Oem和供應商關係是怎麼樣的？

01-29

在自動汽車製造行業，OEM和供應商關係是怎麼樣的？
我的理解是。甲製造商向乙製造商購買乙用不完的零件，然後甲造出來的產品就是貼牌產品，貼了甲的牌子，用的是乙同規格的零件，
這樣想對嗎？OEM和供應商的價值鏈有人能告訴我是怎麼樣的嗎？

謝邀，希望我的這篇文章能夠對您有所幫助：

EMS之供應鏈管理

程曉華

2012-12-3

前兩天做為演講嘉賓，我參加了一個供應鏈管理論壇，其中一個嘉賓也是搞供應鏈的，因為他在一個供應鏈管理公司做什麼副總。此人日系500強企業出身，原先是搞生產的，幾年前開始在這家供應鏈管理公司做事。他在回答一個學員的問題時候，說了一句關於EMS供應鏈管理的話，讓我很氣憤，於是我決定寫此文。

他的原話是，EMS公司的供應鏈管理其實很簡單，客戶都給你安排好了，你生產就是了。

我差點當場跟他翻臉！但還是忍住了 – 上了點年紀，火氣也沒那麼大了。就當他無知吧！無知者無畏嘛！

所謂的EMS就是 electronics manufacturing service，電子製造服務業，大型EMS企業如富士康、偉創力等，中小型的則是很多，尤其以台灣系居多。

EMS跟ODM客戶如蘋果、微軟、HP、戴爾、索尼愛立信、愛立信、華為、中興等做生意，一般是採取兩種方式：

第一種為所謂的 free consignment，可以理解為來料委託加工，所有的物料都是由客戶提供，EMS公司只是賺加工費。這種方式從供應鏈角度，的確是很簡單，EMS公司只是負責產能、排產、生產、交付等，沒有什麼太多的供應商管理之類的東西。

第二種方式為 turnkey，也就是進料加工，客戶會自己負責一部分料件的採購，並用所謂buy and sell （買，然後賣）的方式再賣給EMS公司，客戶既是客戶也是供應商，同時，EMS公司也要自己尋源、採購一部分物料。客戶採購的物料與EMS公司自己採購的物料，從BOM成本比例上講，不同的客戶是不一樣的，一般歐洲的客戶，自己採購的比例比較小，美國的次之，亞洲的客戶則是自己採購的比例比較大。

我要說的是第二種方式。

從供應鏈角度，在第二種方式下，EMS所面臨的挑戰就是：

1. 及時交付 – 客戶一般會定期，如每周更新預測，但大家都知道，預測永遠是錯誤的，預測與實際訂單的差異少則正負百分之三五十，大則百分之幾百。儘管有所謂的協議，當客戶的訂單超出預測的時候，EMS可以不接單，不承諾出貨，但問題是，EMS是幹什麼的？有單怎麼可能不做？因為你偉創力不做，富士康可能就把單搶過去了，時間長了，你偉創力的單就會越來越少；另外一個在交付方面的挑戰就是，客戶給你的單往往就是 short lead time （訂單提前期不夠），能夠按部就班、給足採購提前期的時候很少，如果你的供應鏈管理沒有足夠的水平，你的單同樣會越來越少。所以，這個時候，拼的還是供應鏈管理的水平問題。

2. 庫存周轉 – 大家都知道一般EMS行業的利潤率也就是在兩個點左右，而電子行業的庫存持有成本也在每月兩個點左右，甚至更高，如果你的庫存不能加速周轉，你賺的那點加工費還不夠庫存持有成本抵消的。

3. 獃滯庫存 – 一般的EMS 公司，做的客戶都比較多，也比較大，否則就沒有聚集效應可言，更談不上賺錢。也正因為如此，從計劃角度，壓力極大 – 產品編碼多，原材料種類多，供應商分散，從數量而言，要遠遠大於一般ODM公司。所以，庫存獃滯風險極大，尤其是產生ECO（設計變更）或者產品EOL（產品生命周期結束）的時候，其切入點（時間、數量）一旦確定，你的庫存買多了，要EMS自己承擔報廢成本，你買少了，不能按照客戶的last buy（最後採購數量）出貨，你又要被客戶罰款。所以，當我去一些ODM公司講課的時候，我認為獃滯庫存的控制是個關鍵問題，但他們往往很不理解，說沒有關係啊，做多了就逼著銷售去賣掉啊，做少了也沒有關係啊，跟銷售打個招呼就行了。

