廠投產。

英-波失去了沙特、巴林的石油，這要怪自己沒眼光。紐西蘭工程師弗蘭克·霍姆斯受到英-波在中東發跡的影響，1923年取得了伊本·沙特國王的授權，獨家開發沙特哈薩省的石油，然後霍姆斯又陸續獲得了沙特-科威特中間中立地帶以及巴林的開採權。由於開採不順利，1926年霍姆斯急於套現脫身，他首先希望把合同轉讓給英-波公司，後者拒絕了。於是沙特和巴林的開採權被賣給了加州標準和德士古，中間地帶賣給了美國獨立石油公司和西太平洋石油公司。

科威特是最後一個被發現有巨大石油儲藏的海灣國家。1934年，英-波和海灣石油公司聯合成立的科威特石油公司從科威特酋長艾哈邁德手中獲得了租借開採權，1938年2月23日科威特布爾甘油田的一口井噴出了巨大的油流。

二戰結束之前，美國公司成功突破了英-伊在中東的壟斷之門。只剩下一個儲量豐富的伊朗，美國人對英國人的寶地垂涎已久。二戰後，英-伊在伊朗的地位受到了來自美國和伊朗政府的挑戰。

石油輸出國的准國有化

在二戰期間的1941年8月，英國和蘇聯聯軍入侵伊朗，推翻了被稱為勾結德國的禮讚·汗·巴列維國王，扶植其子默罕默德繼位。戰爭期間完全控制了該國。戰後，美國加強了對伊朗的滲透，力圖與英國分享伊朗的石油資源。杜魯門總統提出的四點援助計劃主要針對伊朗。英蘇撤軍後，英國在政治上已經無法單獨影響伊朗。

1943年，南美最大的石油輸出國委內瑞拉和美國新澤西標準石油公司簽訂了五五分成的協議。這件事具有里程碑的意義，大大刺激了中東的各石油輸出國。也讓在這些國家開採石油的西方主要石油公司多了幾分戒心。伊朗提出了五五分成的要求，被英-伊公司拒絕。英-伊公司主動示好，提出了一個補充協議，即把1933年協議中規定的每噸4先令的租借費用提高到6先令。例如，按照1933年協議標準，1949年伊朗政府應得1300萬英鎊，新協議增加到2200萬英鎊。而且還一次性支付500萬英鎊。其實英-伊公司頗有苦衷，二戰以來，公司負擔了英國政府抽取的高額稅金。1935年，伊朗政府獲得220萬英鎊，公司上交政府的稅金只有其1/5，而1948年，稅金達到1800萬英鎊，是付給伊朗的兩倍！在公司面臨產油國壓力的情況下，政府根本不體恤。

1950年，沙特國王伊本·沙特同阿美石油公司（Aramco，由加州標準石油、德士古、新澤西標準石油合資建立）簽訂了五五分成的協議。這是中東地區第一個效仿委內瑞拉的案例。

1951年3月7日下午，伊朗首相拉茲馬拉將軍遇刺身亡，這位親英國的首相在生前一直致力於調和英-伊公司和伊朗政府的關係，針對英-伊公司的補充協議，他向英-伊公司開價，希望得到預付2500萬英鎊，同時他保證該補充協議在議會通過。

議會中出現了一批強烈的愛國人士，其代表就是伊朗民族陣線的領袖摩薩台，他的主要政治主張是石油國有化，他們認為英國武力奪權伊朗的石油資源，干涉伊朗的主權。補充協議在議會被長期擱置。反對國有化的首相遇刺之後，民望甚高的摩薩台出任首相。4月底，國王簽署了伊朗石油國有化的法案。此後，事態變得極為複雜起來。

英國外交部長莫里森表明政府的態度：絕不會認可伊朗單方面的決定。內務大臣卡拉漢（也負責海軍事務）表示海軍已經做好準備，向塞普勒斯和海灣派遣艦艇，必要時將武裝佔領阿巴丹。國防大臣說，如果這次讓伊朗僥倖成功，得不到懲罰，埃及和其他中東國家也會受到鼓勵，說不定下一次就是蘇伊士運河的國有化了。

美國堅決反對英國動武，他們擔心戰爭可能會讓伊朗落入蘇聯之手。英國順從美國的意見，還是通過外交途徑向伊朗表態，若伊朗不能在1933年協議基礎上調停，就向海牙國際法庭起訴。摩薩台的回復很簡單：這是伊朗主權範圍內的事情。接著英伊公司副董事長、美國國務卿艾奇遜的代表、英國政府的代表都趕赴德黑蘭，力圖調停，但是毫無效果。

