華為的軟肋是什麼？

01-29

雖然現在華為上升勢頭還依然生猛，但是並不意味著華為沒有軟肋。
看它的軟肋，就要看它現時現下是什麼，有什麼，在哪裡，要做什麼。
華為的三個業務集團分別是電信運營商、企業客戶、消費者。在這三個領域裡面讓我們來看看它有什麼樣的優勢和軟肋吧。

樓主的題目主要從外面人的視角來看華為，

企業出現問題有外部原因，但自部問題或許才是成敗的關鍵。

去年看過一篇關於華為內部問題分析的文章（發表在

華為內刊上），貼一下大家看看。

在華為內刊上刊登的這篇文章，是一個針砭企業危機的傑作。樸實無華地描述，直奔企業的真問題。許多現象，不只存在於華為，也普遍存在於中國企業。

最近和很多中基層優秀人才交流，面對複雜低效的現狀，普遍有種無力感。本人從以前意氣風發也逐步冷卻和平靜下來，希望能通過發發牢騷，澆下心中的塊壘，也能稍微發泄下大家的鬱悶心情。這裡就不討論外部環境中的匯率上升和通貨膨脹問題，只從公司內部問題分析入手。

關於內部問題，相信經過這次調薪事件，也應該能感受出點味道來了。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經歷過很多領域和業務，相信視角也並非只是管中窺豹。同時也希望本文不至於引起普遍的反感，或者帶來「不能生雞蛋，憑什麼評價雞蛋」之類的指責。

1.無比厚重的部門牆

一般產品出了問題，我們都是互相推卸責任，經常最後發現誰的責任都不是。要麼是客戶沒操作好，要麼是環境不匹配。通信產品非常複雜，結合部模糊地帶也很多，推卸掉責任還是很容易的。好比當初三聚氰胺的笑話，廠家說牛奶出了問題是因為奶販子，奶販子說是因為奶牛，奶牛說是草的問題，草說是草他媽出了問題……。

還有就是內部協調起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負責的項目，很難調動得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內部相互協作，希望協作中能給自己組織帶來好績效，當自己部門要協作外部門時，就開始推三阻四了。這種自私的假協作最終帶來內外都不協作。所以整個華為都在做布郎運動，這種運動對大企業來說是災難性的。

不恰當的局部考核是導致類似現象的重要原因之一，而且考核差距過大也強化了這種衝動。所有人都關注自己是不是能獲得高績效，沒人關注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個月一次改成了六個月一次，還是沒學到別人的精髓。六個月一次不是僅僅為了拉長周期，還希望能藉此弱化過密的考核，強化大家對全局的關注。

不恰當的考核不僅會傷害整體，也容易導致過度關注短期利益。比如大家都不關注項目或組織最終是否成功，只關注短期內能看得見的收益，只要眼下不出問題，以後就沒人管了。就算我們把以後網上的表現也作為考核對象，但因為時間相對較長，對眼下的約束也是有限的。

如果是生產線女工，完全可以每天計件考核。產品越複雜，考核越需要把握好尺度。我們試圖通過考核掌控一切，生怕考核弱化導致大家都不干事。可當我們把考核設計得十分嚴密時，大家是都很忙了，都有事幹了，但都忙的不是正事。

當所有人都不把企業放心上的時候，考核只能淪為互相欺騙的幌子、強化布郎運動的攪拌機。考核的尺度和範圍十分重要，片面希望考核解決一切問題也是不切實際的。考核工具要能和核心價值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來應用才有可能發揮好的作用。

2.肛泰式(膏藥式)管控體系

先看些常見的現象：上級說減少會議，於是有用沒用的會議都不讓開了。領導說轉測試三次不通過開發代表下崗，於是再也沒有轉測試不通過的了。發文說質量和進度衝突時質量要第一，於是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質量了。

當出現這些做假現象時，上級一般都認為是因為大家能力太差，監控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。於是為了避免做假，又設定更複雜的管控措施，增加複雜的監控組織。於是組織越來越複雜，幹活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應該設計適配員工能力的組織管理方式，或者去對員工培養，應該通過疏而不是堵的方式解決問題。

這就是我們現在的組織現狀，誰都搞不清楚我們下一個部門叫什麼名字，也說不清楚我們現在到底有哪些組織。業界平均投入實際價值工作的人員一般在95%左右，我司據說在70%以下，30%以上的人乾的都是不增值的工作。到處都很忙，也到處是「閑人」。用句曾經下屬的話來說，和尚很少，菩薩太多。

還有個現象就是調查或評估發現了一些問題，於是假模假樣地分析下根因，稀里糊塗研討來研討去，於是就頭痛醫頭地設置組織開展措施了。年年都有TOP N，年年都持續改進，但問題卻從來沒見徹底解決過，這些問題也很少見有變化過。神馬都是浮雲，一切都是假把式。

領導從來都覺得自己是正確的，下面做不好是因為他們執行不到位。而不去思考為什麼所有人都執行不好，會不會是因為自己缺乏一線的深入分析或缺乏和實際業務的結合體驗，是不是自己制定的規則有問題。華為四大禁之一就是禁止沒有實際業務經驗的去做流程優化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過具體業務，那也是很多年前的事了。

我們依然停留在19世紀的管理模式中，總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統問題，試圖把管理簡單化表面化。對於複雜知識型勞動，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，因為背後的自由度太大了，太複雜了。真正合理的方法一是搭建平台激發員工，二是建立針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進方法，而不是現在對一些容易被欺騙的指標的審視。

