在產品初期的用戶運營中，應該注意哪些問題？

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這個產品，是指互聯網產品，產品剛剛上線，如何獲得首批用戶，如何對首批用戶進行關係的維繫，如何使用戶數量小幅度增長來保證產品有一定數量的反饋建議。

種子用戶對於初創產品來說，應該分為三類：

第一類：創始團隊

是的，產品的第一批用戶一定是創始團隊的團隊成員，當然還包括他們的馬甲（每人至少10個吧），在這個過程中，一方面需要將產品的功能和流程反覆驗證，另一方面需要完善網站的信息架構與內容。這是整個網站定基調的步驟

第二類：初始期種子用戶

在網站第一步的驗證以及基本信息架構完成後，產品需要進行小範圍的用戶驗證。

在這個階段，目標種子用戶的選擇很重要。基本上需要滿足如下幾個要求

1.就是你產品的目標用戶或者對於產品目標用戶群又足夠的了解

2.有通暢的溝通渠道，能給及時反饋針對產品的意見

3.對你的產品有足夠的耐心

在這一輪中，用戶的選取極為重要，因為在產品正式推廣之前必須儘可能的發現產品的問題以便進行快速迭代，這個時候產品糾錯成本是最低的。

那麼初始種子用戶從哪裡找呢？一方面，肯定是從自己的身邊的朋友同事，另一方面，在前期做產品需求分析以及定位的時候，一定會接觸大量的目標用戶（如果沒有，你的需求很有可能出現偏差），在建立了一定的溝通通道後，這部分用戶可以稱為產品的初始種子用戶，甚至未來的核心用戶。

最後，就是可以在目標用戶聚集的區域（可以是線上也可以是線下），比如論壇 QQ群等，與那些相對活躍的用戶進行聯繫並定向邀請

如果是以內容為主的社交類網站，這個階段還有個重要工作就是，邀請用戶進行信息內容的填充以來獲得更好的用戶體驗。

第三類運營期種子用戶

前兩個階段可以稱為測試期，那麼這個階段就是運營推廣期，這個時期算是產品冷啟動的開始，需要獲得一定數量的種子用戶以來進行產品從質到量的驗證

其實我比較贊同產品的邀請機制，尤其是社交類的產品。前期的慢運營往往可以幫助產品在後期的爆發期有更穩定的基礎。

在這個階段，種子用戶的來源一部分來自初始種子用戶的推薦，通過所謂的六度人脈進行產品初次的人脈推廣，個人認為這種方式是比較穩妥的，另外就是通過優質內容（第一二階段的積累）進行用戶推廣。

以上兩點是我認為相對可以獲得質量較高種子用戶的方式，當然也不排斥其他用戶推廣模式。

在用戶運營的時候，獲取用戶意見的成本會隨著用戶數量的增加而增加，在第二階段產品經理可以很順暢的和用戶進行溝通，但是到了這個階段，用戶聲音很有可能淹沒在雜訊中。所以這個階段需要開始進行一部分的數據分析工作來彌補溝通不暢帶來的問題。

總的來說，產品的種子用戶運營應該按照節奏，同時配合好產品的內容運營一步一步進行，切忌步子大了扯到蛋的行為。我相信也是前面走的越穩後面也會走的越順。

其實在互聯網產品立項開發之前，就理應已經明確自己的產品是立足於哪塊市場切入的？要解決什麼樣的用戶需求？有此需求的用戶需求是哪撥？他們在哪裡？我們的產品要命中多少其中的用戶？佔領多少市場份額？最終的用戶量可以達到多少的量級？

這些問題在初期明確後，就可以很自然的在目標用戶常出沒的場景中觸達用戶，達到產品宣傳推廣的目的，以圈中用戶；

這裡作為用戶運營，需要解決的問題很簡單，基於產品核心價值，設計應用場景觸達目標用戶；所以需要注意的問題也非常明確，設計的應用場景不僅需要觸達用戶，還要方便用戶對產品實行反向觸達，也就意味著需要在產品和用戶之間形成信息的閉環，而且鏈條不能太長；

