在管理學課程中，有哪些經典案例？

01-29

本題已收錄圓桌 ?讀個商學院，更多相關話題歡迎關注討論。

謝邀！

簡單說幾個吧

案例：聯合郵包服務公司

聯合郵包服務公司（United Parcel Service，UPS）僱傭了15萬職工，平均每天將900萬個包裹發送到美國各地和180個國家。為了實現他們的宗旨，「在郵運業中辦理最快捷的運送」，UPS的管理當局系統地培訓他們的員工，使他們以儘可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。

UPS的工業工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，並對每種送貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程序。當他們接近發送站時，他們鬆開安全帶，按喇叭，關發動機，拉起緊急制動，把變速器推到一檔上，為送貨完畢的啟動離開作好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然後，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子裡，然後以每秒種3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢後，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產率專家公認，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧。聯邦捷運公司（Federal Express）平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的凈利潤產生了積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。

案例：黛安娜辭職

10月的某一天，產科護士長黛安娜給醫院院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發生了什麼事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘後，黛安娜遞給院長一封辭職信。

「戴維斯博士，我再也干不下去了。」她開始申述：「我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎麼能幹得了這工作呢？我有兩三個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事，每天都在發生。」

「昨天早上7：45，我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是傑克遜（醫院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作彙報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以後，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監督員）走進來質問我為什麼我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這麼辦。你猜，喬伊斯說什麼？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以後，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都要發生好幾次。一家醫院就只能這樣運作嗎？」

呵呵。

—————————分割線——————

案例：科學管理的實質是一場心理革命

1912年1月25日，泰羅在調查科學管理委員會的眾議院特別委員會上作證時，發表了如下的演說：

科學管理不是什麼取得效率解決的手段，也不是一種保證效率的手段，甚至不是一套或一組取得效率的手段。科學管理不是一種核算成本的新制度；也不是一種支付工資的新辦法；它不是計件工資制；不是獎金制度；不是津貼制度；不是支付工資的規劃；不是用馬錶監視工人並記錄下他們的行動，它不是工時研究；也不是動作研究；更不是人的活動分析；不是印刷、劃線和卸下一、二噸空白表格給一批人，然後對他們說：「這就是你們的制度，拿去使用吧!」科學管理不是劃分工長制或職能工長制；不是一般人每當說到科學管理時所想起的任何手段。一般人聽到「科學管理」一詞時，總認為是指上述一種或幾種東西，然而，科學管理並不就是這些手段中的任何一種。我不是在嘲笑成本核算制度、工時研究、職能工長制；也不是輕視任何新的和改進了的工資辦法，更不是在輕視任何提高效率的手段。如果它們確實是一些可以取得效率的手段的話，我信任這些手段，但是我要強調指出的是，這些手段無論是整個地或部分地說來都不全是科學管理；它們是科學管理有用的附屬物，同樣的，也是其他管理制度有用的附屬物。

於是，就其實質而言，科學管理包含著一次全面的心理革命。一方面在任何特定企業中勞動的人，就他們對於他們的工作、夥伴和僱主的責任而言，這是一次全面的心理革命。而在管理這一方面，工長、廠主、企業主、董事會，就他們對於企業中的同事、勞動者以及一切日常事務的責任而言，同樣是一次全面的心理革命。如果沒有這兩方面的全面的心裡革命，那麼科學管理就不存在。

這兩方面的人在科學管理條件下，心理態度發生的偉大革命表現在：雙方的眼光都從把分攤盈餘作為一件最重要的事情上轉移到共同注意增加盈餘的數額，直到盈餘額大得沒有必要再為如何分攤而爭吵為止。他們開始看到，如果他們不再互相傾軋並轉而往同一方向並肩前進，由他們共同努力創造出來的盈餘的數額就會多得驚人。他們雙方都認識到，當他們用友好合作和相互幫助代替彼此敵對和衝突的時候，他們就能夠使這盈餘比過去有巨額的增長，從而有充足的盈餘來大大提高勞動者的工資，同時也同樣地大大增加了製造商的利潤。先生們，這就是偉大心理革命的開端，它是走向科學管理的第一步。科學管理就是沿著完全改變雙方的心理態度的路線；用和平代替戰爭；用真誠的兄弟般合作代替鬥爭和衝突；用齊心協力走同一方向代替彼此背離；用相互信任代替猜疑戒備；由敵人漸漸變成朋友。我認為，科學管理必須沿著這條路線去發展。這種新看法或新觀點的替代是科學管理的實質所在。在新觀點成為雙方的主導思想之前，在用合作和和平的新思想代替傾軋和戰爭的舊思想之前，任何地方都不會出現科學管理。

