移動醫療「熟人醫患」模式出現的問題有哪些？

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以構建線下熟人醫患關係為核心商業模式的公司，在實際運營中普遍出現困難，比如杏仁、一呼、挂號網微醫、華康醫療、如醫、杏樹林病歷夾、青蘋果和易加醫等。

移動醫療經過三年多的發展，已經明顯出現了各個細分賽道的領跑者，他們的流量和優勢在不斷擴大。在垂直細分領域，有實力的醫藥廠商從側方這進入，構成整個生態的活躍。Dr.2在不斷復盤中覺得有些問題值得商討。當然批評一件事情很容易，構建一個體系很困難，指出問題不代表會做得更好，只是展示出來讓讀者多提意見，拍磚指正。

開篇想說的是一類共性的問題：以杏仁、一呼、挂號網微醫、華康醫療、如醫、杏樹林病歷夾、青蘋果和易加醫等為代表，以構建線下熟人醫患關係為核心商業模式的公司，在實際運營中出現困難。比如，杏仁醫生和青蘋果強調，以醫生自己看過的患者，讓他們自己構建隨訪和醫患關係鏈沉澱體系，同時進行延伸。因為這些移動醫療公司的商業邏輯，首先是建立在醫生為主導，通過他們進行反向構建關係。換句話說，就是患者和醫生有一定的「地理半徑」和「時間半徑」關係，即患者曾已到達，並且未來線下到達也相對容易。

這種醫患已經實現線下O2O關係的商業模式，看起來很美，但當他們要求患者再通過線上諮詢，隨訪然後付費，其實卻是非常艱難的。反而不像春雨和好大夫，醫患並不直接見面溝通或者半徑很長，當患者支付一定費用，得到有效快速反饋，雙方都覺得是件好事，偏陌生的關係可能更順利。當線上線下變為熟人關係時情況變了，因為熟人的錢反而是很難收的，長期收更加困難（可以參考朋友圈微商等），所以未來無論醫生收費還是患者付費，都會很怪。

首先這種建立在一定地理半徑為基礎的熟人醫患O2O，會出現為控制醫療風險（越熟越慎重），很多醫生隨訪希望讓患者前來。其次從利益驅動來看，可能為患者開兩盒葯就能把收入賺回，還能完成績效工作量，而不必增添那麼多溝通麻煩。第三如果熟人醫患真的越來越多的話，醫生會感覺非常鬧，而且很難逃離啊，因為有上述「半徑關係」患者可以很方便就找到他，雙方都會出現「尷尬」和「疲勞」。第四從患者來說，熟人的醫患溝通有一定的心理安慰，有時患者也希望看到醫生，如果按照這些移動醫療公司的理想設計，醫患逐步溝通越來越多，那麼他們雙方就構成了「強關係」，平台的價值反而弱化了，而不是離不開平台，這種關係不收費還皆大歡喜，如果兩頭收費就會出現很強的系統性悖論，實際，醫生並無動力收患者的錢，患者也無動力付費，因為都是在可達地理和時間半徑內的「偽反向O2O關係」。One more，醫療是低頻需求，平常隨訪是以2周，1-2個月為衡量的。

下面具體分析一下杏仁醫生的運營情況，復盤進行研究。

之前Dr.2曾經寫過杏仁一次成功的病毒營銷，他們現在的模式是希望用超量資源，有錢任性地快速獲得用戶。隨著膨脹整個公司超過400人，成本已經失控，總算最新一輪融資成功，我之前著實捏了一把汗，如果他們這個明星項目融資失敗，會對整個移動醫療行業造成很大的短期打擊，幸好有人接盤，挽救了革命挽救了黨，這樣他們可以繼續燒錢快速教育用戶，也不得不這麼做，將為整個行業謀福利。

我之前分析過，這種「熟人醫患」在運營中出現了系統悖論。但是獲得融資後，通過暴力推廣獲得的數據「一俊遮百丑」。現在全國自有及少量兼職超過了200個地推，進行瘋狂推廣，峰值根據數據拉取已經達到日註冊醫生用戶1600以上，平均1000左右，這是十分驚人的數字，遍布全國的營銷部門快速膨脹拓展，所有重心主要在運營上，光相關HR團隊就超過20多人，為了應對以KPI為導向的「快進快出」推廣人員體系。裡面已經有大批員工離職，基本上初創時期的員工已經快剩下個位數了，而且不管任何一方的原因，自然都不用付出曾經說好的股權期權，完成了公司人才迭代，當然對一件事情的解釋可以很多，但事實只有一個。

真實醫生用戶註冊數確實突破10萬了，但是活躍度非常低。根據反覆線下回拉檢測，有效的活躍醫生肯定在5000以下，日活也不高。第三輪融資後則必須推進商業化了，所以前段時間開始向患者收費。根據我們實體抽樣調查發現，到6月底，整個中國參加收費的真實醫生在80名以下，並遠遠達不到其廣告頁上宣傳的單次問診50元，基本在9-20元之間，因為大部分是醫生自己定價。每日真實流水在數千這個量級，但是後台可能會顯示比較大，為什麼呢？因為公司向代表強行壓任務，所以推廣業務員及相關人員也沒有辦法，自己註冊賬號虛擬付錢給醫生，有時候與醫生合謀，這樣獲得公司的千元現金或實物補貼。如果就快速冷啟動來說，其實這是一個普遍現象，比如青蘋果、如醫和一呼醫生，都是在以公司行為模擬用戶問診進行補貼。不要想當然地認為醫生看不上這些。如果一個東西不麻煩，並能獲取收益醫生是會做的，這是人性，例如為了獲得青蘋果的幾個小蘋果，兩個副教授都會分別註冊兩個用戶互相點贊，主要微信紅包替大夥教育了市場。不過杏仁比較獨特，對業務員的所作所為採用「睜一隻眼閉一隻眼」，連我只要實體一跑客戶就發現問題了，他們聰明的管理層不可能不清楚，只是這樣獲取用戶成本過高，融資之前做做就可以了，否則不利於公司長期誠信文化的建立，而是上下欺瞞。不過相關業務員也要小心了，因為欺詐，這是一個正當的裁員理由哦！

