如何能夠抓住事情的核心本質？

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最近發現很多從前看似複雜的事情和問題，其實都可以回歸簡單，那麼，想要問大家如何才能最快的看到事情的本質，抓住問題的核心呢？

作者：晏松濤

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來源：知乎

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老闆的語言世界裡有一句對員工說的話廣為流傳：「我是招你來解決問題的，如果你不能解決問題，那麼你就會成為一個問題。」一個人解決問題的能力是他創造價值能力的重要組成部分，對於相當部分工作來說甚至是創造價值最核心的部分。

解決問題的步驟簡要來說就是三步，分別是——找出問題、分析問題、解決問題。分析問題是邏輯思維的範疇，解決問題是專業技能與某些通用技能的範疇。

據本人實際工作中了解，相當一部分人之所以解決問題能力差，重點並不是分析問題和解決問題的技能水平太次，而是剛開始就沒能找到真正的問題！後面的分析再精彩、解決技能再高超只是枉然罷了！好萊塢經典電影《教父》里有一句話說得很好：「花半秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子看不清事物本質的人，註定是截然不同的命運。」

那麼，怎樣快速看到問題本質，或者說快速找出真正的問題呢？有兩個步驟：

一、假設要解決的問題只是一個表象

首先就是假設需要解決的「問題」是一個表象，只是冰山一角，其後方必然隱藏著其它問題。這種假設最終被印證成立的比例是非常高的，及時假設是錯的，表象問題就是實際核心問題，我們第二步的動作也是要做的，沒白花功夫。

但是如果我們不作假設，就會有兩個後果：

一是表象問題太簡單或者解決的人技能段位較高，手起刀落地解決了該表象問題，看似非常利索，贏得掌聲，然而真正的核心問題依然在那裡，斬草沒有除根，下次依然會有表象問題冒出，有時候甚至更多，因為核心問題畢竟沒解決，它就像樹根一樣會繼續生長、壯大，將來長出更多更大的枝幹。

二是表象問題就遇到了阻力，花費大量精力去死磕，如果是團隊協調的工作，甚至會為了表象問題的解決方案而爭論不休，爭來爭去終於回到第一個後果的情景，終於找到一個解決方案「手起刀落」了，但是切掉的問題不是根源，而是壁虎的尾巴——用不了多久又長了出來。

這裡舉2個例子，用以證明該假設是多麼重要，以及表象問題在實際生活中是多麼具有蒙蔽性，讓多少「英雄豪傑」像驢子一般圍著石磨打轉而不自知。

案例1：

一名因個人業務能力突出、剛剛上任的部門管理者A，為了不辜負提拔他的領導的信任，早日做出成績，充分發揮他業務能力突出的優勢，對下屬的工作事無巨細都要指點，不放過任何一點細節和瑕疵，只要發現問題就嚴厲地打回要求下屬重做，兩次還沒達到要求就越俎代庖代替下屬完成工作。半年來一直如此殫精竭慮，自己比原來做管理之前更加辛苦與勞累，但是部門成績卻毫無長進。正百思不得其解的時候，部門一名相對突出的下屬B提出辭呈，他非常意外，問對方辭職的緣故。對方說：「女朋友在家鄉工作，自己一人遠離家鄉在陌生城市打拚，女朋友逼婚，要求自己回去找工作。」A直接就說：「你為什麼不讓女朋友來這座城市？或者你再讓她等一等，現在還年輕，結婚比你們晚的多了去，我30歲才結婚！你今年才26呢，急啥？再跟女朋友好好說說。」然後，B離職。

（因女朋友逼婚辭職，這只是表象，職場中員工說出口的辭職理由90%都是編的。你如果信了，就是一個不合格管理者，如果不信，那麼真實的理由是什麼？員工往往因仰慕企業或者老闆的光環而加入，卻因厭惡直接上司而離開。員工離職時，管理者請先自省！）

案例2：

部門一的一名員工A要求部門二的一名員工B填寫一份材料《申購單》，B面對這個問題難以理解，為什麼自己寫了《新材料測試申請表》還要另外寫什麼《申購單》，以前的《新材料測試申請表》裡面涉及到的材料採購是無需另寫《申購單》的。結果B從來沒有寫過《申購單》，就四處問人怎麼寫，問了一圈回來突然感覺應該採購部門寫吧，否則材料申購的費用不是要自己部門出？然後又匆忙跑去採購部詢問是否應該他們寫這個《申購單》。但是採購部門也一頭霧水，以前從來沒收到來自這個部門的《申購單》需求，因此也拒絕了，結果留下員工B「仰天長嘆」——難道天要絕我？