到了6月，伊朗官方開始著手沒收英-伊公司資產。武裝士兵包圍了英-伊公司辦公樓，在那裡舉行了隆重熱烈的國有化慶典。英-伊公司駐伊朗總經理堅持抗爭，但是當他得知他的行為按照新公布的一項法律可以判處死刑之後，立即逃到了伊拉克。9月底，伊朗軍隊佔領阿巴丹煉油廠。10月初，所有英-伊公司駐伊朗的員工都登上來接他們的英國皇家海軍巡洋艦。英-伊公司完全撤離。

唇亡齒寒，其他西方石油公司誰都不願意填補英伊留下的空缺，英-伊公司也警告任何組織和個人都不得購買英伊留下的資產。英-伊公司相信，如果伊朗不能出口石油，其財政就會出問題，自然還要找回來。

1951年10月底，摩薩台出訪美國，在聯合國辯解伊朗的行為，同時和包括總統在內的美國各級官員會晤。摩薩台贏得了廣泛的尊重。杜魯門甚至寫信給剛剛重新上台的丘吉爾首相，勸他承認伊朗的國有化，丘吉爾沒有照辦。

摩薩台值得尊敬之處就在於心中只有伊朗主權，對列強都不屈服，美國人也逐漸懂得，無法透過他獲得在伊朗的利益。支持伊朗國有化的杜魯門總統下台，艾森豪威爾在1953年成為美國總統，還沒有等到伊朗的經濟因為缺乏石油收入而崩潰，丘吉爾向新總統提出軍事干預的請求。美國人終於動手了，1953年8月，美國中央情報局和英國軍情六處聯合策划了一次代號為「阿賈克斯」（Operation Ajax）的行動，通過一次政變推翻了摩薩台政府，摩薩台本人遭到放逐。雖然摩薩台不再當權，但是伊朗人民的民族主義情緒十分高漲，摩薩台是伊朗歷史上第一位真正通過民選產生的政府領導人，而標榜民主的西方強國，當遇到重大利益的時候，是可以踐踏這個準則的。伊朗拒絕英-伊公司獨自開發伊朗石油。由美英法荷四國的石油公司共同分割了原來屬於英-伊公司的資產，組建了新公司：伊朗石油合資公司，在新公司中，英-伊公司佔40%，5家美國公司平分40%，殼牌佔14%，法國公司佔6%。新公司的收益與伊朗政府五五分成。伊朗終於可以像委內瑞拉和沙特一樣，與西方石油公司平分收益，這是徹底國有化之前的重要進展，我們不妨稱作準國有化。

英-伊公司50年打下的天下，一下子變成眾人瓜分，心情一定很糟糕。還好，伊朗政府決定拿出2 500萬英鎊，幾家新入伙的公司共拿出3200萬英鎊補償給英-伊公司，此外還獲得了1.82億英鎊的礦區使用費提成。

1954年10月，英-伊公司油輪「英國擁護者」號駛抵阿巴丹，裝走了合資公司生產的第一批石油。12月，英-伊公司改名為英國石油公司（BP作為商標很早就在使用，從此BP商標和商號合一了）。

石油武器和國有化

1948年5月14日，英國對巴勒斯坦的託管到期，英軍撤離。同日，在巴勒斯坦的猶太人宣布建立以色列國，美國立即承認。阿拉伯國家軍隊聯合進入巴勒斯坦，被以色列擊敗。從某種程度上說，以色列建國代表了美國的利益，給本來就混亂的中東地區再加變數，作為英國利益在中東的延伸載體，英-伊公司將要面臨更複雜的局面。1956年爆發了第一次蘇伊士運河危機，埃及宣布將運河收歸國有，直接引發了英國、法國和以色列對埃及的侵略。阿拉伯國家不僅在石油源頭上展開對西方的鬥爭，而且進一步讓西方領教了石油運輸的艱難。這次危機也引發了一場石油運輸的革命。油輪的噸位從不到5萬噸，增加到20萬噸，甚至更大。

1960年9月，伊朗、沙烏地阿拉伯、伊拉克、委內瑞拉和科威特的代表在巴格達開會，決定聯合起來共同對付西方的石油公司，維護產油國的石油收入，14日，五國宣告成立石油輸出國組織，簡稱「歐佩克」(OPEC)。歐佩克在成立之初並沒有發揮實質性的作用，西方各石油公司都沒有當回事。

1967年6月5日以色列用武力向阿拉伯世界反擊，佔領了約旦河西岸以及戈蘭高地，並且覬覦蘇伊士運河。阿拉伯國家在戰場上從來都不是以色列的對手，因此他們拿起了石油武器，沙特、科威特、伊拉克等國宣布對英國、美國和聯邦德國實施石油禁運。用沉船封鎖了蘇伊士運河。此舉讓歐洲的石油供應每天減少了600萬桶。伊朗沒有參加禁運，可是由於運河的關閉，BP的油輪必須繞道好望角。