無論如何杏仁構建了這麼大的成本結構，鋪了這麼多關係，如果不快速推進商業模式驗證，會出現很大問題。於是Dr.2對其進行業務推演，杏仁還是將會通過葯企或關聯方變現。

不過杏仁猛推醫生端，另一端是通過微信建立醫患關係，雖然便捷，但微信數據結構化成本非常高，而且數據分析限制奇多無比。那麼對葯企來說，碎片化的數據價值和意義比較低。所以我推測，只要杏仁想繼續走通這種商業路線圖，就一定會開發患者APP，也許已經在做了，並準備在患者端發力，通過正反兩端啟動。類似青蘋果和如醫等雙端app，可以直接建立結構化數據。但運營早期通過醫患雙端同時推，把握節奏異常痛苦導致冷啟動非常困難，時間越長越容易僵化。而一端已經建立，再推另一端是比較好的路線圖。當然如果能夠活下來，從長期來看雙端app會比「一端是微信」有優勢。

建立醫生為核心向葯企收費模式，杏仁的內容短板顯而易見。靠匿名社交，自己發帖，庸俗搞笑，活躍不了多少核心用戶。從長期來看和醫生的嚴肅社交也有悖論關係。不過杏仁的關係鏈沉澱營銷是非常值得學習的，這也是重中之重，通過同學，科室和通訊錄等來沉澱，未來看能否建立長期有效的持續活躍是關鍵。目前看他們缺少重要的醫生工具、內容和獨一無二的資源，這是以輕關係鏈為核心醫生社區運營都會遇到的問題，撞到老牌廠商丁香園，醫脈通，MEDSCI的「內容牆」，難以突破，不是短期大力出重拳就能速成的，還會被人掐脖子。

當然實際推廣中發現，醫生的知曉率很高，尤其在一些城市，其大力培養用戶使用習慣後讓我們的軟體推廣起來也輕鬆，特別順利的是成都和北京，醫聯、杏樹林和杏仁全覆蓋，讓其他同類軟體進入非常容易。不過根據調研，杏仁的推廣團隊中很多來自房產中介，快消品推銷等這些行外人士。他們推銷更多採用送禮，軟磨硬泡和比慘等方式與醫生建立關係。他們替醫生註冊，掃描胸卡，直接認證好之後交給醫生，但並沒有實際激活，真實月留存率非常低。這意味著推廣獲得每個真實有效用戶的成本持續高漲，早就遠遠突破了300元/人。

那麼這種熟人醫患模式未來走通，我覺得可能有三個路線圖，第一是走高ARPU值的長尾科室，如美容、腫瘤、骨科和婦兒。第二是面向B端，走機構或企業，通過GPO購買或者保險付費，推進真實交易。第三要積極準備醫生自由執業的徹底放開，這樣在院外重構醫患關係，走zocdoc模式。但是杏仁面向全科室，分散投入可能是個無底洞，出現了脫節的虛榮指標，看起來有量，但離開了幾百個業務員和補貼就沒有了，不知道是否能夠堅持到真正大風口到來。同樣這麼做的還有醫聯等紅杉系公司，註冊給100，主任副主任醫生給好幾百上千，甚至發帖也給錢。但是這和打車跟團購等補貼不同，比如乘客和司機，商家和消費者，構建的是交易關係，有一個「環形牽引」行為。而這裡只是醫生用戶上來，還沒有構
成交易行為，也無法構成強效關係鏈沉澱。所以這種補貼可能90%都是付之東流的，因為不是自然增長，而是通過暴力推廣來獲得流量，大部分會怎麼來怎麼走。快速猛推反向重構，就像小時候的數學題。上面水管進水，下面出口流水，多長時間可以將水池加滿。當資金不足時，流失更快，不能停歇，一旦鬆一口氣就會出現很多系統性問題。活躍度和用戶人數呈現正相關的函數關係。華康醫客和挂號網微醫的陣發性推廣也出現了同樣的問題，當有超量資本去推進後會帶來數據快速增長，很多問題都被掩蓋了。但長跑一段時間，數據一下來很多問題都會暴露出來，資本就是一個激素，本身就有兩面性效果。

也可以參考這個問題下的回答：D

醫生是如何評價病人管理這些工具類應用？ - 互聯網

看了上面的答案，我提幾點意見：

1. 在付費方面，是否可以有單次問診/月費/年費的不同機制？一開始是生人，單次問診，慢慢變成交年費的熟人；醫生優先服務年費會員，其他人就要等。這樣發展下去，醫生只要維護好自己的患者群就可以保證收入，藥物回扣之類的就顯得不重要了（亂開藥會流失患者）。多餘的市場等新醫生進來填。

2. 面對熟人鬧醫等問題，是否可以開啟醫患雙方互評機制？或者開啟患者群的交流，這樣可以避免某些患者過度利用資源（因為會影響其他患者的收益，某人風評不好會被拉入黑名單）

3. 理想狀況來看，每一地理片區應該有固定數目的全科醫生，比如1名專家醫生，3名資深醫生，5名實習醫生，該片區的患者被這些醫生均分（當然如果患者體驗不好也可選擇區外就醫）；如果需要專科問診，則他的全科醫生有義務將病患介紹給專科醫生。