4. PPV – 所謂PPV就是purchased price variance，即採購價格差異。EMS要生存，如果僅僅靠賺取加工費用，那是不可能的，所以，就必須在採購方面下功夫，也就是意味著，你找的供應商必須比客戶找的要便宜，否則你是一分錢賺不到！所以，EMS的採購壓力比一般ODM的更大，別人5分錢買到的東西，你必須要花4分錢就得買到，否則你就不要玩EMS行業。

5. 話語權 – 這個與以上四個方面都有關係：

- 在客戶方面，因為有競爭對手，客戶的單你基本上是必接的，抱怨急單、插單是可以的，但沒有用。你不做，別人可以做；

- 在供應商管理方面，話語權也不大。很多供應商直接跟EMS的客戶建立關係，它甚至可以威脅你不出貨，回過頭來，客戶又說你沒有管理好供應商！

所以，EMS的供應鏈管理是兩頭受氣，客戶在你面前耍大牌，供應商也可以欺負你，但你又不得不做！所以你能做的就是，保證給客戶及時交付，搞定那些供應商，同時還得保護好自己 – 降低庫存，減少獃滯，還得從供應商那裡賺到PPV。而要做到這些，你只能是整合自己的需求與供應鏈，提高管理能力，沒有別的路子。

我在重工機械行業做過計劃、採購大約七八年的時間，在EMS行業做供應鏈管理大約有8年多的時間，在IBM的時候也是給諾基亞、愛立信做代工，然後被賣給芬蘭的艾科泰，也是做EMS的，再後來到偉創力手機事業部做供應鏈總監、全球物料總監，還做過消費電子事業部的物料總監，給微軟的遊戲機做代工，中間做過半年的電源，也是偉創力的。從一開始的一年做幾個億美金，管理幾千個物料，到後來做幾十億美金的生意，幾萬種物料，做的都是手機、數據卡、遊戲機之類的快速消費品，產品生命周期短，一般只有幾個月，需求波動非常大，而元器件採購周期又很長，有的長達半年以上，期間辛苦是可以想像的。2000年剛進IBM的時候，不到3個月就準備辭職。電子行業，尤其是EMS行業的需求波動、周轉速度是機械等其他行業（服裝行業除外）的遠遠無法比擬的。還好，最終還是堅持下來了，期間管人無數，從最初的幾十人，管到幾百人的隊伍，自己得到了很多鍛煉，發表了近百篇文章，還出版了個人專著，同時也培養了很多人，當然也有很多人受不了EMS的艱辛，中間離開了。有人去了原先的客戶那裡，有人去了ODM公司，也有不少人還奮鬥在EMS行業。那些去了客戶那裡或者其他ODM公司的，每次跟我聚會都說，老闆，離開EMS行業吧，太辛苦了，我們這裡很爽的！就您的水平 …… 我說，我會離開的，但我玩EMS的供應鏈管理竟然有點上癮了！但是，由於種種原因，我還是在去年離開了偉創力，到了一家國際著名的諮詢公司負責電子高科技行業的供應鏈管理諮詢工作，再後來，從那家公司辭職，自己干供應鏈管理諮詢，又跑了很多「大公司」。說句實在話，這些公司也大多都是業界蠻有名的公司，電子的、通信的、汽車的、其他機械行業的，都有。但每次跟他們的很多搞供應鏈管理的人嘮嗑，或者討論項目問題，總感覺他們的供應鏈方面的經驗、認識水平，實在是不敢恭維。回過頭來，他們還覺得你偉創力不就是個代工廠嗎？！有什麼供應鏈管理？這可能就是所謂的隔行如隔山吧，只有我那些原先的手下，他們既在EMS行業打拚過，又在ODM公司舒服過，他們才真正地理解其中的艱辛與困苦。