3.不尊重員工的以自我中心

世界級企業以員工為本，他們把企業的發展和員工的發展統一起來。他們懂得，企業的持續發展體現為員工能力的持續，所以他們特彆強調所謂的預期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。

我們的企業存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業績而不太注重能力的發展。管理者和員工之間的關係大多是典型的「績效導向」，就是「你給我賺更多的錢，我就給你發更多的錢」，」你不給我賺錢，你就可以走人了」。

創新型知識型企業員工是最重要的生產資料，我們對待生產資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長的願景，導致我們的離職率很高，忠誠度低下。當領袖說我們要採用賽馬文化時，我們甚至連培訓都不敢用了，即使偷偷培訓也要說是研討。

而且很多動作缺乏真誠的溝通，都是一種居高臨下的態勢，一種老子訓兒子的口吻。本來相同的問題，經過我們傳遞出來的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導致了員工和企業不能站在一條船上，過一天算一天。

其實華為作為民營企業的翹楚，是具有吸引大家的先天優勢的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系、厭惡外企的優秀人才，對華為充滿了熱愛，也有很多人拋棄高福利低勞動強度的壟斷企業和研究所來到曾經熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落後別人一個時代，當大家都在為尊重人、激發人、培養人努力奮鬥時，我們還在把員工當敵人看，當機器管。

4.「視上為爹」的官僚主義

我們經常看到，為了完成給上級一個彙報膠片，一大幫人持續鑽研兩三個月，膠片改了20幾個版本，一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級的一次參觀，把本來做實驗用的地方用來做展台，購買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動干戈。

這些會議和膠片把管理者的時間全部覆蓋了，很少有人能有時間去思考如何提升組織、提升質量。這裡一部分是主動去迎合上級，也有部分是不得不迎合上級。楚王好細腰，宮中多餓死，上行下效也是難免的。

當所有的利益都來源於上級領導評價的時候，官僚主義是不可避免的，奢望通過什麼減少簡化來解決問題更是痴人說夢。只有解決了對主管的評價問題，才有可能解決彙報和會議問題，只有建立起真正能體現主管價值的評價體系，主管才有可能聚焦在核心業務上。公司一旦大了，問題怎麼就這麼多呢?

5.令人作嘔的馬屁文化

一決策機構參謀對著領導的材料說，這哪裡有什麼問題啊，簡直太偉大了。看這馬屁拍的，太沒水準了。馬屁文化從管理層泛濫開去，瀰漫整個公司，雖然下面不這麼肉麻，也都不願意去戳破這層窗戶紙。這直接導致信息失真，試點沒有不成功的，要求沒有達不到的。

凡是領導說的都是正確的，凡是領導支持的大家都需要支持。無人願意去忤逆領導的意願，無人願意和領導深入討論問題，上上下下一片祥和之聲，敢於直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。這些」正確」和」成功」最後就導致不可收場，十分難堪。

馬屁文化一方面來源於上行下效，一方面也來源於過於剛性的執行力。大樹底下寸草不生，大樹雖然多次表示征言納賢，也只不過象徵性表示下罷了。

馬屁文化也與華為的組織生態有關係，因為組織設計問題資源調動困難，成長起來的管理者大多都是簡單粗暴的推動力強型，簡單粗暴帶來的結果就是對上唯唯諾諾，對下吹鬍子瞪眼睛，缺乏真正能認真思考，梳理業務的人。

馬屁文化導致機體缺乏自我免疫機能，從上到下都是一條褲子，當褲子非常完美時可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因為沒人敢去跟上級說，你的褲子破了，大家都睜一隻眼閉一隻眼。組織的健康成長既需要民主，也需要集中，民主是為了集思廣益，集中是為了提高執行。我們沒有真民主，最後導致都是假集中。

6.權利和責任割裂的業務設計

我們的開發部門現在面臨巨大的壓力，很多部門經常加班到深夜十二點，大量員工離職，用領導的話來說，幾乎是再造了一個騰訊。可笑的是居然有一些部門主管誇自己部門的人熱情洋溢，每天自願加班到深夜，真的是昧著良心說瞎話。

當你把業務部門和開發部門割裂開來的時候，很容易帶來前後方的衝突。開發部門負責提供炮彈，負責質量問題，承擔的是責任;業務部門有開疆破土，呼喚炮火的權利，卻不承擔後面對資源負責的責任。這導致業務部門或營銷只會大量地去提需求，最後導致開發部門累的要死。

為了讓開發不要過度加班，能篩選需求獲得真正的價值。於是就提出開發和業務分權制衡，希望開發部門和業務部門能對著干，敢於對前方需求提反對意見。看起來是解決問題了。但還是解決不了根本問題，因為開發和前方的平衡將帶來大量的扯皮，最終不僅喪失價值需求，還會使效率大大降低。就好比治療吃飯會噎著問題一樣，我們不是通過把飯嚼碎解決問題，而是希望通過不吃飯來解決問題的。

因為這裡缺乏一個真正的責權一體的組織，缺乏一個能平衡前方和後方的真正責任人，或者說業務部門的責權分離導致了這個結果。如果有個責任人，自己能去平衡需求和後端的資源，他自然會去考慮如何才能使資源最大化，自然會在需求和價值間平衡。我們現在的業務設計就比較混亂，業務和開發搶權，項目和資源搶權，缺乏一個真正的契約化客戶化組織，必然導致一筆大糊塗賬。