所謂的有來有往，任何用戶應用場景的設計不能是一個開放性的展示，那是市場營銷工作，是做市場滲透的，而運營要解決的就是用戶看到產品推廣的同時能夠直接試用返回到產品中來，而不是看到就沒有下文了，等到下次想起來再到app store去下載，這樣的轉化率就會非常低；

至於目標用戶的劃定，除了產品基因決定外，如何找到，前面的朋友已經做了詳細分類了～

我之前寫過幾篇關於用戶的分析文章，結合營銷工具的，供你參考。

代金券（有的也叫紅包，實際上都是代金券，叫紅包需要交稅）是一個古老而又實用的營銷工具。線上線下應用於各行各業。例如：餐飲店在開業初期，會給消費贈送代金券，每次2-3張，每張15元左右，每次消費只能使用1張，不能疊加使用，不找零；還有會商家做滿返，如消費滿100元返15元，下次可使用。究竟什麼時候該發什麼樣的券？是直接贈送還是做滿返？券的金額應該定多少，門檻應該定多少？應該發幾張？你真的用好了這個工具嗎？

代金券發放策略背後的業務邏輯是圍繞用戶的生命周期在做文章。通過代金券發放策略刺激用戶在生命周期各個階段的成長，提高Arpu值。剛才提到餐飲店的案例中，新店直接贈送是希望既能提升二次消費，又能帶動好友推薦，因為券可以分享給朋友；滿返的目的是既提高客單價，又刺激二次消費。

代金券發放背後都隱藏著那些用戶邏輯？

從電商、O2O、打車、旅遊、金融等代金券廣泛應用於各個行業。但這兩年最成功的代金券營銷案例非滴滴打車的紅包分享莫屬，他們充分的將營銷工具渠道用戶增長用戶活躍跨品類倒流完美的融合在了一起。這背後到底藏著哪些秘密？開始之前首先需要讓大家明白幾個核心概念：

1、在用戶導入期，1-5次購買是一個用戶流失與否的關鍵期，如何通過代金券引導和刺激用戶完成5次消費，將會對用戶留存產生至關重要的作用；

以上2張關於用戶留存的數據分析圖，是我先後做過的團購和金融行業用戶留存率的數據分析圖。都是在完成5次交易後用戶流失率快速降低，線下行業也是如此。比如，為什麼銀行信用卡使用5次免年費？用戶為了完成5次使用免費這個目標，會主動尋找支付場景，當你找到支付場景，完成5次支付之後，你會發現很可能你已經習慣了使用這種卡了。銀行肯定也是通過大數據分析之後得出5次這樣的策略。

2、用戶使用的頻率跟使用的次數成正比，隨著使用次數的增多，頻率越高，間隔時間越短，用戶的留存率越高。如何通過券策略的引導用戶在儘可能短的時間內完成5次購買，也將會對平台留存率產生重要的作用；

3、品類戰略關係到一個平台業務的成熟度，如何通過代金券建立用戶跨品類倒流的機制至關重要。

一個平台型產品提供的必然是多元化的服務，每個業務之間會產生重要的協同作用。新品類的發展既能夠提升用戶Arpu值，還有降低用戶獲取的邊際成本。如何通過券的策略引導用戶從一個品類到另一個品類是平台用戶增值的重要的手段。代金券作為用戶成長過程中重要的營銷工具，券策略的設計和使用是驅動用戶從新手走向成熟，為平台貢獻利潤的重要手段之一。

重新定義新用戶，90%的人都不知道的方法！

不知道各位看官平常是否看數據，是否知道自己公司的預算都花哪兒去了，如果平常不怎麼看的，那我下面的數據希望不會嚇到你。

「90%的流量未註冊成功，90%的註冊用戶未發生首次交易，可能還有90%的用戶未達到了5次交易，即沒轉化成平台的忠誠用戶」。天了嚕！花了大把銀子買來的用戶到最後沒剩下幾個了，都是敗家子。

