吳宵光這一年

自從2014年初，騰訊與京東達成股權交易，易迅、拍拍等資產合併到京東，吳宵光就不見了蹤影。甚至，許多人並不知道他已經離開了效力17年的騰訊。

「最難熬的時候只有自己知道，你不能告訴其他人。」吳宵光對小飯桌回憶起騰訊京東談判時這樣說道，他曾經連續幾個月每晚只睡兩三個小時，然後就是難以克服的失眠。

學氣象專業的吳宵光在23歲的時候，從深圳市氣象局來到初創的騰訊工作，他寫下了OICQ的第一行代碼，參與並見證了騰訊的眾多關鍵時刻，一直到成長為帝國般的公司。

他也許是時候過另一種生活，把自己從大公司的壓強中解放出來。

2015年6月，吳宵光正式提出辭呈，不再擔任集團高級執行副總裁的職務，不過，他將繼續擔任騰訊集團的顧問，以及部分騰訊投資公司的董事。

從此，騰訊少了一個吳宵光，圈裡多了一個投資人。

• 清零

吳宵光個頭不高，雙頰瘦削，端坐在深圳南山區科興科學園聖朗咖啡的餐廳里。

自從做投資以來，他沒有辦公室，就在此流動辦公，每周都會在這裡見上十幾個創業者。一份餐，一杯茶，尋找有潛力的項目。

他很享受這種狀態，不會像大公司有著巨大的業績考核束縛，可以相對自由地做自己愛做的事情，也不必背負眾多的責任、情感與壓力。

「當做出要整合的決定時，心理壓力是巨大的，很多整合往往是失敗的，而且整合讓很多人可能被強制性地階段性離開騰訊這個帶光環的平台，你會覺得耽誤了別人的前程。很多同事離開原來的部門跟著你出來乾電商，最後卻要被賣掉去到另一家公司，難免擔心前途未卜。」吳宵光說，畢竟當時騰訊電商控股（ECC）是一家2000多人的公司，不是200人，要給大家一個交代的壓力是巨大的。

「聽說在ECC全體大會上，吳宵光聲音哽咽。我心戚戚。」極客幫創始人、前騰訊電商員工梁寧在一篇文章中說，如果有人說雷軍是IT勞模，那是他不認識吳宵光。帶領一幫兄弟在電商領域搏殺數年，卻未能帶領他們走到奶與蜜之地，人生最大痛苦莫過於此。

這段刻骨銘心的經歷，也許間接註定了吳宵光不會再去另一家大公司做職業經理人。「公司規模越來越大以後，其實還是挺消耗精力的，不是特別快樂，感覺很累。」

2014年6月，吳宵光跟著《創業家》的黑馬營去了一次矽谷，想著先找找感覺、混混圈子，畢竟他在投資方面沒有任何經驗和人脈。

恰好正在猶豫是否接受騰訊投資的58同城創始人姚勁波也一同前往。當時，姚還沒下最後決心，便向吳宵光請教利弊。吳將京東、騰訊整合的效果介紹給他，間接幫助姚勁波做出了選擇。

這次矽谷之行讓吳宵光第一次大量接觸了創業者與投資人。「開始了解到創業團隊是怎麼回事兒，創業投資是怎麼回事，看了很多美國創業者的路演。」吳宵光說，他也嘗試著跟投了兩個項目，算是練手。

在大公司待了十多年，吳宵光認為自己必須要做的是清零，因為騰訊已經成長為了一家大公司，很多管理經驗、對資源的調度能力，與初創公司並不一致。

在他看來，騰訊這些年做的事情是相對來說比較大的幾塊兒（社區、遊戲、電商），都已經被論證過有足夠大的機會。

所以，大公司裡面做小事兒其實不容易：這個小事兒成功率很低，你在大公司裡面創業的風險，跟回報是不成正比的，你失敗了是很有可能的，但是你成功了不像創業公司一樣，你可以A輪、B輪、C輪去上市。你失敗了有可能在這個公司里就不行了，各種績效、考核、獎金都會受到影響，在大公司里大家都會去追最重要的事情、足夠大的事情。

但創業公司不一樣，創業者不能一上來就干一個很大的事情，凡事從小事兒開始做起，就像騰訊當年也就是做了一個QQ。從小處著眼去判斷項目的商業模式和創業者本身，這是吳宵光經歷過早些年創業和後期管理大團隊後的感受。

學費是必須的。最初做投資的幾個月，許多創業者找到吳宵光，講完要做的項目和商業模式，很容易打動吳，讓他覺得這個思路好像不錯，團隊也可以，很快就投了。

投完以後，吳宵光才發現，這世界上同樣的一個商業模式還有很多人在做。「那時候，我們沒有任何的方法論，也不知道或者沒有精力拿著這個idea再去市場上看一遍做個比較。」 結果他常常發現，自己投的項目進入到一個激烈競爭的領域。