人都是趨利的動物，組織的設計更要十分精細，能深入到人的內心實際需求，而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。而且這些關於人的行為規律的東西十分複雜，更多地靠人的感受和領悟。如果對人沒有深刻的理解，是很難搞清楚究竟該如何設計的。我們以前過多地依賴技術和戰略成功，當我們突然走向精細化時，就有點慌不擇路了。

7.集權而低效的組織設計

有客戶反饋，華為響應及時性比以前欠缺，及時性慢。有客戶抱怨，華為內部流程僵化，過於教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個電纜換了么，我們回答是當然可以，不過需要在七個月以後。以前都是內部員工在喊，現在外面的聲音也逐步強大起來了。

企業大了後很容易帶來一個問題就是效率低下，組織複雜，這也被管理界稱為大企業病。世界500強為了避免類似的組織累贅，往往會採用事業部形式，就是把組織分成若干個小組織，讓小組織自己承擔盈虧。通過完整團隊的運作，進行短鏈條的管理和交付。

我們則執行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發屬於不同的體系，市場不把開發當人，開發則覺得市場沒技術，出了問題就互相推委。有時為了完成個產品的某個牽涉大特徵的優化，大體系的糾葛十分嚴重，直接導致效率十分低下，簡直令人驚詫。

反應慢一是管理水平的問題，和我們的組織設計也有很大關係，組織運作的鏈條太長，必然帶來高昂的溝通和協調成本，這些溝通和協調的阻力會大大降低效率。可能光從流程上看沒什麼問題，但我們忽略了流程運作過程中的路徑成本。中興06年前採用的是事業部形式，然後改成集權形式，後來又改成了事業部的形式，現在看來還是有些進步的。

8.掛在牆上的核心價值觀

核心價值觀是支撐企業成功的潛在力量，是支撐人奮鬥的內驅力，也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問題都細緻入微地搞清楚，核心價值觀卻彌補了這些空白。這好比法律和道德的關係，法律再完美也需要道德的約束，這樣社會才能良性互動。

IBM顧問說，核心價值觀不是寫在牆上的口號，而是一種提倡並能獲得認可的行為，比如協同創新等。只有做了這些工作的人獲得認可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制，要有利益牽引。

我們一方面號召大家要實踐核心價值觀，一方面缺乏有效的動作和價值支撐，最後導致流於形式。比如團結進取等，雖然每次PBC溝通都會拿出來晾晾，但缺乏有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導向，也使這一切流於形式，非但沒能促進企業進步，還浪費了公司的人力物力。大企業的競爭靠價值觀，我們這價值觀顯然是沒什麼競爭力的。

9.言必稱馬列的教條主義

我們在彙報材料或宣講時，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領導如何。領導看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什麼出處沒，從來不會問我們是怎么樣的。大家覺得只要是進口的就是優秀的，只要是書上的就是可以應用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心裡沒底，或者說對組織什麼都不懂，只能生搬硬套。

當年紅軍盤踞井岡山，共產國際派了李德博古做軍事顧問指導紅軍，顧問們靠著在蘇聯成功的經驗，在中國制定了陣地戰、城市戰等不切實際的指揮方式，最後導致紅軍慘敗不得不萬里長征，紅軍從長征前十來萬人迅速降低到兩萬人左右。

借鑒西方的先進理論可以，但不能完全無條件地照搬。管理是社會科學而不是自然科學，自然科學就是那些基本技術和理論，抄起來容易些，社會科學則牽涉廣泛且深入得多。連德魯克都說，希望中國企業能在自己國情基礎上摸索出適合自己的管理方法，而不是教條的照抄。日本企業在成長的同時能成長出國分正義，盛田昭夫，華為能成長出誰來，林志玲么?

10.夜郎自大的阿Q精神

我們祖上曾經闊過，祖宗成法已經打了這麼多勝仗，我們的領袖是英明的，我們還是就這麼辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領導層。總覺得祖宗厲害過，以後還是厲害的，有時甚至談到中興時都有種品種的優良感來。於是我們著手總結造鐘而不僅僅是報時，就這水平，又能總結出個啥呢。

一切都是在變化的，彼時的成功不能證明此時的成功，更不能證明未來的成功。如果曾經成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源遠流長。大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，十分荒唐。當我們在快速發展時，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。

有時候我甚至覺得，華為需要一場大的挫折，否則永遠不可能有進步的勇氣和發自內心的改善。或者說華為一場大的挫折是無可避免的，因為無人能阻止得了這個巨大的慣性。

這就好比2012的大災難，人類過度消費導致環境的超載，因為利益的原因，任何哥本哈根會議都無法達成一致，也是阻止不了災難的到來的。一場大的災難可能是洗滌過去，重新開始的唯一機會。你看2012後的天空是多麼的明朗啊

我覺得不尊重人才是比較大的問題，隨著90後的加入，以及互聯網企業的崛起，華為其實在人力資源競爭這塊已不像以前那麼雄得起。另外一旦公司出現負增長，造成的股票擠兌、人心渙散的情況，可能導致華為在短短的時間迅速倒下，比華為20年崛起的時間應該要快得多。

