你不能忽視現狀的合理性：計劃體系改進案例

2015年4月，我跟一位前GE的供應鏈總監吃飯。十多年來，他一直在GE這樣的大型全球公司做事，熟悉成建制的系統、流程和供應鏈管理。這兩年轉到本土企業，又是民營，環境大變，很多做事的方式也不一樣。這個民營企業請他來，看重的是他在外資企業的經驗，希望他帶來外企的做法，幫助完善他們的供應鏈管理。但一段時間下來，越是了解，他越是懷疑，這些全球企業的做法，雖說是經過時間驗證的最佳實踐，如果實施到民企，是否真的可行。

相信很多"空降兵"有同感。我個人的看法呢，就是企業行為是理性的。它們做什麼或者不做什麼，怎麼做，其實都是對現有能力的最佳反照，或者說是基於現有能力的最合理應對。這也是說，在企業里，儘管有些做法不是你希望看到的，但你不能忽視現狀的合理性。這種合理性是基於現有的能力。不改變能力，光改變做法，往往行不通。"空降兵"和第三方諮詢往往死得很慘，就是因為沒有認清這點。這裡我們拿計劃體系的改進來說明這個道理。

我訪問過一些公司，發現都是幾億甚至二三十億的規模了，但就是沒有專職的計劃職能。在這些公司，計劃與執行合併在同一職能，甚至是同一崗位。比如在工廠，生產計劃經常由生產經理兼任；在門店，補貨和庫存計劃往往由店長兼任；在倉庫，配送計劃由庫管兼任。執行職能兼職計劃的問題有三：其一，公司大了，兼職者的時間被執行層面的瑣碎雜事擠占，留給計劃的時間不足，導致沒有足夠的資源來做計劃；其二，隨著業務規模的增長，業務複雜度劇增，比如從開1個店到開10個店，再到開100個店，是個從量變到質變的過程，對計劃的能力提出更高要求，兼職者的主要業務是執行，沒有足夠的專業能力來做計劃；（3）計劃、執行不分開，不利於充分暴露計劃不足的問題，客觀上不利於計劃的持續改進。很簡單，計劃由執行來兼職的做法不合理。這也是為什麼在建制完善的公司，計劃有計劃部門，執行有執行部門，這也是專業分工的結果。

既然不合理，這種兼職的做法為什麼會存在呢？我下面想說的是，在計劃所依賴的系統、流程和人員技能不足的情況下，由執行職能來兼職做計劃，是一種理性選擇。

專業的計劃是數據驅動的，是"從事實（數據）出發，由判斷結束"。比如我在矽谷負責全球計劃多年，公司有專門的計劃軟體，能做各種各樣的分析；公司ERP里的數據挺完整，每個客戶、每個工廠、每個料號成十年的需求歷史都儲存在系統里，數據的準確度也挺高。計劃員坐在辦公室里，憑藉歷史數據和產品的材料清單（BOM），就能把百分之八九十的計劃工作做了，比如計算預測、設定庫存水位等。剩下的10%左右不確定，需要徵求銷售和客戶服務的意見。再比如在肯德基，對於全球的每一個店面，對於每一道菜，昨天、上周、上月、去年的今天、前年的今天賣掉多少，都一清二楚。系統里數據是如此完整、全面，甚至對於氣溫如何影響銷量，都可以建立模型來預測。這種情況下，由專業的計劃團隊做計劃，自上而下地告訴每個門店，你應該進多少根雞腿、賣多少個漢堡、準備多少個雞翅，可行。

但是，對於一個本土的中高端餐飲企業，這幾年快速發展，很快擴展到100個門店左右，門店有自己的系統，跟整個公司的ERP還沒對接，歷史銷售數據雖然還沒有仔細研究，根據我們的經驗，準確度不會高到哪裡去，而且有好多新店連一年的歷史都沒有，自然就談不上歷史數據了。這種情況下，如果你採取肯德基的做法，設立個專業的計劃職能，坐在公司的總部，指揮門店的運作，這自然是盲人騎瞎馬了。所以，數據不足，系統不完善，計劃就只能依靠經驗來應對。而在一個門店，誰的經驗最豐富？店長和廚師長。這不，店長兼職做計劃，預測每天、每周每道菜能賣多少；廚師長兼職MRP的工作，把每道菜的BOM打開，根據庫存狀況，制定每種原材料的需求計劃，驅動中央廚房和供應鏈來執行。作為一個供應鏈專業人士，你知道這種做法問題多多，但在當前的能力下，你能想得出更好的做法嗎？