上面的段子權當博君一笑，但是希望各位看官都回去認真看一下這幾個環節的漏斗轉化，數據不一定有這麼誇張，但我相信拉出來看一下，一定會嚇你一跳。

既然問題這麼嚴重，我們該如何去解決這些問題？

既然要解決問題，那我們首先就得定義清楚問題是什麼？關鍵的節點在什麼地方？然後再對症下藥。

我們來拆解一下這個問題：

新手轉化問題拆解

1、註冊轉化率低，要解決的問題是怎麼樣提升註冊轉化率

2、新用戶轉化率低，那首要解決的是如何首次交易轉化

3、用戶從1次~5次留存率低，那要解決的就是怎麼樣讓用戶完成多次交易

以上的幾個問題，放到整個用戶生命周期裡面去看，都可歸結為新手轉化期的問題，也就是接下來我們要探討的問題。

一、對於新用戶認知的誤區

1、 把新用戶當做一個節點而不是過程。

在日常運營過程中，電商、O2O、金融等互聯網企業都把新用戶作為一個節點，一種用戶狀態，解決的是用戶成長過程中的一個點。用戶跟平台發生了1次交易，運營工作就算結束了。殊不知新用戶轉化是一個周期，運營策略需要放到整個新手轉化周期中去看。

2、從單一的維度去定義新用戶。

一個用戶在平台不管投資多少錢，投資了什麼品類，投資了多長時間，只要發生了投資行為就不再視為新用戶。

但真實的情況是，一個用戶如果在平台投資了3-5次，如果累計金額都不超過500元的話，那這個用戶依然是一個不成熟的用戶；

如果一個用戶投資了多次，且金額較高，但如果始終只處於某一個品類，那這個用戶對於平台的利潤貢獻有限，也不是一個成熟的投資用戶；

如果一個用戶完成一次投資間隔了很長時間都沒有進行復投，那這個用戶不僅沒有過渡到成熟用戶，就已經變成沉默用戶了；

把新用戶當成一個過程，引導用戶從投資金額，投資次數，投資品類等多個角度去認知平台，對平台產生粘性，逐漸走出新手期，向成熟用戶過渡。

運營設計新手轉化的策略就圍繞如何提升用戶的交易次數，交易金額，交易多品類以及縮短用戶的交易時間間隔來展開。

二、新用戶定義導致的問題：以金融為例

問題1：多重新用戶特權疊加，用戶一次交易導致屬性發生變化，其他特權投資無法進行，導致用戶流失。

目前互聯網金融平台對於新用戶的定義基本上都按照傳統方式定義的，即用戶只要發生了一次交易行為，就被視為老用戶。一般平台為了提高新用戶的轉化都會準備一些新手特權福利，比如，新手體驗金、新手特權標，為了給用戶更多的選擇，用戶可享受的特權不止一項。那麼問題就來了，如果我先購買了特權標，我就不再是新用戶，體驗金可能就用不了；或者我用了體驗金，那特權標就也無法購買。站在網站的角度去，實際上是希望用戶2個都使用，因為這樣能快速的增加用戶的多次投資行為，多一次投資，用戶的留存率就能從19%增加到50%。如下圖所示：

問題2：特權標購買額度分配問題。

很多理財網站把特權標作為一次性的，平台設定每人最多可投資5萬額度的特權標，享受更高的利率。但是如果用戶第一次只投資了100元，整個5萬的額度就作廢了，因為這個特權是一次性的，對於用戶的體驗來說是一個非常不友好的方案。

我們分析一下新用戶投資行為路徑，如下圖所示：

投資理財的用戶屬於謹慎投資行為，首次投資的金額都會偏低，屬於試探性投資，而且會快速提現，是為了體驗平台的安全性；如果整從投資到提現都很順暢，而且收益率也比別人高，品牌安全有保障，那用戶就很快會發生2次，3次，N次投資，隨著投資次數的增加投資金額也不斷增加。因此，特權標應該作為了一個授信的額度一樣，讓用戶隨時去購買和使用，直到你用完這個額度為止，刺激用戶多次投資，降低了用戶的首次投資門檻。