BP隨即高價租下希臘船王奧納西斯擁有的世界最大的獨立船隊，總噸位超過250萬噸。連同自有和長租的油輪，BP的油輪總噸位超過了1000萬噸。這筆買賣十分划算，就在和奧納西斯簽約之後一周，世界租船費用就上漲了一倍。

由於美國放鬆國內石油開採限制，伊朗和委內瑞拉提高石油產量。禁運令很快就壽終正寢。

1971年底英國從波斯灣撤軍，結束了長達一個世紀的中東駐軍史。伊朗軍隊迅速填補了空白，佔領了幾個阿拉伯島嶼。利比亞領導人卡扎菲認為英國縱容了伊朗對阿拉伯的侵略，以此借口，將與BP合作的油田實施國有化。1972年底，伊拉克宣布石油國有化。1973年1月，伊朗國王穆罕默德·巴列維來到瑞士，召集所有在伊朗開採石油的企業，給他們出了一道叫做《聖莫里茲協議》的二選一的選擇題：（A）他們將在7年內失去所有在伊朗的權益；（B）立即將石油控制權移交給伊朗政府，同時在20年內成為伊朗國家石油公司最受歡迎的客戶。與會各公司都選擇了B。國王事後高調宣布該協議最大限度地落實了1951年的國有化法案。1974年，BP在奈及利亞的油田被政府收回55%的股權。翌年，科威特、卡達、阿聯酋分別實施了徹底的石油國有化。

1973年10月的贖罪日戰爭期間，6個海灣石油國家與英美的石油公司就提高石油價格進行談判，戰爭的進程左右著談判的進程，一開始埃及得勢，談判進行很順利，以色列一開始反擊談判就進行不下去了。事後，阿拉伯國家單方大幅抬升了石油價格，從4.75到11.75美元，使全世界都恐慌起來，史稱第一次石油危機。這次危機導致美國的GNP下降了6%（1973—1975年），高速發展的日本經濟也面臨停滯。財富由主要西方工業國大幅向石油輸出國轉移，石油輸出國1972年的年收入是2300億美元，到了1977年，增長到14000億美元。

中東國家的石油國有化並沒有導致BP等石油公司利潤的下降，只不過改變了其經營方式。1971年BP每日供油400萬桶，其中90%通過自采，自採的部分有89%來自中東，其餘來自非洲。國有化之後，以1976年為例，其自采部分只有每天46萬桶，只佔其總供應量的20%，其它供應都來自於向產油國購買。BP喪失了成本低廉的中東石油開採權，幸而，在家門口的北海和美國阿拉斯加都發現了大油田。

工黨政府賣股救急

1969年3月和1970年10月，BP在美國阿拉斯加和英國北海海域分別發現了大油田，這給了BP新的機會，足以彌補其在中東的損失。然而，這也迫使公司大幅提高勘探和建設資金投入，尤其是這兩個地方自然環境極其惡劣，北海的風浪就曾經吞噬了BP的勘探船「海洋珍寶號」，造成重大人員傷亡。阿拉斯加的凍土地帶、土著人利益以及綠色和平組織也給BP帶來壓力。於是，BP決定出售一些油田的股份，換取現金。1972年,它向日本出售了阿布扎比油田45%的股份，獲得7億美元現金。

保守黨政府1974年下台後，股價暴跌，BP的大股東伯馬石油公司瀕臨破產，為了獲得資金和償還貸款，伯馬將質押給英國銀行的BP23%股份轉讓給該銀行。這樣，英國政府和國家銀行就總共持有74%的BP股份。德里克對政府佔大多數股份的情況很擔憂，他曾經告訴當時工黨政府能源大臣托尼·本：「政府所持BP公司股份應控制在50%以下，以免破壞公司在美國、紐西蘭和其他八十多個國家和地區的信譽。我希望伯馬那部分股份應該公開出售，只要不賣給外國政府」。托尼·本是工黨政府中少有的堅定的石油國有化支持者，作為能源大臣，他不希望英國所屬的北海石油資源被外國瓜分。德里克和本之間的分歧，其實站在每一方的立場都是對的。作為政府，他關心的是本國資源，以及政府對戰略資源的控制，不樂意外國介入北海勘探。德里克關心的是企業的總體狀況。換句話說，本只看到北海那一片，而德里克卻胸中有全球。這時德里克可能最想說的話就是：你光知道不讓別人采英國的石油，可是我們在別的國家採到的石油要遠遠多於英國的。

我們又要提到前首相希思，正是他，推動英國加入了歐共體，根據歐共體的原則，英國即便在英國所屬的北海海域也只有不到一半的開採權。托尼·本也徹底放棄了石油的國有化改造。

