百分比？絕對值？

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鬧鐘與筆記本電腦

在《牛奶可樂經濟學》里有這樣一個問題：

你想在隔壁的校內雜貨店買一個鬧鐘，價格20美元。有個朋友告訴你，同樣的鬧鐘在城裡的沃爾瑪只賣10美元。你會進城買這個10美元的鬧鐘嗎？還是直接在隔壁的雜貨店買？不管你在哪兒買，如果鬧鐘出了故障，都由製造商保修。

作者說，他問的大多數人都選擇去城裡的沃爾瑪去買。

作者馬上又提出另外一個問題。你想在隔壁的校內雜貨店買一個筆記本電腦，價格2510美元。同樣的鬧鐘在城裡的沃爾瑪賣2500美元。不管你在哪兒買，出了問題都要退回原廠保修。你會在哪兒買這台電腦？

而這次詢問的結果，大多數人都說他們會在學校里買。

這個故事背後的原理是成本效益原則。假設進一趟城需要花2美元的交通費。兩個例子進城買都有10美元的效益和2美元的成本，即可以凈賺到8美元。為什麼兩個問題的回答不一樣呢？

也許是因為百分比。鬧鐘的例子里，可以省50%的成本，而在電腦的例子里，只省了10美元，相對2500美元，這個比例幾乎可以忽略不計。我們平時可能喜歡按照百分比來思考問題，但是這次卻不對了。按照百分比來思考問題是在做除法；但是成本效益法則卻是要大家做減法。

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雙椒魚頭與剁椒魚頭

在財務上也有類似的案例。我自己就親身經歷過這樣一件事。熟悉我的人都知道我喜歡吃魚，尤其是剁椒魚頭。

有一次在外地出差，在一個飯店吃晚飯，一共有3個人。飯店裡有一道菜叫做「雙椒魚頭」，大約價格是58元。跟普通的剁椒魚頭不一樣的是，魚頭上面有兩種顏色的辣椒，紅色和黃色，味道也略有不同。

不過，點完菜沒多久，服務員告知我們，只有紅椒了，沒有黃椒了，可以嗎？我開玩笑說，那可要打折喲。結果，服務員說，打折不行，不然你們點半隻魚頭吧，價格減一半。

當然，也許是服務員沒有打折的許可權。姑且不說具體操作的問題，從財務角度來說，賣半個魚頭暫時保住了公司的利潤率。但是，如果從做減法的角度看問題，賣整個魚頭可以給公司創造更大的利潤。假設整個魚頭打折到50元賣，成本為20元，可以賺到30元。而不打折賣半個魚頭，29元，成本10元，只可以賺到19元，雖然利潤率看起來不錯。

從實際情況來看，賣半個魚頭也是個不明智的做法，如果剩下的半個魚頭賣不掉呢？除非這是一家以賣剁椒魚頭為主要特色菜的飯店，服務員有足夠的自信剩下的半個馬上就會被別人買走。貌似那個飯店也不是這樣的。

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投資項目的選擇

大公司里也有類似的案例。某個公司的投資部門老總A被考核投資回報率。假設公司對A的考核標準是投資回報率大於等於15%，假設A今年的業績已經達標，投資額為1000萬，收益150萬，投資回報率15%。

目前有一個項目，需要投資200萬元，預計收益為10%，20萬元。這個經理會投資這個項目嗎？

從A的角度來考慮，肯定不會。因為投了這個項目之後，收益率肯定會被拉到15%以下。

可是如果站在公司的角度呢？投還是不投？到底哪種選擇使公司的利益最大化？

再給你一個條件，假設公司的融資成本為7%，投還是不投？項目的預計收益10%，而資金成本為7%，按照成本效益原則，做減法，項目的收益為200萬元X10%=20萬元。項目的資金成本為200萬元X7%=14萬元。給公司凈創造了6萬元的收益。還是應該投。

百分比不能存進銀行，絕對值可以！

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坪效與人效的局限性

用百分比來考核其實屬於相對值考核。相對值考核員工要小心。因為百分比（相對值）的達成，既可以通過提高分子，也可以通過減少分母達成。管理者用相對值考核，其實希望下屬提高分子，但是結果呢，被減小分母了。

比較經典的就是坪效、人效這樣的指標。通常是用一個業務指標（比如說收入或者利潤）除以人數或者店面面積。這樣設計指標的初衷是既希望提升業績又要控制成本（比如銷售人員的數量或者新開店的面積）。

不過，這樣的指標通常在執行的時候都會產生一個負面效應，會產生一個比較保守的應對策略：如果業績預期不是很好，與其放手一搏還不如保守應對。

對於一個穩定發展的公司來講，這樣的策略也沒有什麼壞處；但是對於一個初創的團隊來說就不見得是一個最佳的策略。

和剛才的投資案例相仿，假設我多招一個銷售，增加10萬元的成本，但是可以給公司帶來額外15萬元的凈收益，多招銷售也是可以的；可是如果算人效這樣的相對值指標，也許增加一個銷售會拉低整體團隊的人效，管理者會打消招人的念頭。

所有的考核都沒對沒錯，唯一的標準就是這樣的結果是否是按照你的預期。