今天主要講了關於新用戶定義的一些誤區，明天將會就如何重新定義新用戶，以及應該在新用戶轉化期如何正確的做運營，提升新手轉化期的轉化率。

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關於作者

花大蟲，本名黃天文，曾就職於去哪兒網，奇虎360，百度，負責百度糯米的相關運營工作，現負責某大型互聯網公司金融業務運營工作。電商和O2O運營經驗豐富，不定期分享一些運營心得和體會。

歡迎關注公眾號「大蟲運營心經」：huadachong1986

本文結構

1. 產品早期的用戶組成

2. 不同用戶群體的特徵

3. 為什麼要重點運營頭部用戶

4. 小而美運營團隊早期模型

雖然我們都知道運營應該有層次感。針對不同的用戶，需要運用不同的運營手段解決不同的問題，但真正決策之時卻免不了犯迷糊。

數天之前，當我思考運營的工作之時，整體的思路還集中在如何廣泛的接觸到用戶並為他們提供價值，與之建立並保持聯繫。然而經過小夥伴們的指點和自己的咀嚼，我意識到：現階段我們運營的精力應該集中在頭部用戶之上。進而發現，其實產品早期，對於一個小而美的運營團隊來說，鬥爭的路線就應該是這樣的。

這個運營人盡皆知的常識性道理，我居然繞了這麼大一個彎才想明白，說來真是慚愧。下面就來具體的梳理一下我的整個「心路歷程」。

首先來看看產品早期的用戶組成是什麼樣的：

為了簡化模型，我們先粗暴地將用戶分為兩大類，一類是註冊之後使用起來了的，一類是註冊之後沒有使用起來的。然後再拍腦袋附一個值。

可以看到，一款產品簡單來說至少有三類用戶：頭部用戶，普通用戶（用起來里用得一般的 + 因產品階段性問題沒用起來的用戶），以及流失用戶。現在不用的用戶部分會成為以後也不會用的用戶；以後不會用的用戶其實有一部分是可以拯救一下，成為普通用戶。簡化起見，我們假設二相抵消，得到這樣一個結果：

完美情況下，我們希望自己的產品是倒三角模式，用得好的用戶最多。然而大多數健康的產品呈現的是都是一個中間大兩頭小的橄欖球形。

這三類用戶分別有什麼特點呢？

第一類用戶中，部分是革新者，熱衷探索你所在的領域，願意嘗試新的功能和解決方案，甚至願意與你一同改進產品；另一部分是痛點足夠的痛，但在市面上卻找不到比你更好地替代方案，這類用戶在產品未完善時也能頻繁使用，即使有坑也願意硬扛過去。

流失用戶會因各種原因離開你的產品，他們要麼不覺得產品能夠為他提供價值，要麼很難改變原有習慣或被說服。

而普通用戶介於兩者之間，他們可能逐漸養成習慣向頭部靠攏，也可能心灰意懶慢慢走遠。他們就如同魯迅筆下鐵屋子裡熟睡的人，等待著那些驚醒後的大喊大叫的人。

從三類用戶的特質中我們能看出：

你很難在流失用戶身上有所作為——可能投入巨大精力也收效甚微。你也難以避免他們再度流失的可能。
普通用戶占絕大多數，他們在懸崖邊觀望，等待被影響，需要被說服。
頭部用戶相較於其他用戶，更可能成為你的朋友。

跨越鴻溝理論可以給到我們一些啟發

頭部用戶這一群體天然就應該是運營的朋友，值得早期投入儘可能多的運營力量，其原因在於：

1.價值更高

頭部中的革新者在領域中有自己獨到的見解，有的人甚至是意見領袖，他們的看法和評價會極大地影響普通用戶對你的產品的評價，乃至對一家公司的看法。痛點足夠痛的頭部用戶將成為團隊調研用戶、試驗產品的最好田地。

阿迪達斯狙擊耐克時，便因改變頭部用戶的策略而贏得了漂亮的一仗。一開始，阿迪達斯並不關注這群人，對其投入僅1%。直到它跟美國知名音樂人Kenya West合作的「椰子」鞋在球鞋發燒友圈裡火了，價格從最早的280美元被炒到了6000美元一雙。

