當一家互聯網公司談到供應鏈問題時，他們是在說些什麼？

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前有小米，後有鎚子，最近又是樂視等公司，這些涉及到硬體的公司似乎總被供應鏈的問題搞的頭疼不已，這是為什麼呢？@David厚知供應鏈@Hui Renjie@程曉華@潘志明供應鏈優化遠營@葉燦斌@Clive Chen

一、先普及兩個概念：供應鏈與約束理論（TOC）

供應鏈_百度百科：是圍繞核心企業，通過對商流、信息流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始到製成中間產品及最終產品、最後由銷售網路把產品送到消費者手中的一個由供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶所連成的整體功能網鏈結構。
約束理論_百度百科（TOC，Theory of Constraint）。約束有各種類型，不僅有物質型的，如市場、物料、能力、資金等，而且還有非物質型的，如後勤及質量保證體系、企業文化和管理體制、規章制度、員工行為規範和工作態度等等。

二、為什麼互聯網公司的供應鏈容易出問題？

涉及的因素實在太多，撇開技術、商業模式這些環節（可以另起話題），在供應鏈範疇內，我們重點講一下交付不及時的問題：

銷售數量的難以預測性。在互聯網時代，營銷有時候是「無約束的」。一個熱點事件，可以瞬間點爆流量，所有人知道都討論你的產品，但投入的營銷費用並不一定很多。相反，可能投入巨額的營銷費用，但收效甚微。
供應鏈是特別講究「約束」的環節，每一項因素都可能會影響最終的結果。供應鏈產品的交付，成本、質量、交期三大因素互相制約。小米最常見的「期貨」問題是交期不及時，鎚子T1遭遇了產品良率太低的質量問題。
供應鏈的備貨（庫存），是嚴格按照銷售預測、生產周期來準備的：
3.1.產能充足時（月產能&>=月銷售預測），備足一個生產周期的庫存，就可以及時交付；
3.2.產能不足時（月產能&<月銷售預測），要麼提前擴產能，要麼外包，要麼控制銷售。無論哪個環節沒做好都出問題。
我們回過頭看看問題1對問題3（銷售預測對供應鏈交付）的影響是什麼？
舉個例子：

4.1.白菜手機十月上市，預計當月銷售10萬台；
4.2.白菜公司為了應付可能的波動，備了2倍庫存20萬台，1台成本1000元，花了2億元！同時生產車間設置了最大30萬台的月產能；
4.3.十月白菜手機正式上市，我靠！產品太給力了，賣瘋了！當月訂單100萬台！！！（我有說供應鏈已很強大的美腿妻么？）
4.4.十月當月缺貨100萬-20萬=80萬台，當月開到最大產能，10月初只出來30萬台；
4.5.十一月繼續缺貨，拚命擴產能（備物料，招人，找場地，搞機器……）；

4.6.三個月過去，好不容易將產能擴到一個月100萬台的時候，媽的，客戶等太久，市場早冷了，一個月只能賣10萬台！
4.7.如果十月上市，實際銷量是1萬台呢？那20萬台2個億的的備貨，就有19萬1.9億一直壓著賣不出去，甚至可能成為一堆廢品！
以上只是供應鏈環節最簡單的交付問題。還有各種成本、質量、效率、供應商配合等等複雜的因素。因此供應鏈的成熟與完善，很多時候是沒辦法像營銷的爆發、技術的突破那樣立竿見影。供應鏈需要完善每一個環節，一步有一個腳印，才能用最少的成本，最快的速度，生產出需要的產品。即便強如蘋果，找來全球代工老大富士康生產，也要付出前期高昂的代價，與長期的磨合。供應鏈永遠不能一蹴而就！

牛吹得再大，等到要走路的時候，才發現腳終究要踏在地上的。

目前國內的商業模式大致可分為 2B、2C、2VC 三種類型。2VC 的來錢最快，花起來也最爽。

互聯網公司多數的模式都是 2VC 的

互聯網 + 金融，基本都是找個概念繼續 2VC，更大規模地燒錢。

過幾年再看，一地雞毛。

供應鏈管理，說破大天就是風險管理

幾方面：

1、需求/產能風險。如@葉燦斌所說，不可控的需求與相對剛性的供應能力之間的矛盾

2、質量風險。核心部件能不能找到讓人放心的供應商，絕對是企業命門所在

3、現金流風險。這個很多時候體現在庫存上面，積壓的大量成品庫存，部件庫存，那真是「一壓萬古愁」。然而，更為隱蔽的是，當你把這些風險轉嫁給你的供應商或者渠道商，其實風險還在只不過更不可控更不為人知。簡單說，前者是明擺在面上的C4，後者是埋起來的地雷…

睡前沒心思再做仔細梳理和闡述，歡迎討論。

每個人都想做出不一樣的東西，但是都用的相同的供應商，實在是為難別人了

個人理解，主要是在現金流&>=每月固定支出這個上面出問題了，而且由於企業擴張期，現金流吃緊都是很正常的情況，所以也可以理解為沒有錢了。

至於所謂的供應鏈問題，其實最大的問題是生產成本大於銷售金額，且商品的變現周期和利潤在延長和下滑。