此時的英國經濟正處於最危難的時候，新任首相卡拉漢不得不向國際貨幣基金組織求援，財政部也作出了賣掉部分BP股份的決定。1977年6月，政府將持有的6600萬BP股份委託九家券商出售，這場「世紀出售」所得共5.4億英鎊，緩解了財政困難。

1976年，政府成立了英國國家石油公司（Britoil），藉此最大程度地佔有北海石油資源。1982年完成了私有化改造，1987年該公司被BP收購。

撒切爾主義取代凱恩斯主義

直到1986年秋，英國政府在BP仍然持有32%的股份。這個時代的歷史背景是保守黨的首相撒切爾夫人正在全力推進一系列經濟改革措施，以撒切爾主義取代凱恩斯主義，力圖重塑英國。作為醫治「英國病」的一劑良方，國有企業全面實施私有化。所以，財政部通知BP董事長沃爾特斯，決定出售全部政府所持股份。這次出售與1977年工黨卡拉漢政府賣股救財政所急有著根本的不同。對政府來說，錢不是最重要的，改制才是最重要的。倫敦證券交易所的主席建議政府：「由於這次拿到市場上出售的股票數額相當巨大，創造了該交易所交易最大的紀錄，因此可以分三次在三年內完成出售，以免造成股市的震蕩。」可是政府不接受，還是執意要一次賣光。英國政府顯然沒有估計到事情的嚴重性，他們大概沒有注意到美國政府依據反壟斷法案，在處理杜邦持股通用汽車一案上的謹慎做法，杜邦在通用汽車的股份按計劃用了很多年才陸續出售掉。1987年10月15日，BP全部國有股上市交易（政府最後保留了1.8%股權，於1995年12月5日以5億英鎊的價格售出），倫敦股市隨即暴跌。作為補救，政府安排英國銀行購買了部分股票。BP董事長沃爾特斯警告交易所，大批股票有可能落入外國資本之手，這是無論英國政府和BP都不願意看到的結果。

科威特控股事件

沃爾特斯的預警很快就變為現實。海灣國家科威特自從完成石油工業國有化十多年之後，積累了龐大的外匯收益，以這筆收益作為資本金，建立了科威特國家投資局。該局購買了英國財政部出售的BP股票的1/3，也就是BP公司10%的股權。英國政府勸說科威特當局不要再增持了。可是在一周的時間裡，該局控制的股權依次上升到15%、18%直至22%。在這期間，英國外交大臣傑弗里豪聯合美國能源部長帕金森會晤了科威特外交部長哈里發，用兩個大國的命令口氣要求科威特收手，可是科威特當局置若罔聞，該出手時還出手。

BP告訴英國政府，科威特國家投資局已經可以控股BP了，接下來就會派員加入董事會，把BP的寶貴經營經驗也會端走，還會影響BP的戰略。同時，科威特也宣布很快就會支配北海油田的生產，還會要求BP投巨資建立脫硫工廠以便於處理含硫量很高的科威特原油。

英國政府發現外交領域已經無計可施，也不能像當年一樣逞日不落帝國之強，依靠軍事強權來解決問題，於是轉而求助於法律。科威特在BP持股過多的問題被提交給壟斷和兼并委員會裁決。裁決的結果是科威特必須減持到10%以下。政府出力不出錢，BP實在找不到一個合適的買主可以在低迷的股市中，拿出20多億英鎊購買科威特手中被裁決為不可以擁有的7.9億股BP股票。1989年1月，BP出售了其位於澳大利亞的全部礦業事業，籌款24億英鎊，買回了科威特手中大半股票。

科威特控股事件解決了，雖然BP不情願放棄礦業行業，可是，從此以後，專註於石油、天然氣領域的BP，取得了更大的成就。

小結

在石油業歷史短短的100多年時間裡，由於資源的稀缺，以及資源和銷售的全球跨國布局，國際政治博弈和商業競爭從來都是唇齒相依的。從石油消費國來看，一方面，國家利用外交手段甚至軍事手段保護本國石油公司的利益，一方面，石油公司的開拓進取以及積累的實力，保障了本國經濟的發展，也為國家政治增加了話語權。在這個領域，純粹的自由主義市場理念和自由國際貿易理念都顯得不太適用。

石油企業的領袖需要兼具企業家、政治家和外交家的能力，例如BP和巴列維國王鬥智的卡德曼，巧妙引入政府支持的格林韋。

中國的經濟在全球來看屬於後發優勢，工業和民用的石油需求在近幾年裡出現了巨量的增長。中國的石油公司在短時間內就要經歷世界主要石油公司幾十年的經歷，其挑戰是艱巨的。如果中國石油公司不能在這個歷史當口承受住考驗，中國的經濟就會面臨瓶頸。本文掛一漏萬，不能全面揭示石油業的政治規律，僅以BP的政治歷史作為一個縮影，期望能夠對肩負重任的中國石油業者以借鑒。