個人認為，華為文化的盛名之下，它所處的時代因素被大大的低估了。另外，作為設備商的華為，仍會在成功的道路上走上很長一段，但華為的野心並不止於此。我有兩點擔心：

1.接班人。家天下仍然是每個中國企業家血液中揮之不去的基因，根據一些比較靠譜渠道的傳言，任正非也不例外。客觀的說，目前看起來，尚無一人可以擺平後任正非時代的華為。任何一個公司做到華為這麼大，其領導人問題都無法止步於公司和市場。

2.消費市場戰略。華為有一個非常成功的設備商背景，野心勃勃的消費市場戰略，和消費市場基因的缺乏。這三者在一起，結果往往不會太好。愛立信的故事是一個非常好的例子。

所謂軟肋，應該看是從誰的角度出發進行分析，從愛立信的角度？從中興的角度？從投資者的角度？不同的角度，不同的答案。從打醬油的角度：

1. 行業環境變化時，當前盈利模式是否依然奏效？打敗北電，摩托，諾西等一系列昔日行業巨頭，挑戰愛立信，與ZTE在海外市場短兵相接……但是，當通過低成本模式無法再進一步爭奪市場提高收益的時候，當客戶的關注點由網路轉向服務的時候，未來華為的盈利模式應該發生怎樣的轉變？是否已經做好了足夠的應變準備？

2. 內部管理存在隱患。狼文化在企業迅速成長時期會起到至關重要的作用，但是，這種文化是否適合一個已經發展成熟的企業？是否能夠實現利益相關方的多贏，是否能支撐企業的長期發展？……至少在國際知名的老字號企業中，很少看到如此鮮明提倡侵略性文化。

3.華為的股權結構混亂也是一個潛在的致命隱患。

4.還有一個，中國人最擅長的。。。內鬥，算不算軟肋？

全球通信市場競爭激烈，利潤連年下滑。近年來，無論是運營商（移動、聯通），還是設備商（華為、中興）的利潤率也逐漸下降；
註：李庭煜提醒，華為自06-10年利率是上升，但已到天花板。表述應為：通信行業利率下降。
全球通信市場趨於飽和，而利潤最豐厚的北美市場不得其門而入。設備商的世界版圖基本瓜分完畢，受美國政府的阻撓，華為在全球最重要的美國市場顆粒無收，在美的連番投資、收購受阻，而最強勁的競爭對手愛立信則吞北電奪諾西，收穫北美版圖，獲得喘息之機；
進入陌生的企業網與消費市場，機會與挑戰並存。華為從2010年開始戰略轉型，提出「雲算端」的雲計算方案：重塑 ICT、進軍企業網、重視終端（手機、數據卡等）消費市場，從2011年大規模招聘。一是看準雲計算的大趨勢，搶佔先機，二是在傳統通信領域外另闢戰場。其機會在此，風險也在此：華為原來面對的是全球百多個標準的運營商巨頭，將來面對數以萬計的企業客戶，及千差百異的消費者，其成功經驗無法複製。
股權激勵的融資方式受阻。華為通過虛擬股權讓員工持股，一方面解決企業融資難題，一方面又通過高額分紅激勵員工。但2011年下半年起，國家宏調，政府認為這種方式有風險，銀行停止向華為員工貸款購買虛擬股票。而華為股權關係複雜，上市不易。
接班人。2010年的逼走孫亞芳的謠言（？），公司內外震蕩，凸現華為群龍無首的局面。李一男暫回就走，洪天峰下課，1944年出生的任正非已近七十，並自稱受疾病困擾，他還能堅持多久？

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Wayfind 把華為成功的本質歸納為人口紅利，有待商榷。中國山寨機那麼多，但沒餓死美國的蘋果。華為的狼性文化也不是北電、阿朗理潰敗的理由。國軍潰敗，不能只說共軍太狡猾。華為有沒有技術和創新？請看每年的專利申請量，雖然底層技術依然掌握在西方廠家手上，但華為與中興連續排在全球專利申請的前列，在創新上超過N多西方對手。人口紅利，確實是華為成功的要素之一，但對比山寨機就了解，這不是華為成功的本質——如果這也算是本質，那麼中國的企業在所有的領域都可以稱霸世界了，結果呢？

2008年：《「開放式」華為:專利申請躍升全球冠軍》http://news.xinhuanet.com/fortune/2009-04/28/content_11271983.htm世界知識產權組織(WIPO)公布的數據:華為公司2008年《專利合作條約》申請數達到1737件，首次成為全球第一大國際專利申請公司。至此,華為公司已連續6年奪得中國企業專利申請數量第一，連續3年佔據中國發明專利申請數量第一。截至2008年12月底,華為公司累計申請國內外專利35773件。
2009年：《我國國際專利增速世界第一華為申請量列第二》http://tech.qq.com/a/20100201/000169.htm
2010年：《2010國際專利申請排行出爐中興華為躋身四強》http://it.sohu.com/20110211/n279280047.shtml

雲+管+端。

華為的優勢是管。不展開。

雲這一塊的目標客戶已經不是傳統運營商了。華為做好了向互聯網巨頭服務的準備了嗎？

端這一塊，華為的智能手機在與APPLE、三星和摩托羅拉的競爭中，勝算幾成？華為做好了構造自主產業生態體系的準備了嗎？

特別想知道，以上回答的多少同學是華為的。

就從我看到的講講吧。我覺得一是被流程所累，二是企業文化。

對華為稍有了解的人都知道流程在公司內部是個什麼地位的東西，但是不管是在端管雲，互聯網、通信行業和個人消費品市場，都不是製造業，嚴苛的規定是不能孕育創造力的。必須要承認流程幫助華為成功，但是成也蕭何敗也蕭何，要看看華為現在的流程繁瑣到什麼地步冗餘到什麼，沒幾個增值的。就像有關部門一樣，官僚和低效到令人髮指。