雙方對待「盈餘」的心理態度的這種變化，只是在科學管理條件下發生的偉大心理革命的一個部分。以後我將要指出這一革命的其他成分。不過，還有一個觀點的改變，對於科學管理的存在也是絕對不可缺少的。這就是雙方都必須從本質上認識到，老闆也好，勞動者也好，都要用嚴密的科學調查和知識代替老的個別人的判斷或意見去處理有關

企業各項工作中的所有事務。這既適用於開展工作所使用的方法，也適用於完成每項具體任務所需要的時間。

因此，在管理和勞動者雙方的心理態度都發生這樣變化之前，也就是說，在雙方都盡他們的責任合作生產儘可能多的盈餘，並且都認為有必要用嚴密的科學知識辦事之前，在任何企業中都不能說有了科學管理。這就是科學管理兩個絕對不可缺少的要素。

趁熱打鐵，還記得老師上課講的幾個案例分享一下，歡迎交流學習~

案例一：德勝洋樓（企業文化對員工，乃至企業管理的影響）

《德勝員工守則》被譽為中國企業的管理聖經，這一切成功源自德勝樸素的價值觀-- 「誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑」。其中，最出名的一條，便是「費用報銷不必經過領導審批，簽上自己的名字即可，涉及證人的需加上證人的簽字」。你看它的官網就知道，這個公司是有多通透、接地氣，充分體現了德勝公司對員工的尊重。又如，收受客戶的送禮時，若實在推脫不掉，便可大膽收下上交公司，公司每個月會組織員工拍賣會，以50%的市價賣個員工，讓員工享受到實惠。諸如此類的事例很多，不妨上官網一看便知，雖然網站稍顯簡陋，但能看到一個企業最真實的一面已是少見。德勝洋樓的企業文化如此露骨深邃，又如何經營不好一家企業呢？

參考鏈接：德勝洋樓歡迎您！

案例二：CCDI（組織架構調整轉型，企業重獲升級）

或許你同我一樣，在此之前不曾聽說過這家公司，但若提到水立方，想必是無人不知無人不曉，而水立方便是出自這家公司之手。可以從名不經傳的小公司，到拿下水立方這個大單，並出色地完成，定要歸功於管理者大刀闊斧的轉型。

公司前身是家國有企業，但隨時互聯網時代的到來，很多國有企業都面臨轉型、裁員的問題。這家公司也不例外，他們做了什麼呢？管理者提出了一個概念，終責人，即項目發起人。由他發起，尋找決定團隊成員，計劃、組織、領導和控制等一系列管理工作，並最終能對結果負責。每個人，同時有至少倆種人格，一是作為原部門人員的人格，如財務部門的財務人員；二是作為項目組成員的人格，如xx項目財務成員。這個組織架構被稱為「矩陣式」，即交叉管理，平日各司其職，有臨時項目時，則成立臨時小組。CCDI不同之處在於，員工的工作重心在於項目小組，而非原部門職責。這樣的優勢體現在：公司平台化，人才流通制，不再限於現有部門的手頭工作，充分實踐能者多勞。類似的模式在遊戲公司也頗為常見，不妨找來研究一二。

參考鏈接：看了Valve的員工手冊，我可能進了一家假公司

互聯網思維的戰略決策

2013年，萬科宣布「城市配套服務商」這一定位和轉型目標。該年，萬科以多個商業項目的開業，入股徽商銀行，投資兒童醫院，競購產業用地等系列"跨界」行動，證明從第二產業的「房屋製造商」向第三產業服務商轉型的決心。

「目前萬科正從產品提供商向城市配套服務商轉變，為了實現這個定位萬科不得不做商業地產，除了滿足居民日常生活需要的社區商業領域未來也可以考慮經營垃圾場。」萬科總經理郁亮說。做住宅已經得心應手的萬科，要向服務商轉型關鍵還在於團隊轉型。

一個城市的配套服務商要跟隨城市發展的各個階段做出不同的發展策略及產品，從一個城市初級發展的基本階段只解決市民基本住房需求，再到城市文化休閑及養老產業，每個城市配套服務需求也不太一樣。垃圾場是每個城市發展必須的配套，也是城市發展中面臨的一個重要問題，從這個角度來看，萬科也在考慮未來會參與到建造和經營垃圾場的領域中去，做成公園式的垃圾場，萬科的綠色環保技術能力可以在其中得到發揮。

房地產的暴利時代已經結束。郁亮說，「萬科在十年內能不能達到萬億元的業績，這是不可能的。衡量企業不能只用規模，還有股東回報、利潤等。在未來十年萬科必然會碰到規模的天花板，因為住宅需求量會穩定甚至是萎縮。萬科之所以轉型成為城市配套服務商，就是為了在規模膨脹天花板後能找到新的增長點。」