石油企業畢竟是企業，除了政治外交的考量，也要遵循企業的基本規律和生存發展的法則。BP作為一家英國公司，一反常態地沒有遵循英國企業的管理傳統，從一開始就具備了成為世界級公司的管理架構，尤其是在兩次石油危機之後，由於採油和購油成本的大幅上升，其管理挑戰就顯得更為重大，下面將和讀者一起分享BP的管理。

管理變革篇

英美管理差異

據有關資料顯示，第一次世界大戰之前的英國企業，用於分紅的股息一般占利潤的80%～90%，這個比例遠遠高於美國企業。當因為增加設備而需要融資時，英國企業一般採用發行股票和信用債券。我們在BP創業初期那段歷史中也能看到這樣的印記，如上一篇所述，在1909年，英-波公司創立時，公司發行了沒有投票權的60萬優先股和60萬公司信用債券，這是典型的英國式企業融資辦法。英美企業的差異在於英國一直以來延續了個人資本主義的傳統，對英國企業家來說，家族的大量而又穩定的收益比企業的長期增長更有吸引力。這決定了英美兩國企業管理和企業規模的巨大差異。英國企業中的官僚化的管理組織規模都比較小，企業極易受到市場供求的影響，企業很少採用內部投資的方式來發展，而是偏好採用合併和購買（即橫向的聯合以及縱向的一體化）。美國企業恰恰與此相反。

由於上述差異，英國培育出的大企業相當少，而帝國化學、聯合利華和BP就是其中的佼佼者，他們不約而同地採用了由領薪水的管理人員經營企業的非英國模式。直到第二次世界大戰之後，美國模式才在英國大行其道。

聯合利華在形成新組織模式之前，也曾經經過了漫長的痛苦的抉擇，因為個人管理的習慣已經根深蒂固，它的名字「聯合利華」就保留了當初管理模式的痕迹，即多個同行業公司的一種聯盟，而不是建立在統一組織之上的新企業。與聯合利華不同，BP能夠形成這種模式，是由於其複雜的開創階段的歷史，而並非某個領袖人物的自覺意識和設計。達西作為首倡者，投機意識更勝於企業意識，他的經歷特別像中國這些年因為投資礦業以及地產而暴富者的發家史。我們有理由相信，中國的下一個歷史時期將會出現更多靠經營管理企業而不是靠投機獲得巨額財富的人。標準英國模式的企業伯馬公司接盤達西的事業以後，英國政府的投資介入讓這家公司在股權權益上不再是一個家族公司可以完全控制的了，其第一任總裁格林韋只是一個領薪水的經理人，BP能夠成為一家跨國的大公司，最早的管理基因就是在他手中成型的。錢德勒（Alfred D. Chandler, Jr.）在《規模與範圍：工業資本主義的原動力》（Scale and Scope: the Dynamics of industrial capitalism）一書中曾經這樣評價BP公司：該公司的歷史表明，對生產、經銷和管理進行細緻而有計劃的廣泛投資，並由此而產生的組織能力，使得一家英國公司能夠壓倒當時競爭者捷足先登的優勢，並在其全球少數賣主壟斷中成為一個主要的角色。

管理奠基：格林韋的遠見卓識

格林韋（Charles Greenway, 1857-1934）在進入英-波公司之前，服務於肖·華萊士公司（Shaw, Wallace & Co.），一家典型的特種英國企業，其業務形式是做其他公司業務的總代理。伯馬公司的煉油業務由其代理，此外，這家公司還代理了好多家英國企業在近東和遠東區域的業務。在代理伯馬公司業務中，他發現這家開採和煉油為主的公司是如何地依賴於在區域銷售市場上占支配地位的同行公司的。像很多英國公司一樣，伯馬公司不肯自己投資建立銷售組織。其在印度的銷售就是通過格林韋與英荷皇家殼牌公司簽訂銷售代理協議完成的。

格林韋進入英-波公司，並擔任總裁兼常務董事之後，把建立自己的銷售組織作為首要目標。然而，由於資金的限制，那時候，他不得不把許多銷售業務代理出去，1912年，英-波公司的阿巴丹煉油廠業務和其在美索不達米亞區域的銷售代理權交給斯特里克·斯科特公司。同年4月，英荷殼牌公司亞洲子公司取得了英-波公司亞洲和非洲市場的銷售代理權。