企業文化，這個討論的也非常多了。狼性本來應該是對外，但是現在太多的鬥爭和廝殺，都發生在公司內部。錯傷一個好員工，造成的影響卻要壞的多。尤其是大批85後，90後湧入公司以後，洗腦對這一代人不起作用，公司想要靠當前這種氛圍留住人才，太難。

歡迎指正不對之處。

我從華為內部的角度給你說說華為的問題，你可以以小看大。1.華為是個大公司，在日常的工作中存在這大企業病，具體表現在決策力弱，中層臃腫，但是決策力弱，另外部門牆厚，很多事情需要很多部門合作完成，這個時候問題的推動就很困難。2.華為的績效主義盛行，很多人都是以績效為中心，績效以外的東西都比較冷漠，績效考核本來是個好事，但是現在看來對公司發現不是很有利。

不能僅僅華為與華為比。自己永遠是不完美的。應該和業界同行比。如果大家都是這個毛病，也就算不上毛病了。

大平安夜的添點樂子，按照面試技巧，勇於承認缺點，具體如圖:

目前在華為工作，研發一名。軟肋覺得有三點。首先，任總年紀大了，他走以後估計沒人能鎮得住那些高層，華為的架構就不是一種穩定的架構。其次，華為的文化，在這裡個人的自由和尊嚴無法保證，對外狼性，對自己的員工更狼性，大多數人沒多少幸福感可言，大家都是一群廉價勞動力。第三，華為的激勵制度，華為的激勵制度在早期保證了華為的高速增長，但一個壞處是萬一哪天出現大的危機，華為的隕落將像雪崩一樣，大家都急著將自己的股票折現閃人。從民族感情上來說，華為給中國人爭了口氣，但從一個普通員工的角度看，真不希望別的行業學習華為的文化，生活嘛，沒必要如此累

還有這帖子！直接貼個我原來在某論壇的回帖吧，有點細粒度了：

四年小本，剛從華為慣例出來--華為內部稱離職為國際慣例。。
覺得樓上有個自己寫的長貼分析的挺對的，其他大部分人都是指點江山激揚文字，作為一名業軟研發小兵，看到的問題有點底層，簡單列列:
1 簡單而又粗暴的績效體制，差距過大的薪酬體系，這個不多說，我自己就是入錯項目加班通宵長期多次出差然後跟重點項目越來越遠的典型苦逼低績效男，自身問題也有，但是也非常不爽這種工作生活。
2 組織結構矩陣甚至n乘n，部門牆太厚，本位主義嚴重。任總好像提過一個詞叫耗散，被各級領導掛在嘴邊，我們理解為內部競爭達到一種平衡。這問題太多公司有。
3 幹活的人太少，扯淡的人好多。業軟搞外包好多年了，華為自有人力逐漸失去了核心業務知識，甚至代碼的掌控能力，產品質量嚴重依賴於合作方人員的能力和穩定性，華為自己人現在乾的活大多是溝通協調開會扯皮，當然幾乎所有華為領導都認為這是一種能力，我本人也承認這是一種能力，但是不應該成為研發人員唯一剩下的能力。
其實還想扯很多，但是忽然有點無力感，現在正坐在當初華為的一個辦公地點附近等肚褒雞排隊，回想四年前來南京的躊躇滿志，看看如今的抱怨和落寞，反差讓自己幾乎無法言語。其實華為小兵們憂患意識很強，內部社區天天批判討論，大家聚餐也常常扯一些公司的利弊，可以說，在華為所在的這些領域內，大部分華為員工還是很有見解的，都是聰明人。至於公司以後會怎樣，我只想套用浪潮之巔里的一句話:一家公司的基因決定它的命運...放到華為身上，就看公司會不會認清形式，改對方向，轉型成功了。

我從內部情況分析下：

1、在運營商成功的路徑依賴，會影響在營銷方式的創新和改變，這個是在企業網和消費市場必須的。

2、狼性，從市場到研發的無依賴的壓力傳遞，造成執行力強的體系文化，利不用講，弊就是在內：難以誕生和容忍創新的產品嘗試，在外：難以構建共同繁榮的生態鏈。

不過，華為的學習能力也是超強的，加以時日，若有改變，前途也無量。

有同學回答了90後成為職場主力軍的時候、這個看似無關的要素，確實華為的管理模式、競爭要素都註定要劇烈變化。

有位同學說華為是技術系的，實在不敢苟同，雖然華為技術上也下了苦功夫、但華為應該算「低價系+「服務系」的。

UC神評：據不完全統計，華為手機用戶容易遭受槍擊。

軟肋不軟肋，個人覺得是個動態變化的問題，就像華為的市場非本地化策略，在10年前基層員工大量未成家生子的前提下，殺傷力超強，但如今兩地分居、以及80/90後價值觀不同等現象，其執行力是不如10年前的。

華為是一家偉大的公司，如果在華為的員工以及前員工中發起一個無記名投票，相信對華為的認知感會很高很高。華為仍面臨很多挑戰（國內很多公司連面臨挑戰的資格都沒有，呵呵），如何有效解決一系列新面臨的問題，如國際化、新市場（企業網、消費）、新領域（雲計算、互聯網等），處理不好很可能就是致命的軟肋，這不是華為一家面臨的問題，任何偉大的公司都會面臨。