阿迪達斯才在這個群體投入到30%，這使兩個經典款Stan Smith小白鞋和Superstar貝殼頭橫掃市場，後者甚至成為去年美國地區的銷量冠軍。但市場就這麼大，阿迪達斯搶佔了耐克的份額。耐克的Air Jordan系列，在這個市場的佔有率從96%跌到了67%。（來源：彭博商業周刊5月22日刊）

阿迪達斯Superstar貝殼頭運動鞋

2.運營起來更容易

普通用戶對產品的認可不足以完全成為運營的支撐點。運營者還得去尋找外部的激勵因素——比如金錢獎勵，其他用戶需要的價值來增加用戶的粘性。於是工作就陷入了兩難境地——為這類用戶傳導產品價值，他們無動於衷；為他們提供外部激勵，激勵停止後難以保持忠誠。

對於本身已經認可產品價值的頭部用戶來說，你的運營手段是天然可以跟產品進行結合的。就像我上周去汗蒸，商家推銷設計得很巧妙，蒸完後免費提供面膜，在敷面膜的時候為你提供營銷。然而縱使工作人員巧舌如簧，我與朋友依然無動於衷。因為我倆是完全不相信中醫的汗蒸普通用戶，只是想在忙碌的生活中放鬆一下。但如果換做一個對這套療法深信不疑的消費者，可能在她說第二句話的時候就已經針灸、艾療、拔罐一樣來一套了。

3.投入產出比高

運營的投入產出比 = 運營的成本 / 運營的收益。從這個公式中我們可以得出結論：降低運營的成本，提升運營的收益會使得運營的效用變大。如果資源有限，在眾多正確選項中，我們應該毫不猶豫的先做投入產出比（ROI）最大的那一個。

這也是為何開篇我會說到，一個小而美（窮）的運營團隊，早期的核心工作就應該放在頭部用戶身上。因為第一點和第二點結合起來看，頭部用戶正是三類用戶中投入產出比最為核算的群體。

4.向普通用戶傳導正向信息

其實這也是頭部用戶價值高的一個重要方面。但因其有著重要意義提出來單獨說。普通用戶在使用產品時總是缺一把火。這把火除了運營工作人員來點燃，也需要頭部用戶的好風借力。

作為他們的一員，頭部用戶天然就是普通用戶們如何用好產品改善工作和生活的範例。他們了解內情，也有能力把信息梳理出來傳播。他們可以通過產品解決自己遇到的問題並把經驗分享出來解決普通用戶的問題，也可以通過解決普通用戶的問題來分享自己的觀點，滿足自己的情緒需求。用這種手段，頭部用戶可以為普通用戶營造出一種使用產品的場景，讓他們也能夠想像自己身處這一場景的樣子。

所以在設計運營手段時，我們要注意留好兩個通路 —— 一是普通用戶逐步成為頭部用戶的通道，二是頭部用戶不斷向下影響滲透的渠道。

據此，我們可以將早期產品運營的工作重心進行劃分，將更多的精力和更重度的運營手段施加在頭部運營身上。而當我們在選擇運營手段之時，也要反覆考慮兩個通路。儘可能的讓頭部用戶有產出，儘可能的運營和頭部用戶的產出感染普通用戶。

1.用戶感知-給用戶傳遞的產品價值點到底是什麼，這個要很明確的告知用戶；

2.用戶溝通-與用戶溝通的渠道要非常通暢，確保用戶有問題能夠隨時找到你，我們有信息能夠第一時間傳遞給用戶；

3.用戶互動-在用戶使用產品及服務的過程中，需要與用戶有交流，從而能夠實現用戶對於產品的更深一層的理解，並且了解產品及服務更多的價值所在；

怎麼從0開始運營一個用戶產品，這個問題，我綜合用個圖來清晰的說明一下吧，具體見下圖，供參考：

產品皆是媒體，媒體皆是產品。你說的是產品，那麼就應該讓產品有媒體的性質，不僅要產品本身質量很好，而且要讓它具備有傳播性，或者有故事，有娛樂性，把產品當一個自媒體來做。