1914年，格林韋出任董事長，政府的200萬英鎊投資以及第一次世界大戰的爆發，成為英-波公司的轉折點。有了錢，格林韋就可以「建立一個絕對一應俱全的組織」。BP歷史研究者費里爾是這樣解釋格林韋這句話的：他的目標是建立這樣一個公司，它生產和運輸產品，並把產品直接銷售給客戶，銷售過程中沒有任何一個第三方直接插手。這種描述，在今天看起來似乎很平常，但是，在20世紀初的英國，企業把依靠代理作為常態的情況下，格林韋的目標就顯得極為與眾不同了。何況這家公司剛剛建立，其產品就要面向國際市場，其組織的建立無疑是個很大的挑戰。在格林韋的領導下，英-波公司分別在生產、運輸和銷售、研究三個領域取得了突破。

生產

為了保證充足的產品供應，格林韋首先著手擴大阿巴丹煉油廠的產能，由1913～1914年度的89.3萬桶增加到1917～1918年度的664.6萬桶。使該煉油廠躍升為世界最大的煉油廠，工廠的總經理由總部直接控制。1924年，在英國本土的威爾士和蘇格蘭建立了一些小型的先進的煉油廠，可以應用波斯原油煉製汽油，滿足歐洲市場的需求。

運輸和銷售

格林韋組建了完全自有的子公司——英國油船公司，介入批發和零售。建立了自己的船隊，期望實現他確定的目標：90%的運輸由自己完成。到1920年，已經擁有油輪三十餘艘。1917年5月，格林韋以265萬英鎊的代價收購了英國石油公司，這家公司是歐洲石油聯盟（EPU）在英國的銷售子公司，母公司是德國公司，因戰爭被英國政府作為敵產沒收。這家公司1906年成立，已經在英國市場建立了廣泛的銷售組織，佔36%的市場分額。格林韋在與政府負責敵產的公共受託人談判時表示：英-波公司將因此而獲得任何一家新公司需要多年時間才能建立起來的銷售組織。而且可以防止英荷殼牌公司在英國市場實現壟斷。

研究

1921年森伯里研究實驗室正式成立，這個研究機構建立在1917年成立的小型實驗室基礎上，當初是為解決海軍燃油黏度過大的問題而建立的。

以上組織建立的步驟伴隨著對實物設施的投資以及對大量管理人員的聘用。由於格林韋的遠見卓識，英-波在1915年就首次實現了盈利。並在大量投資的情況下，1917年就向普通股股東支付了首次紅利。1920年代初，英-波公司就已經確立了僅次於新澤西標準石油、英荷皇家殼牌，行業世界第三的位置，這個位置直到今天依然如此。

1927年，70歲的格林韋從英-波董事長位子上退休，並被皇室封為爵士。非常有趣的是，在退休四年之後，74歲的格林韋居然重新被任命為總裁一職，直到77歲去世。在1930年的年會上，他說：「我自信，我們公司創紀錄的發展在世界史上尚無先例。」

中央集權的職能化的組織架構

格林韋的繼任者卡德曼（John Cadman ,1877-1941）1927年擔任公司的董事長。他曾經在伯明翰大學擔任採礦學的教授，在第一次世界大戰期間出任英國政府的戰時石油主管機關長官。如果說格林韋是為BP的管理和組織奠基的話，卡德曼就進一步加強了企業的組織能力。

1925年9月，卡德曼擔任公司常務董事，他著手起草了英-波歷史上第一份正式的管理組織計劃文件，旗幟鮮明地在該計劃中打上了美國模式的標籤：根據軍事模式和美國管理經驗引伸出來的直線管理系統。這是一個中央集權的職能化的組織架構。儘管這個架構在20年前已經由美國的皮埃爾·杜邦在杜邦公司成功實施過，但是，在英國還是一次難得的創新。

「卡德曼計劃」確定了四個主要管理部門：

（1）技術業務部門，負責勘探、生產和煉油業務；（2）批發和銷售部門，負責精製油的銷售；（3）財務部門；（4）總務部門。這四個部門分別下設若干職能單位。部門總經理作為內部董事，與卡德曼一起參加董事會，制定公司的戰略規劃，並分配資源、安排執行。卡德曼加強了職能參謀人員的作用，他們會協助高層管理者協調控制。這個計劃中還包含了當時最先進的財務預算和資源分配的制度和流程。

在公司治理層面上，該計劃沿襲了格林韋在1922年定下的規矩，那時候，由於公司已經獲得了財務獨立，代表政府的外部董事影響逐漸減小，格林韋認為外部董事「應該對公司抱謙虛謹慎的態度，以便於維護政府和公司之間的一種中立友好的特殊關係」。而皮埃爾·杜邦卻無法讓那些擔任外部董事的親戚們對他謙虛謹慎。

價格戰和《As-Is協定》

從格林韋開始，除了關注公司內部的組織架構，BP的主要經營任務是擴大全球市場的銷售區域，這樣就不得不與其他石油公司展開爭奪，最後還是要通過石油公司之間的協定來解決。