祝福華為，看好華為，以民企、非壟斷企業的身份躋身全球五百強前列，成為受人尊敬的國際化公司

感覺大家都很看低華為，我反而看好華為。不過只是感覺，呵呵

強制加班，不人性的對待員工（嚴苛的考勤及請假制度，嚴苛的安全管理制度），這些都會限制員工的創造力，並傷害員工對企業的忠誠度。

作為應屆畢業生，給華為投過三次簡歷，但一次溝通機會也沒得到，上次弄到人事電話就在公司樓下都不給機會上去，簡歷投遞機會都不給，一直是華為手機的忠實粉絲，給同學家人推薦過多次，在空間，微博，貼吧里也算花粉，有點心寒，但作為自主創新的帶頭人，祝華為越來越優秀。

人才是華為最大的軟肋。

1）接班人問題，迫在眉睫，任正非年邁而且身體不好，已經心有餘而力不足，目前看來很難找到一個讓華為眾將誠服且合適的接班人；

2）招聘制度，招聘制度尤其是底層員工具有極大的局限性和目的性，導致沒辦法真正留住員工，整體員工欠缺多元化，沒辦法讓員工的精神沉澱在華為，很多員工得到自己想要的後，大多數走人了。

3）過於強勢的狼性的企業文化，不適合面對個人消費者。

華為的軟肋就是這公司太大，太過巨大，結構太複雜，機制臃腫，難以做出脫胎換骨的巨大改變，也就是說，未來的時間裡他營業規模依舊巨大但凈利潤萎縮的趨勢還會持續下去。我不是華為員工哈，但我曾經是某遊戲大廠前員工，這個大廠規模肯定小於華為哈，但也使體制臃腫尾大不掉了，那麼華為肯定擺脫不了這個弊病。

華為現狀就是一個縮小版的中國國情.

四年前，用安卓手機如果不每天重啟一次，就經常接不了電話等各種異常，無奈買了蘋果，去年掉水裡壞了。被媒體忽悠，以為現在的華為手機做的比較好了就花兩千多買了個。結果，我經常要用導航的，導航不是定位困難就是頻繁丟星，要不就是當前位置兩公里兩公里的亂飄，簡直無法使用，烏魯木齊導航去一個小區，開車繞了4個多小時沒有找到小區入口。華為客服和服務中心都說手機沒有問題，並且拿出不同型號的新手機給我展示都不能準確定位，以此證明合格的手機都這樣，鑒定結論，不是手機故障是衛星故障，衛星是美國的讓我找美國去。我了個去，投訴到消協不受理，必須要有檢測不合格的報告，華為檢測說合格，質量監督局說沒有檢測資質要我去華為檢測。無奈，又買了個蘋果，生活恢復正常。

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華為沒有技術優勢，企業文化不以人為本，研發流程也不鼓勵大的創新。所謂的狼性文化其實就是以低廉的人力成本，低廉的產品價格和本地渠道優勢佔領市場，工業設計能力極差，只能面向低端消費類市場。這一套在海外市場行不通。一般人在華為待久了，眼界會變得很狹窄，尤其是軟體開發。個人意見，堅決不匿。

加班太多工資太低導致很多好學校的學生都把他的offer當備胎

最大的問題：

1、部門牆，詳見樓上的解釋。

2、因為責任劃分問題，導致從上到下沒有任何產品質量意識，認為產品能賣出去就是牛逼，導致產品質量比山寨還山寨。

3、思維僵化，看看華為手機的廣告「不僅是世界500強」，可以看出內部的人員盲目自信，客戶對這個東西不會產生任何認同，500強和要買的手機好不好用有個鳥關係？

在華為呆過6個月的實習生路過說一句，華為給我最大的感覺就是這家公司一點都不不尊重員工。

打個比方，明確分配給我的開發用的電腦，在我沒去上班的一天，沒有進過任何商討的就被一個正式員工分配給別人。

很多所謂降低公司成本的做法，其實是在增加員工的個人成本。

這種做法必將導致凝聚力散失，這是內傷！

1，老員工持有大量股票，相對於創造的價值，幾乎算躺著分紅；青壯派創造價值，15級才開始配股，待遇卻跟不上。自從有了TUP，情況在逐漸改善，仍任重而道遠。

2，前些年激進的競爭策略，打爆了思科，也打爆了一個千億美金的數通市場；在其他領域，雖程度較輕，也大都採取了涸澤而漁的方式。

3，季度衝刺，年度衝刺的截止日期，成為運營商壓價的殺手鐧。

4，被全公司中基層員工詬病的HR。

華為的軟肋是缺乏服務業基因，任正非說過華為的目標是ibm，現在看離ibm越來越遠，與買ibm pc業務的聯想的距離倒是越來越近了。

任總的健康狀態才是華為的關鍵～

1. 流程複雜。一件看似很簡單的事情，每一步都是高標準，嚴要求，每走一步都很費勁，然後卻因為要求太高而難以實施。或者實現流程本身的工具都處處是坑。比如代碼提交的CI准入系統，CI部門為了自己的KPI，制定了非常複雜的流程，然後工具匆匆上線，難用又很不穩定。導致一個提交總是失敗，比如為了防止倉之間的耦合性取消了聯合編譯，導致很多本質上需要聯合編譯的單子只好繞過CI，直接push進去。或者很多提交失敗都是CI自己的伺服器掛掉，這樣每個員工都付出了大量的時間和精力去和CI部門諮詢，求助，嘗試，一個本來10分鐘的事情可能要搞兩天。最後有些項目急需提交的代碼只好繞過CI了事。還有一些許可權只有極少數人有，而且人很分散，每一步都需要先找到對的人，等他有空了幫你把事辦了，這樣一件小事就變成了無盡的找人和等待，反而完全沒有精力去關注事情本身。

