先進行組織架構的調整，再進行流程的優化，還是先優化流程，根據流程進行組織架構的調整呢？

01-29

公司發展已經有十多年，已經有流程，但是流程和部門職責都不清晰，所以想進行流程優化。但是在準備工作中發現一個問題，到底是先做流程再調整組織架構，還是先調整組織架構再做流程呢？

朋友，你好！

首先，根據藉助多個企業，很多時候，企業呈現出來的問題或者努力的方向不是公司根本問題所在而且往往解決起來不是強化一方面能解決的。

然後，回答你的先組織還是流程的問題，不要割裂開，分出個先後。建議別糾結於這個問題，而是認真思考流程不順暢的背後的原因，我提供幾點供你參考

重點關注跨部門流程。一般來說，跨部門流程越長，審批環節多，往往問題最多
授權與管控。分工職責授權不清，不同的事件，不同審批額度，是否明確，不能最後都是領導來審批，其他環節都是流轉
公司表單：公司表單是否健全，是否存在設計缺陷導致不順暢
公司信息化：信息化erp是流程重要的落地實施固化工具，不可忽視，是不是需要升級了
人員素質：很多企業流程問題是流程環節的人員能力不足，不能按時保質保量完成任務，是不是需要培訓或招聘了

一點拙見，歡迎拍磚！

在做管理諮詢的時候經常有人問這種問題

我對這個問題的看法是：可共存，可互補，從根源解決。

首先，我對制度和流程關係的處理，基於三個假設：

1. 流程無法表達所有的業務活動。

2. 滿足一定格式和規範的文件，才可稱之為流程文件。

3. 管理體系應該先做好頂層設計，自上而下，從粗到細。

其次，構建業務架構和文件架構的概念。

無論是制度，還是流程，其存在的目的都是為了規範和促進業務的開展，因此都是依附於業務活動(架構)而存在的。同樣，無論是制度，還是流程，都屬於文件的表現形式之一，因此是可以在管理文件這個框架內進行統一規劃的。

將企業的業務活動從抽象到具體地進行分解，直至形成四級業務架構，例如「人力資源-招聘-校園招聘-校園招聘需求管理」。

同樣，根據自上而下的體系設計特點，為管理文件架構定義四個層次：

1. 管理政策：基礎性、概括性的管理方針和政策;

2. 制度：某一業務或專業領域的總體管理要求;

3. 流程：作為對制度的細化和補充，對某一具體業務或管理活動提出具體的規範和要求;

4. 工作指導書：從確保過程質量的角度，詳細描述執行某個事務或活動所需要的詳細步驟。

最後，對照業務架構和文件架構，梳理管理文件。

一級業務活動制定政策;二級業務活動制定製度;三、四級業務制定流程或者工作指導書。

有其他看法或者問題可以私聊，晏崴微信號：Process_Research

經驗不多，但經歷過類似的事情，不知能否參考得上。我父母是做廚衛生意的，曾經遇到過管理上的問題導致業績下滑，於是決定調整，問題和你的類似，是先變員工的職能還是先改流程，經過商量決定先改流程，為什麼呢，因為職能是虛的，能把合適的人放到合適的位置才是王道，之後再根據此來定職位。

不一定能與你公司的情況對應得上，作為參考吧。嗯。

這個搞不到位，公司就不會發展壯大。從我過往實踐來看，一定要從架構職權思維轉變為流程效率思維。我目前給幾家公司做組織架構優化，都是採用逆向推演來進行架構調整。做這件事一定要想清楚你的核心目的與訴求。90%企業架構、職權都存在問題的。企業發展慢了核心就是這裡沒做到位。傳統做法（先搭架構分職權再流程優化）已經落伍，儘快改變是上策。任正非的讓前線呼喚炮火還可以更高效。組織架構優化、再造，就找Nine road。需要幫忙可以私我。

根據我的經驗，先根據業務類型調整組織架構，做到職責清晰，權責分明；然後根據業務推進需要優化流程，盡量使流程更加高效和簡潔；再根據流程優化中的問題對組織架構進行再次優化，兩者相輔相成，不要期望一蹴而就；

另外：脫離現有人員的技能水平只論組織和流程是紙上談兵；再進行以上兩項工作時要考慮人才的匹配性。

先組織架構，責權分明，之後才進行流程優化，這樣的效率才是最高的，當前就在整公司流程優化，這事情……太多感觸了……

偶然看到此問題，大致瀏覽，略有不同意見，雖問題已過幾年，但仍想簡略表達個人觀點：①流程、組織、信息，構建了公司運營的三大體系，相輔相成②流程基於公司戰略規劃和業務模式，即流程應為事件驅動型流程，而非組織驅動型，根據流程設定或調整組織架構，配以合理的KPI指標（包括組織內和組織際），以保證流程的高效率和公司績效指標。信息的時效性和準確性（體現為IT化程度），保證跨組織溝通的效率，此點也是流程優化的重點。③其他方面，如分級分類審批流設置、決策前移、表單規範化等應融入流程優化工作當中。流程優化或流程重組的概念，已被提出多年，能否將流程優化的理念在公司推廣並起到真正的作用，很大程度上取決於公司高層的管理理念和企業文化。願中國的本土企業能健康快速發展。以上。

個人認為，部門間流程是組織管理的一部分，是在架構、責權確定之後，才能明確的。所以一般而言是先做組織架構、責權劃分。然後再做部門間流程。然後做崗位設置及崗位說明書、編製。做崗位流程。但實際上，往往需要先診斷，問題到底出現在哪？是架構責權的問題，還是流程不明確的問題。還是文化問題。弄清楚了之後再考慮從何入手。並且開展變革的時候一般也是從上到下，從易到難的。

組織架構清晰是基礎，架構清晰後再建立流程，這樣的流程才能更好的發揮作用。打個比喻，組織架構是系統性骨骼，而流程是搭建系統血肉保持血液正常流暢循環的途徑，通道。

拋開從邏輯方面單純討論孰先孰後，管理本身就是一個妥協和共識的過程，找到根源，靈活處理才是王道。更多時候好用比準確更重要～～