價格戰是從列寧的新經濟政策以及標準石油和殼牌對亞洲市場的爭奪中開始的。由於第一次世界大戰以及福特廉價汽車的普及，世界石油需求增長迅速，出現了石油短缺的預期，隨著新油田（例如委內瑞拉和墨西哥）被發現以及蘇聯石油大量出口歐洲，很快就變成石油供給過剩，殼牌和新澤西標準石油在亞洲開始了價格戰，殼牌在歐洲為了抵制「共產主義石油」，向蘇聯也發動了價格戰。實力遜色於兩大巨頭的英-波公司高掛免戰牌，冷靜等待事態的進展。終於，還是殼牌開始主持調停了。

1928年8月，有「石油拿破崙」稱號的英荷皇家殼牌董事長德特丁（Henri Deterding，1866-1939）邀請卡德曼、新澤西標準石油公司的沃爾特在蘇格蘭的阿齊納卡雷城堡漁獵聚會，秘密達成了「按現狀」的協定（As-Is Agreement）。協定規定三家公司都繼續維持當前的市場份額，穩定價格。這個被稱為1928年石油卡特爾的協定，連同《紅線協定》，一起構成了主要石油公司的競爭秩序。在此之前的整個1920年代，由於石油生產過剩，石油公司間不斷進行的價格戰損害了各自的利益。1928年初，卡德曼與德特丁已經達成了兩個協議，第一，關於印度市場，由殼牌和伯馬共同建立的公司負責銷售，除了銷售伯馬在緬甸打出的油之外，剩餘供應由殼牌和英-波平攤，作為交換，英-波保證不在印度發展自己的銷售組織。第二，關於非洲、中東和錫蘭等廣大區域市場，由英-波和殼牌合資建立「統一石油公司」負責兩個公司產品在上述領域的銷售。《As-Is協定》在1930年1月通過《關於歐洲市場的備忘錄》得以加強，通過1934年6月的協定，把除了三巨頭之外的四家美國公司也納入此協定，這四家公司包括加州標準、紐約標準、德士古、海灣石油。從那時候起，有半個世紀的時間，這七家公司被稱為「七姐妹」，他們幾乎壟斷了全球的石油市場。如果說《紅線協定》是石油巨頭瓜分全球資源的安排，那麼As-Is協定就是他們瓜分全球市場的合約。

減量經營和多元化的優化

由於1980年9月薩達姆發動對伊朗的戰爭，在1973年那次石油危機之後，中東石油再一次嚴重短缺。國際油價創紀錄地漲到42美元每桶。全球經濟出現了新的衰退。1981年，年輕的沃爾特斯（Peter Walters）臨危受命，接替斯蒂爾爵士，出任BP的董事長。這時候，他需要面臨的危機似乎比前幾次危機更嚴峻，因為這時的BP變得很大，一旦出現問題，危害就更大。

BP董事會分析認為，石油需求的下降不會是短期的現象。這會直接影響到公司的石油銷售、運輸和石油化學工業部門。據此，沃爾特斯開始實施BP的瘦身計劃，以便能夠保證公司有較好的現金流。這位喜歡創造口號的董事長喊出了兩句著名的口號：「沒有不可冒犯的神牛」，「如果規模大而不能賺錢，那種大就沒有價值」。這兩句口號成為BP減量經營的戰鬥檄文。

他首先宣布大幅削減公司的煉油能力。在三年之內，BP關閉了9家位於歐洲的煉油廠。其次，整頓石油化工業，保留了距離北海油田最近的格蘭傑默思生產乙烯、乙烷和乙酸的工廠，還保留了聚乙烯項目，特別是用公司的聚氯乙烯公司的股份換取了卜內門化工的聚乙烯企業，其餘化工項目都賣掉。

第三個需要削減的是運輸部門。由於蘇伊士運河的問題，BP曾經大幅擴張了自己的運力，造船大國日本一直不停地向BP提供新的大噸位的油輪。在這次削減之前，第一次石油危機中，BP就已經進行了一波削減油輪的行動。運力過剩是各石油公司普遍面臨的一個問題，因此，處理過剩油輪就變得很困難。1976年出現了一個好機會，時任董事長大衛·斯蒂爾與伊朗國家石油公司合作成立了伊英海運公司，以5艘船作為入股資本，並且賣給伊朗5艘船。當然這仍然是不充分的，BP將小噸位的油輪盡數報廢，將新造的油輪儲備起來不用，降低了船速，此舉可以增加流動中的石油庫存。這些辦法使得BP擁有的油輪從1972年的311艘變為1977年的115艘。1980年，BP的油船部門組建為BP運輸公司，改組的目的是讓這個部門成為BP的利潤中心，而不是服務於自己公司的成本中心。然而，航運市場的衰退讓這個利潤中心一直處於虧損狀態，截至1985年底，虧損已經達1.6億英鎊，次年，BP徹底甩掉了這個包袱。