還有一次跟一個原先的同事吃飯，差點因為這事打起來。他在EMS行業只做了不到一年的時間，也是總監級別的，現在一家ODM做供應鏈總監，是管EMS的。他說，EMS的供應鏈管理的確是很難做，但我現在管EMS供應商，到了他們那裡就是大爺！他們都得像孫子似的聽我的！我說，你這樣說其實是自己不尊重自己！你為什麼幹了不到一年就走了？還不是因為你幹不了啊！他說，你說的有點道理，至少我現在比你舒服！

寫了這麼多，無非是想說，供應鏈管理，無非就是玩個平衡，而你要真正地理解、體會這種「平衡」，那你就去EMS行業做供應鏈管理吧！那種兩頭兒受氣，兩頭不平衡的日子一定會讓你真正學到點東西的，幹嘛不去試試呢？

最後，向那些仍然戰鬥在EMS行業的廣大供應鏈管理同行們致敬！同志們辛苦了！

作者程曉華先生，《製造業庫存控制技巧》（中國財富出版社）第1、2、3、4版著作者；《製造業庫存控制技術與策略》課程創始人、講師，全面庫存管理（TIM））諮詢獨立顧問；全面庫存管理互動平台 http://www.timvalue.net

看了《EMS之供應鏈管理》，我哭了 - 一個EMS供應鏈管理從業者的真實體會 ……

程老師，一大早看了你的文章《EMS之供應鏈管理》，我不是奉承你，我哭了，哭得我稀里嘩啦 ……

世界上，總算有位專家為做供應鏈的訴苦，我的艱辛總算有人理解，可惜你不是我的老闆。

偉創力的供應鏈做的都如此艱辛，何況我們剛剛起步的國有EMS企業？

我的壓力更大了，現在公司所有領導都在說EMS工廠靠採購盈利，就是ppv,可是我到現在還不知道如何盈利，器件都是客戶選型的，結構件模具也是客戶已經在某個供應商處開好，但是客戶會和我們公司高層、市場所有供應商都不指定 …… 我去他媽的不指定！全世界有幾個代理商賣boardcom?有幾個代理商賣TI ? 即使有幾個代理商，卻他們都有odm保護條款，那個代理商負責的最終客戶，我們ems只能跟哪個買，甚至同一個代理商，我必須和不同的銷售團隊買 …… 所有這些，我和老闆說的時候，老闆只會說我能力不夠。

更恐怖的是，我們市場和客戶的協議不合理，獃滯物料客戶不回收，公司也沒有辦法和客戶打官司，只好壓我們採購去處理，我捨不得低價賣材料，處理慢了，每個月老闆會狠狠罵我，可是我處理的時候，對我出售的價格說三道四，要求我們拿幾個客戶的報價比價，我也想去他媽的，我上哪比價阿，我雖然聯繫了5個以上供應商，但是我賣的是獃滯料阿，又不是香餑餑阿，有人出價就燒高香吧 …… 於是我們明年又增加了一個公司戰略，提高獃滯物料處理能力！

我們公司領導們突發奇想，說後續航空領域是我們公司的戰略發展方向，因此要求我提高航空領域器件開發能力，還作為明年公司的戰略 …… 我一沒玩過航空，而公司目前也沒有做過航空客戶，我真得不知道從哪裡可以提高航空領域的器件開發能力。我能想到的辦法就是找獵頭看看捷普、貝萊勝有沒有高級採購人員離職。

從去年開始，我們做了一個通訊的turnkey客戶，該客戶總共有40多款項目同時做，預測從1周給都52周，可是每周都會調整預測，我們每周都需要評審預測、下pr,出訂單pull-in, push out, cancel清單，好不容易把這些事情做完，第二周的預測又變了，我的供應商就來火了，前兩天剛剛通知我push out,今天卻通知pull in,最後這個客戶流失了，公司領導把罪名安在我的頭上，供應鏈能力不行，導致客戶流失，於是我明年有多了一個戰略：提升it系統業務支持能力。

我一直想程老師能夠到我們公司指導、幫助，他媽的我們公司領導卻心疼錢，不給我們聽你課、接受諮詢的機會 ……

我已經徹底迷失了，不知道怎麼搞了 …….

簡言之甲乙方關係。乙方可以是完全按照甲方圖紙全新開發，也可以是甲方借用乙方現有資源。這些都是很平常的。