吳一開始投了很多騰訊系的同事創業。在他看來，以前的老同事比較了解，相對比較信任，但自己沒有太多的體系和方法，這個人做硬體、那個人做電商，後面一個人又做個社區……「我當時也會有困惑，這個過程里有點兒像是井底之蛙，你不知道這個世界外面是怎麼回事兒，你只能看到這個項目是這樣的、那個項目是那樣的，或者說叫管中窺豹，就是這種感覺。」

做投資人一年，吳宵光投了二三十個項目，每個項目幾百萬。不過，隨著看得越來越多，他的投資速度也在放緩，更加謹慎了。

• 避開B2C

也許正是在騰訊的工作經歷，讓吳宵光很快給自己的投資設置了「禁區」，或者說找到了自己的投資邊界和方法論。

「我從大公司出來，可能會有自己的局限性，你這事兒跟BAT未來會碰上，那就可能要死磕。現在看著模式獨特，好像有優勢。但是有一天，你在巨頭的主路徑上，它始終會殺過來的。」吳宵光認為，大公司會試錯，一年不行，兩年，三年……只要這個事兒在它的主要視野里，它會把這個東西幹掉。在他看來，無論淘寶、騰訊還是京東，做的都是2C的生意，所以凡是2C又在巨頭主路徑上的模式他都比較謹慎。

初期吳宵光投資比較散，後來慢慢就集中到了兩塊，一是供應鏈，二是企業服務。而這兩個方向基本都是2B的。在吳宵光看來，傳統產業整體體量很大，信息化水平還不夠高，通過移動化將傳統產業鏈條效率提升，讓傳統行業各個鏈條慢慢在線化，這是移動互聯網下半場的重大機會。

比如，吳宵光參與了B2B移動電商平台WOOK的A輪融資。WOOK主要是連接大中華區優質品牌和印尼的線下零售商。「你會看到它往後走，往供應鏈的上遊走。它繞開了流量這個玩法，直接對接了印尼很多線下的店。」吳宵光說，這些終端賣家並不大，甚至沒有連鎖化，本身的供應鏈都很弱，WOOK就像一個2B版的京東。

吳宵光很看好從源頭直接到供應商，而把中間環節去掉的商業模式。他認為這種模式雖然也有競爭，但沒那麼激烈，而且沒有巨頭在裡面。

最關鍵是，2B的每個領域都很專業，沒有一家巨頭可以把所有的領域都做下來。不像京東或者淘寶，可以不斷做品類延伸，「現在我們至少看大宗的這些很難。」

吳宵光總結下來，把中間環節去掉，直接對接上游和終端，這中間的優勢包括：第一，足夠的毛利空間；第二，金融在裡面是一個挺重要的點，以前的時候中間環節一個主要價值是墊資和物流，但直接連接源頭與終端，整個鏈條的效率提高了。

「未來互聯網金融服務會和交易緊密結合在一起，有了交易的數據就會相對比較容易做金融服務，在傳統供應鏈里實際上金融是交易過程的一個核心部分，互聯網化這些環節後，不管是資金的募集還是資金的使用效率都會更加高效。」吳宵光說，過去的很多金融服務是孤立的，我把錢給你，但你幹什麼我也不知道，是靠一個很粗略的畫像來控制風險，但如果你知道交易過程，數據就是最好的風控依據。

在企業服務方面，吳宵光看得最多的是能夠把企業服務在線化的Saas模式 。比如，吳宵光投資的一家公司叫「有禮派」，這家公司最早是幫助化妝品店派送化妝品的小樣禮品，後來慢慢發現小店它有很強的客戶管理需求 ，於是他們從CRM切入，幫助線下店更加在線化。

吳宵光在騰訊電商的最後一段時間，也在積極思考，在線的電商已經競爭太激烈，很明顯的一個趨勢就是，怎樣把線下的一些商品或服務在線化。

他總是舉投資的一家做美容行業解決方案的例子叫美麗加，通常行業里做O2O的玩法是引流和上門，但美容這個業務不會那麼快被上門模式顛覆，用戶還是有很強的到線下體驗的需求，而美容院本身就有很強的管理客戶的需求，開卡、預約、內部員工管理、排班，甚至考核……，這些模塊過去都是孤立的。但是，Saas化後可以把公司的整套系統搬到雲端去，美容師、顧客、預約、支付都可以聯繫起來，企業內部的資源系統跟客戶直接對接，實現在線化，用戶體驗變好，管理效率提升，「這是我喜歡的模式，把客戶或者你的上下游連接起來，不是說簡單把你企業的辦公系統OA化，或者把你原來PC版本簡單地放到雲端的伺服器裡面去，那只是技術層面的雲服務。」吳宵光告訴小飯桌，他更喜歡幫客戶去連接上下游。

做投資一年多，吳宵光用的大部分都是個人資金。在他看來，自己還在學習，用別人的錢就要追求回報率，面對業績壓力。不過，他自己的投資公司已經註冊完畢，名叫微光，Welight，寓意是來自《戰爭論》中一句著名的話「真正的將軍作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進！」 。

吳宵光是一個喜歡不斷嘗試新事物的人，這些年他做過程序員，做過產品，做過運營，做過電商，現在又做起投資人。誰又能知道，幾年之後他又會在互聯網世界扮演怎樣的角色?

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