最後，BP在1989年出售了全部煤炭事業。

在沃爾特斯任期的最後一年，石油行業全面復甦。BP終於迎來了曙光。他在離任時寫給股東們的信中提到：「現在BP正處於積極進取的鞏固時期，我們的資本支出要主要集中於勘探、開採、提煉、銷售和化工等方面，因此，我們要加強有傳統優勢的領域」

矩陣制的廢除

接替沃爾斯特董事長職務的霍頓（Robert Horton，1939-），任職前成功地處理了BP在美國事業的困境（BP於1987年全部收購俄亥俄標準石油公司，該公司在礦業投資中共損失60億美元，BP就是通過逐步完成對該公司的收購而進入美國市場的），返回倫敦之後，他負責研究公司的組織問題。上任後，他明確提出以廢除矩陣製為主要標誌的變革計劃——1990年計劃。

跨國企業減少到四個，以往以國家為單位的分公司也改為跨國家的大區域公司。霍頓堅信以計算機技術為基礎的信息化能夠改變公司的官僚化傾向，並且可以減少組織的層級。因此，BP總部的2000人一下子裁減為350人。

霍頓認為，每個人都應該有一定的許可權和自主權。他在推進1990年計劃時，堅持用文化變革的手段。霍頓的主張被認為太具有美國的精神了。他的改革雖然端掉了很多人的飯碗，但是絕大多數人都非常支持他。可是，由於海灣戰爭的爆發，受整體經濟環境的影響，BP的股價大幅下跌，利潤也下降了。董事會最終放棄了霍頓，儘管認為他任職兩年間的改革舉措是對的。

自從霍頓辭職後，BP的高層秩序發生了根本的變化，接下來的幾年，董事長和總裁不再由同一個人擔任。董事長阿什伯頓認為，1990年計劃能夠得以最好執行的前提是改革從上層開始。董事長和總裁職務一肩雙挑，一般被認為是美國大企業管理的特色，我們在此沒有篇幅分析兩種職務安排的優劣，也許這透露的信號是BP作為一家跨國的大公司，尤其是滲透到美國市場，並且成為美國最大的產油公司之後，不再以美國的管理（或者治理）為榜樣亦步亦趨了。

新任總裁大衛·西蒙（David Simon, 1939-）畢業於劍橋大學，在著名的歐洲商學院INSEAD接受過管理培訓。他一上任就提出了針對管理層的「1，3，5」計劃：即一年內減少債務10億美元，到1995年時利潤突破30億美元，資本開支削減到50億美元（英語中習慣10億為單位，billion）。顯然新總裁喜歡文字遊戲，他還提出了BP新的座右銘：利潤、聲譽和合作（profit, reputation and teamwork, PRT），PRT的縮寫恰恰是行業熟知的石油收入稅（petroleum revenue tax）。因此，新的管理作風就由關注利潤、周密計劃和務實協作取代了霍頓時代的「文化變革」。

到1995年，這些目標都實現了，BP為此賣掉了碳氫化合物類企業以及飼料企業。員工人數控制在6萬人，減少到1989年的一半。當年7月，大衛·西蒙擔任董事長，約翰·布朗（John Browne，1948-）擔任總裁。從此之後，完成了瘦身和專業化改造後的BP開始大幅提高其資本支出，進一步強化其石油主業。

BP的集中主業戰略事後被證明是非常正確的，如今它已經不再是一家廣泛多元化的大企業，而是專註於石油、天然氣及其衍生產品的生產和銷售的專業公司。

石油終有用盡的一天，最近幾年來，BP投入巨資於新能源、綠色能源的開發中。其2000年開始啟用的新標識綠黃相間的向日葵似乎也有這種面向未來的寓意。就連BP的寓意也悄悄發生了改變，從英國石油（British Petroleum）變為超越石油（Beyond Petroleum）。

小結

由於擯棄了英國個人管理傳統，採用經理人管理，以及更多地依賴內部投資擴大事業，BP的管理基礎早在創業初期就已經確立，這使得它可以很快趕上當時的石油兩巨頭。

通過觀察BP以及很多大型企業的歷史，我們發現一個經驗意義上的特點，那就是戰略可能輪迴，而管理的提升卻不容往複。只有這樣，戰略輪迴的實質才不是簡單回到過去。同樣是以石油為主業，而石油的成分在這100年間也毫無變化，但是今天的BP畢竟不是達西或者格林韋那個時代可以想像的了。