2. 不拿開發當人。開發是最沒有話語權的，一件事本來不急，但是項目經理為了給自己留足夠的buffer要求員工周末加班，或者晚上加班到很晚。開發玩命幹完交付之後，一旦有問題就要求寫回溯報告，並很有可能被罵。這樣的開發人員是被當成廉價勞動力在用，真的是用命在換錢，而且換來的只有錢，沒有自由，尊嚴，價值感和好身體。這樣的員工無法對公司產生忠誠度的，一旦拿到的錢少了，自然就沒有了留下的理由。

3. 大熔爐。華為是個大熔爐，二，三流人才的聚集地，當然也有不少一流人才。我想華為的策略是用一流人才，嚴格的流程和企業文化去熏陶，訓練不合格的人變成合格的人，但是這樣就造成了一流人才的很多時間都被豬隊友白白浪費掉了。這也和華為的歷史和定位有關，華為本質玩的不是高精尖技術，所以有大量「勞動集中型」技術工作。而且歷史上留下無數技術債，員工之間也互相挖坑，所以有足夠的活需要技術藍領去做。

4. 員工各自為政。由於員工工作量都很大，都非常忙，所以他根本無暇去幫助別人。你去做一個看似很簡單的事情，其實卻有一萬個坑在等著你，然後你事前謹慎了一下（以前吃過虧啊）去諮詢應該了解此事的員工，都說不清楚，讓你去找下一個，或者直接斷線了。或許他清楚，但是為了避免惹麻煩讓你去找別人；也許是他真不清楚，確實在華為很多事只有真正負責的一個人知道，你也沒有一個索引去查這個人到底是誰，或者有這麼個索引，但年久失傳，或者你需要先找到正確的人告訴你怎麼去找人。。總而言之你打了50個電話終於找對人了，了解到了第一個坑在哪，應該怎麼繞過去，好吧，開始走吧，還有9999個坑在等著你呢。

5. 苦幹蠻幹文化。對很多純屬瞎折騰的加班是鼓勵的，不去反思怎麼去降低這種無謂的勞動，去push這種加班的人往往能得到升遷。華為現在也意識到了這一點，做以結果為導向的考核，並且力求從外面招一些「明白人」過來，不過整個中層都是這種思維方式，他們基本就是靠這個上來的，他們領導也是靠這個上來的，所以慣性和心態上估計難以改變過來。

待續吧。。。

華為是一個完全沒有情懷，不懂產品，沒有內心真正謙卑地為用戶服務的心態的公司（與之相反的是大企鵝），這是他們的企業文化，滲透到他們每個業務部門的處理問題的方式都是這樣。

做技術導向的產品，尤其是面向企業的，非常在行。

做產品導向的產品，都是渣渣，不服你們舉例，你們愛用的華為軟體產品、硬體產品。

當然，這是一個公司的企業文化甚至基因決定的，短期內是無解的。

個人認為不如揚長避短，用戶體驗、人性需求、逼格這類你們搞不好的東西，就不要裝懂去搞啦，你看華為手機P系列，開發布會吹了那麼多牛逼，就是個笑話。

還是專心搞硬體，讓全世界的通信服務設備都被你們承包了，多好呀，乾巴爹。

」艱苦奮鬥」越來越不被新員工認同吧

目前來看，華為的最大軟肋就是電信行業萎縮，哈哈哈

避開行業談軟肋的都是耍流氓 ...

回答的人不知道有多少真正了解過這個公司

華為確實有很多問題，但是主要的問題我感覺是創業這麼多年形成的企業文化和當前90後新人意識層次方面的衝擊，其他什麼部門牆，流程之類都是扯淡

華為在轉身，但是當權者大都是70後，理解不到這種90後的意識，估計80後掌權會好點

華為的軟肋是任正非的身體狀況！這是內部流傳得最廣的一種看法，任正非已經70多歲，仍然是公司的精神領袖！

軟肋是城市化

我司(更加確切的說是前我司),最大的軟肋就是老闆本人.縱觀公司,其實只有一個人在抬頭看路,其餘的人都是低頭走路的人(這是整體的公司組織形式決定).

一旦老闆的判斷發生失誤,那麼就會進入到極度低效甚至是衰退的模式中.

一旦老闆出現點風險,那麼公司會大概率的進入混亂期以及一個相對長時間的調整期.

對於這一點我個人認為老闆是非常清楚的,但是也是無法解決的,畢竟這個問題是華為從90年代開始崛起的重要原因之一(另外一個就是通訊業的高速發展期和公司恰好重合).

任總的身體和ceo輪崗制度，狼群缺了頭狼會怎樣?