就在山重水複疑無路時，一位同事C聽到了長嘆，了解了悲慘遭遇後就問B：「你為什麼不問清楚A寫《申購單》的真實原因呢？」

一語點醒夢中人！員工B馬上去問A，結果A說：「因為《新材料測試申請表》中的材料採購數量比實際發生更少，需要提供關於為什麼實際使用更多材料的詳細說明，如果不能提供，就要用材料《申購單》來補這個窟窿。」

當時B就頓悟了，提供一個詳盡的說明還不簡單，分分鐘就解決！

（這實質上是一起溝通的案例，但是解決問題的過程中涉及到溝通的時候是何其多呀！何況許多問題的解決方案就是溝通去完成的。溝通中，一方提出需求或者協調要求時，往往是隱藏了真實意圖的，是經過個人加工後的一個具體要求。此時的假設是極有必要的）

二、抓住表象順藤摸瓜，儘可能摸出所有的「瓜」

表象問題只是一個引子，是一個「歪瓜」，順著藤往上摸，先把一條藤上的瓜都摸出來；然後從這根藤上繞著的其它藤繼續摸，把其它藤上的瓜也摸出來；以此類推，儘可能把所有藤上的瓜都摸出來，儘可能把纏繞的藤扯開。這些就是把所有的相關問題及問題關聯人與因素都列出來。

這麼比喻可能還是相對抽象，在實際操作中就是「多問幾個為什麼」。精益管理理論里提到一個重要工具就是凡是先問「五個為什麼」，只要深挖的對象不是某人刻意要隱瞞的信息，一般都能問出相關聯的答案，並且有助於找到問題根源或核心。此法針對那些基於可見事實的研究非常有用。當遇到簡單的問題，也許2-3個為什麼就能找到核心，但是複雜問題，可能要超過5個為什麼。下面舉1個例子來說明。

案例3：

某傢具製造企業售後部門經常收到客戶對產品某個部件無故變形彎曲的投訴，影響產品的正常使用。如果不問為什麼，直接按「變形問題應該是材料問題，材料問題就應該材料供應商負責處理」的方式解決，那麼這個問題將無法根治。我們試用「五個為什麼」的方法順藤摸瓜：

1、變形發生在哪些部件？答：櫃體頂部靠吊頂的一塊板；

2、這種變形案例有多少？答：每月超過30起；（相對於該企業每月150個左右的客戶訂單來說，這個問題比較嚴重）

3、這種變形的材料都是同一個供應商的嗎？答：不確定，沒統計。（摸到這裡斷了，需要完善數據繼續深入）

4、部件為什麼變形，什麼引起的？答：不像是受重力壓迫變形，因為變形板件上面靠吊頂，不受額外重物壓迫，而下方同樣尺寸同樣材料的板件即使放置重物也未變形。（摸到這裡發現有兩條藤出來，一條是材料本身可能有缺陷，導致靠頂部板件變形，二是吊頂部分濕度大，誘使板件變形）

5、針對第4個問題摸出的1條藤，繼續問，其它材料製作的這個部件有變形投訴嗎？答：不清楚，沒統計。（摸到這裡又斷了，需要完善數據繼續深入）

6、針對第4個問題摸出的另1條藤，繼續問，頂部濕度是否超標，什麼原因，能否解決？答：未研究……（這裡又斷了，需要完善數據繼續深入）

基本上這個案例問到這裡就找出了兩個主要問題，一是材料缺陷，那麼換個材料就能解決，另一個是濕度超標，需要尋找控制濕度的辦法。總之不是直接找供應商解決。

（五個為什麼不是只每個問題都要以為什麼開頭，而是指要不停的提問。）

順藤摸瓜的重要意義在於，為接下來的問題分析提供事實全貌。上文提到，需要解決的問題首先很可能是表象，然後表象後面還有一層原因、二層原因……，每個問題的旁邊還有影響因素、影響人員，每個問題要描述清楚需要數據支撐，有了數據，問題才是可衡量的，也能掌握問題的嚴重性。

儘可能多的了解事實全貌、相關數據、相關人員、相關因素是準確分析問題、抓住問題核心的基本前提。

看不到真正問題的人就像拉石磨的驢子，任其付出多少汗水走過多少萬里，實際只是在石磨旁打轉。

你願成為一頭一輩子原地打轉的驢子還是一匹馳騁在草原的千里馬？

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