萬科成為徽商銀行的最大股東後，不會參與該行日常業務，而是在該行側重的華東地區（安徽省和江蘇省）與之合作，為萬科所管理的社區提供網上銀行和零售銀行等各類服務。萬科最近2到3年一直在籌劃為其管理的社區提供金融服務，已嘗試與華夏銀行、民生銀行等較大銀行在杭州的一個項目中開展合作。

然而，當萬科領悟到互聯網思維的精髓之後，他看到的世界遠遠不止這幾百萬的人群。你是否可以想像有一天在你生活的這座城市，會有萬科醫院，萬科學校，萬科養老院，萬科垃圾處理站，萬科客運中心？這些並不是完全沒有可能的事情，甚至有一部分萬科已經在實現了。

選自高等教育出版社《管理學》（第四版）

1.梅奧與霍桑效應，主要告訴我們，組織中存在非正式組織。管理階層要正確處理好與非正式組織的關係。

2.馬斯洛的需求層次理論。要滿足員工不同層次的需求。

3.赫玆伯格的雙因素理論。合理利用保健因素與激勵因素去激勵員工。

知識水平有限。希望對您有用。

你指的案例是研究案例？教學案例？案例的領域是哪個產業？若是興趣閱讀，看看哈佛大學的案例方面的書，幾百個都是經典。若是學術研究，根據領域，再找學術資源庫吧。

霍桑之類的都是管理學早期實驗案例，里程碑意義大於當今的現實意義。

2008年的三聚精胺奶粉事件

這個事情是中國管理學界日後編寫教材幾乎無法不考慮使用的案例。我有時間慢慢說清楚。

別的我不說！

新財的朋友們！！上沈老師的管理課的！講的最多的！就是特變電工和中泰化學！為什麼呢！因為她是獨立董事！

而且在財大來說管理方面比較典型的例子講過德隆事件收購過航空母艦的企業說破產也就破產了

印象最深的是葛洲壩水電站的修建問題，中間涉及的歷史背景、環境問題、行政決策、資源配置、工程管理等等多方位因素，幾乎包含管理學所有分支知識。

還有一個，組織行為學中的案例，《白秦銘的跳槽》。涉及企業文化、人力資源管理、心理學、公司價值觀及市場機制等，深入挖掘這個案例，會非常有趣。

謝邀，案例講真數不勝數，這要看你學到了什麼地步，掌握到了什麼層次，前面眾人所說大部分確實是經典案例。但有更多的案例更為震撼人心——兄弟，多看經典，多多實踐，十多年後，沉浮過後，把握過眾多企業的命脈之後，你自己就是最經典的案例。

謝邀，管理學博大精深，其中的經典案例太多了，給我印象最深，也是對現實比較有意義的，我認為是那些美國的那些百年企業，象通用電器、福特汽車等等，這些公司，他們在長達百年的歷史當中，跨越了一個個風口，不斷地與時俱進，不斷疊帶。每次產業升級，他們都能夠活下來，並且融入當前新的元素，最終打造出一代傳奇。這種可持續性經營，是我們都應該學習的。

可以看看，阿米巴那本書，會對你有幫助

不知道你說的案例是指什麼方面的？比如實驗研究型的霍桑實驗案例，還是現實中企業等管理過程中的相關的案例……

霍桑實驗，馬斯洛需求層次理論

感謝被邀請回答該問題，我也舉一個親身經歷的案例吧。

我有幸參觀了知名企業潮宏基珠寶汕頭的生產基地。在黃金珠寶行業，首飾加工師傅是寶貴的人力資源，但是工人私藏原材料的行為也時有發生，畢竟每天處理金光燦燦的黃金、價值連城的寶石，對於人性本身就是嚴峻的考驗，所以很多企業都有宛如監獄般管理森嚴的監控手段，這陣仗一點不輸銀行現金區處處安放的攝像頭。但是在潮宏基珠寶的加工廠房，我們並沒有看到任何監控的設備，工人們井然有序、一絲不苟地操作著每一段工序，這與其他加工企業簡直有雲泥之別。

潮宏基珠寶在對工人師傅的管理就是基於人性本善的假設，企業給員工足夠的尊重和關懷，員工的薪酬也是高於區域同業，福利保障也很不錯，很多工人師傅慕名而來，並以能在潮宏基珠寶工作引以為榮，所以工人瀆職、私藏的現象很少發生。驚嘆之餘，我被這種回歸人性、尊重人性的企業文化深深感動！