作為一名應聘華為技術服務崗後被刷的同學，談一點自己的體會吧。

華為來大連招聘時包了五星酒店的一層，通知九點面試結果去了磨磨蹭蹭延誤了一個半小時才開始，等待時提供甜點和水果，挺人性化。面試分四輪，第一輪群面，第二輪單獨面試，不過有好多組面試官在同時進行面試，可見華為的陣容強大。我其實第二輪被刷，但是等了一個多小時沒收到下輪通知，於是問了HR後他才告訴我被刷，其實不光是我，其他面試的同學亦是有同樣遭遇，於是我就悶悶不樂的回去了。

今天一個朋友突然興奮地告訴我他被華為錄了，並講了他戲劇性的遭遇：最初面試官通知他被華為錄取，給他樂壞了，後來HR又通知說他專業不合適不予錄取，這一下讓他從天堂跌到地獄，最終今天晚上華為給他發了條錄取通知簡訊，由於簡訊裡面連名字都沒提，同學是又驚又喜，不知所措，不過幸好這一切都是真的，算是有驚無險。（經後了解才知道同學屬於別人拒簽補錄）

講這麼多，是想表達一下我對華為的初印象，面試流暢複雜規範，嚴謹不失活潑，從去面試中能體會到華為科學的管理體制。但華為的大公司病也是存在：忽視時間,預算成本，效率低，不尊重求職者，細節上關注度不夠。對比一下福利待遇同樣不錯的深信服（前華為員工創立的）的面試，只有三個HR，面試時間通知為兩點，HR還真是掐表兩點開始，一輪面試完直接出結果，錄取最終結果一周內揭曉。

管中窺豹，可見一斑。若有誤解，請大家批評指正。

任總的壽命才是華為的軟肋，中國的公司歷來是人治的公司，領導人決定發展，而不是制度決定。

個人認為華為的軟肋也是華為的發展機會，就是華為一直想要發展的軟體開發。華為已在2013年向開發者提供ICT能力開放平台eSDK，提供華為ICT產品開放、易集成的功能介面，加強華為與合作者在數據、雲計算、存儲、boyd、統一通信等方面的合作，為華為進軍軟體開發做出重要的一步，但是這些與已經發展了多年的軟體開發巨頭還是很有差距，華為在軟體開發方面只能算是新軍，需要時時砥礪，方能在軟體行業成就一番事業......

對應屆生吸引力下降。今年即使明顯加大了special的力度，在互聯網巨頭降薪縮招等情況下，同學們還是不願意首選華為，即使轉行去互聯網。舉個例子，我們學院華為給了5個頂級special（對於11k，12k，13k的我們稱為小special），比bat只高不低（而且是你們說的聖無線部門，活少錢多）。結果至少3個人都已拒。還知道2、3個以前的同學現在在別的學校同樣拿到華為頂級special的，也拒了華為的邀請。

華為應該想想這個問題到底出在哪裡。祝好。

我覺得華為手機的軟肋就是軟體了出貨量這麼大軟體體驗很差很差

成也狼性，敗也狼性。

手機產品線混亂，定位不明確，比如榮耀系列，在榮耀3C上是榮耀品牌LOGO也沒有華為LOGO。蛋疼的是在榮耀3X又出現華為LOGO。。。。。

質量

今天去華為面試了，GTACXXX工程師，做技術支持，不知道這崗位發展前景怎麼樣，可以長期做下去么

接班人問題

技術進步是華為軟肋。未來是軟體加白牌機的天下。硬體利潤歸晶元廠商，軟體華為不擅長。

用國內的一套來做海外市場。。。在第三世界還能扯扯皮，在第一世界就是找死。。。

企業管理的靈活性

最大的軟肋不知道，普遍認知的一個軟肋就是任教主走了怎麼辦，大海航行靠舵手，華為現在做的是加法，極像10年前的北電

軟體，華為手機是我用過的最難用的手機，沒有之一。

最大的軟肋在它的DNA。每家公司都有自己的DNA，而這個是不輕易改變的。華為要做互聯網應用，要做移動應用，我當時參與的項目還有手機在線播放器等等這些非常「互聯網」的東西。但是結果呢，除了通訊依然老大，互聯網方面一樣都做不好。華為就適合做航空母艦，不管適不適合的項目，好不好對不對另說，唯一確定的是，到最後一定會變成一個龐大的解決方案；如果要比小快靈，華為就完蛋了。

太多競爭者了呵呵

身為即將畢業的在校生，在找工作這一過程中，對華為有以下兩點看法。

華為現在開始選擇重點大學的畢業生，甚至直接鄙視非重點大學。對於這一點，有好處也有壞處。從表面看，選擇員工的門檻越來越高，這對華為的今後發展大有好處；但是其還停留在五六十年代，對80後的員工不是很愛護，並不注重員工的生活品質，總是高姿態，以至於人才的大量流失，可以說在人力資源和企業文化上並不與時俱進。
華為即將成為通信業老大，從一個追趕者逐漸成為一個領跑者，如何完成角色的改變，是值得思考的問題。

如知友所述，華為有機會成為通信行業的老大，即使是從全球通信業的角度來看也是如此。華為的力量是無可置疑的，龐大的研發銷售隊伍、機器般高效運作的生產線，嚴密地將勤勞善良的炎黃子孫組織在一起，短期內是勢不可擋的。

長期來說，企業不斷發展壯大，中下層依靠流程和制度尚可支持，而決策高層或是阻礙華為可持續發展、基業長青的最大絆腳石。從人治到法制，從集權到分權，華為要走的路還長。

以下粗略地將華為的戰略業務分為運營商、企業網、消費者三個方面，嘗試進行一些總結。