這就是我為什麼要說，企業是理性的，尤其規模大了，他們做什麼、不做什麼，如何做、由誰做，都是在既有能力基礎上的最佳選擇。不改變能力，光改變做法，往往達不到期望的效果。哪究竟什麼是能力呢？簡單地說，能力就是系統、流程和人員的綜合。

舉個例子。公司A的產品是半導體製造設備，每台幾百萬美金，賣給英特爾、台積電、三星、中芯國際等全球的晶元製造商。這些設備很昂貴，一個處理300毫米晶圓的晶元大廠，投資動輒就在幾十億美金，客戶希望這些設備的利用率越高越好。如果設備停工待料，代價就很高。公司A全球計劃團隊的任務呢，就是確保一旦設備需要更換關鍵備件，公司A能在95%的情況下按照客戶約定的服務水平提供備件。這跟顧客點擊一下滑鼠，電商就得準時發貨；或者食客點了菜，餐館得在15分鐘內上菜一個性質。公司A在全球二十多個大倉庫，80多個寄售庫存點，每年支持十幾億美金的備件相關業務。二十多人的計劃團隊，有專門的計劃系統，幫助在每一個庫存點預測和設定庫存水位；BOM齊全，過去成十年里賣掉的每一台設備，以及未來幾個月要賣掉的設備，都有完整的材料清單，你可以很容易地判斷哪些料號是備件，需要備在總庫、地區庫還是客戶現場的寄售庫。十多年的需求歷史都儲存在信息系統里，每個客戶、每個廠區對每個料號的消耗都挺清楚，計劃員可以根據歷史數據制定需求預測。這就是系統給你的能力。對於系統沒法提供的，比如全新的設備，或者客戶的生產工藝大變，公司A有專門的流程與產品工程師、客戶服務工程師以及銷售團隊對接，獲得他們的知識與經驗，有效彌補系統和歷史數據的不足，這就是流程提供的能力。而計劃員呢，每個人都是本地運營他團隊里最優秀的員工，熟悉公司的產品、組織和流程，接受過系統的計劃培訓，有較強的數據分析能力。這就是員工的能力。基於這樣的系統、流程和人員能力，公司A的計劃是自上而下為主，輔以自下而上的反饋，在備件計劃和供應鏈績效上成為全球的標杆企業：按時交貨率高、庫存低、庫存周轉快。

幾年前，公司A併購了一個十幾億美金的公司B。都是半導體設備製造商，都在矽谷，服務同樣的客戶群，不過兩個公司在做法上大不相同。比如在備件計劃和供應鏈領域，公司B有計劃員，但計劃員大都在打雜；計劃誰做？現場服務工程師。這些工程師根據設備的裝機量，告訴計劃員應該備什麼料、備在什麼地方、備多少。為什麼是工程師做計劃？因為公司的系統里，就根本找不到客戶的裝機量信息，比如有多少台特定型號的設備安裝在某個特定的客戶。即使有，設備的材料清單準確度也不高----設備的配置變了，關鍵零部件改變了，ERP系統里的材料清單卻沒有更新。系統里的需求歷史也很不可靠。在這種情況下，系統沒法提供足夠的信息，那就只能依賴經驗和直覺呢。誰的經驗多，誰的直覺准？現場服務工程師。這幫人整天在客戶現場解決問題，熟悉設備狀況，經驗最豐富。這不，計劃就成了他們的兼職。不過想一想，這幫工程師每天干十幾個小時的活，被客戶呼來喚去，習慣性地處於救火狀態，三天兩頭半夜還在現場解決質量問題，讓他們做計劃，能做好嗎？但不讓他們做，誰又能做得更好呢？這就是說，系統能力不足，就得靠人來彌補。能人依賴症就是這麼得上的，而能人又是最忙的，兼職那麼多，註定難以做得盡善盡美。這不，公司B的庫存很高，但有貨率很低，就像有些本土企業一樣，庫存里有的客戶不要，客戶要的庫存里沒有。獃滯庫存居高不下，動輒就銷毀幾百成千萬美金。

再看看流程。在這個被併購的公司B，計劃和供應鏈是個打雜機構，深陷各種瑣事和救火活動中，跟客戶端的溝通很少，即使溝通也是以互相掐架為主----現場工程師和銷售們指責計劃和供應鏈：為什麼這事兒又做砸了？計劃和供應鏈說，你們又沒告訴我要做這事，或者雖然告訴了，但沒有足夠的提前期。這不，典型的受害者形象。公說公有理，婆說婆有理，說是溝通，其實是吵架。需求與供應之間的對接流程不完善，導致溝通不充分，需求端對供應鏈端的能力越來越懷疑，不得不花更多的精力來管理供應鏈，結果花在客戶身上的時間就更少，需求管理就更不到位，給供應鏈製造了更多的緊急需求，導致供應跟需求的對接更多地處於救火狀態，讓供應鏈深陷活在當下的泥淖。這就是流程的能力不足。員工的能力呢，也沒好到哪裡去。比如公司B的計劃經理，都幹了成十年計划了，連ERP都不熟悉，一件簡單的事兒，比如在ERP里查找些基本的數據，都得找手下的計劃員來幫忙。將熊熊一窩，手下的計劃員呢，自然強不到哪裡去，雖說是計劃員，理論上是指揮採購、生產和物流配送的大腦，其實都是些跟單員、催貨員。

系統、流程和人員而且會交織在一起，互相影響，使得整體能力更低。系統越原始，員工的時間就得花在那些本來由系統來做的事上面。比如在這個被併購的公司B，ERP是SAP，雖說用了多年了，裡面的有些基本功能仍然沒有啟用，相應的任務手工完成。就拿物料需求計劃來說，在SAP里，客戶訂單需求一旦錄入系統，系統便會運行物料計劃功能，生成訂單；如果手頭有庫存，SAP就會發出指令，讓倉庫出貨。這是些基本功能，SAP可以自動運行，但在公司B，這個標準功能都沒有啟用。那這活兒什麼人在干？一幫計劃員手工做。為什麼要這麼做，當然有原因，比如SAP裡面的數據不可靠，需要人為來判斷等，很多原因，一一深究的話我們又得多掉幾根頭髮。我想說的是，一年好幾億美金的備件業務，那要開出多少張訂單、發出多少個提貨指令啊！把一幫計劃員忙成了工具。這又一次證明了系統能力不足，只能依賴人員來彌補；而人員幹了系統應該乾的活，就沒有資源把應該由人員做的事做好，導致數據的準確性更低，系統的可信任度更低；系統的信任度更低，就只能更靠人來彌補。相信很多ERP與Excel交替使用的公司有同感。

從公司A的角度來看，所有這些做法都不合理。但是，你不能簡單地說換個做法，把公司A更好的做法套到公司B上去。因為這些貌似不合理的做法，其實是公司B當時綜合能力下的最理性選擇，經過很長時間的交鋒，已經形成了平衡。公司A是典型的系統、流程驅動業務，而公司B正好相反。兩個公司合併時，在有些領域犯了這樣的錯誤，用公司A的做法替代了公司B的，但公司B的系統、流程能力沒有改進，沒法有效驅動業務，結果是對有些大客戶的服務造成影響。大客戶強勢反彈，製造了很多噪音，公司A的高層不得不深度介入，連續幾個月跟客戶電話會議，一周兩三次，整個計劃和供應鏈陷入危機管理狀態。

公司A認識到，對於公司B的備件計劃，不能簡單地改變當前做法，而是要提高公司B的計劃能力，才能改變他們的現行做法。能力提升主要表現在幾個方面：

（1）在系統上，圍繞公司B的業務，按照公司A的方式構建計劃系統和設置ERP，比如在計劃系統里錄入需求歷史、BOM表等。這樣，計劃員就不用完全依賴工程師做計劃。

（2）在流程上，加強需求端與供應端的對接，建立計劃團隊與銷售和客服工程師的定期、不定期溝通機制，確保及早獲知需求異動信息，為供應鏈爭取更充分的響應時間。

（3）在員工上，系統培訓公司B計劃團隊，提高他們的計划水平和決策能力。系統、流程和員工的能力提高了，公司A的成套方法論就慢慢地被公司B的業務所接受，相應的績效也自然提高了。

限於篇幅，這裡不再細表。我想說的是，能力提升是個漫長而艱巨的過程。就公司B來說，試想想，物料料號就有上萬個，光把採購前置期逐個確認、需求歷史整理清楚，就得花幾個月的時間。有些公司沒有這個耐心，所以就一直在維持現狀；而現有的做法呢，只能把你帶到現在的水平。對於想更上層樓的公司來說，這是迫切需要打開的死結。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

推薦閱讀：