如何做好團隊的引領者

我們在工作中，經常會碰見說話不經過大腦的人，或是遇到因責任不清晰而導致各種相互推諉的事情，作為產品經理，更多的是無奈與無力，一時之間也無法找到更好的解決方法，最終只能任由發展，眼巴巴的看著自己成為背鍋俠！

那麼今天我給大家分享一個實例，你作為產品主管或是負責人、或者僅僅是產品經理，如何引導團隊成員去思考一個問題，以此來達到對問題的共識，形成一致的目標，最終來解決問題！

成員A：朴老師，APP新版本我測出來一個問題，描述balabala，你看一下是不是要解決！（沒頭沒尾，根本沒有解決方案）

我：沒聽懂，你把所說的問題，以及對應的機型拿過來，演示一遍。

成員A：我回去拿一下~（做事不全面）

2min過後

成員A：朴老師，你看這個問題，是這樣balabala，我覺得是個問題，來和你確認一下！

我：我問你，你覺得這個問題該不該改，是現在改還是放在之後改。（我想引導他思考一下）

成員A：我也不太能拿得准，我和技術確認了一下，我覺得應該要改。（你都不確定，就直接找技術要去修改？你不是逗我？解決方案呢？）

我：.......（聽到這裡，我都要氣死了）我說你看問題就不能全面點，你為啥覺得要改、怎麼改，理由是什麼，你有考慮過開發時間么！我們從實際分析一下：

第一，我們今天要發布上線，現在已經是下午16:00了；（從時間角度來分析緊急程度）

第二，改這個問題，要連帶改動10處功能，雖然問題不大，但改動完成至少需要半天，你、我、測試再確認一遍還需要半天到一天，也就是說，我們至少需要延長1天，多則2天來發布，而且我們不能更好的保證質量；（從範圍角度來分析產品質量）

第三，這個問題根本不在本版本需求開發、bug修改範圍之內，最多算是一個體驗問題，而且當前用戶並沒有對這塊功能提出疑問，或者不會造成特別的失誤；（從問題的本質上做區分）

第四，假定我們提出要修改，你覺得技術同學會給我們改么！再假定，他們給我修改，那必然會佔用他們的休息時間，你覺得他們心裡一點意見都沒有？（從人文關懷角度分析）

第五，改動這個問題，相同的地方有10出，和這10處相關的功能，比如：XXX功能，是不是也要修改，這樣才能保證功能體系的完整，別只改動了一個頭，尾巴就不管了！（從功能延展角度來分析）

成員A：是我考慮欠缺了，沒想這麼多！（真的，還沒意識到自己的問題？你就是太想當然）

我：你不僅是想的太少了，而且還沒記錄這些問題，我得承認，你說的確實是個問題，不過你說的這種問題這幾天最少反饋3-4個類似的，我看你的給我的報告也沒有寫進去，實際情況是啥我也不清楚，所以你得回去重新整理，重新給我個報告，把問題寫清楚！

看到這裡，我想大家應該能明白，這就是思考和不思考的結果，那麼如何引導團隊成員思考呢？

一、要學會理解、學會犯錯

很多人，對自己的工作很自信，殊不知這種自信是茫然的，多是自我感覺良好，而在多數人的眼中是根本不達標的。無論我們身處什麼崗位，我們交代給或者說對接給他人的工作，他們總是會摻雜一些自己的想法，這本身無可厚非，但是不能偏離主要的戰略方向。

這種犯錯應該是良性的，在可接受範圍之內，每個有心的人都想通過工作來證明自己的能力，以此來獲得讚譽和自信，我們應該鼓勵這種行為；可就初期而言，這種彰顯，基本上是毫無意義的，以為對於產品的理解程度不同，你所能想到的結果也不同。所以，犯錯的意義是讓他更好的了解當前工作中，出現的問題，而這種問題給產品或是公司帶來了損失，這樣在後期才能形成一致的目標。

如果犯了錯，還不改，還到處甩鍋，那就是人品問題！這種人趁早遠離。

舉個例子，團隊一個成員，再一次溝通中無法認可我的意見，想要自己做點成果出來（我估計他覺得我是在壓著他），雖然我知道他這樣不會帶來很好的效果，但是我頂著上面的壓力，選擇按照他的實現方式，來做一個版本看最終效果。實際結果和我預期一樣，數據不升反降，於是，我在版本上線後的兩周重新上了一個版本，將數據提升回去。

最後，我們部門內部對此討論了一番，我也把之前想說的話說了出來：

一是，你的改動雖然出自好心，但是用戶沒有買賬，太想當然的做事，結果說明一切。因此你需要提升一下場景設計的理念，多分析實際情況再來提方案；

二是，版本重點不在你的方向上，而你只關注於這一點，撿了芝麻、丟了西瓜，你的全局意識有所欠缺。加強產品全局觀，需要了解公司戰略方向、商業價值、業務邏輯，搞清重點，然後去收集可以支持你方案的觀點，讓別人信服；

三是，後續跟蹤做的不好，既然你想做事，那就要做全面，你的東西，你不去負責，還等著別人來背鍋？這就是做事的態度，你既然想承擔，那就必須給出態度，否者根本得不到別人的肯定。

自此，他在工作方面逐步加強了思考，討論問題也更加的謹慎，也能夠和我一起完善數據的處理工作。

二、要學會引導、學會思考

我見過一些產品經理，自己很牛掰，但總是抱怨團隊不給力，成員的思想和公司的戰略不再一個頻道上，導致產品做出來不理想，自己也無能為力。歸根結底的問題，就是在於你想你的，他想他的，缺乏共性的交流，所以目標不一致。因此我們要儘可能引導團隊，在關鍵時刻站出來，起到引領的作用。

1、引導團隊，達成一致目標

自己理解，也要讓別人理解。領導的理解>你的理解>團隊的理解>用戶的理解，而我們最終是要讓用戶理解，所以你的將你所理解的戰略思想，通過產品的開發，逐步拆解成不同使用群體所能接受的東西。這也可以說是「共情」能力或者說「換位思考」能力。

因此，你需要做些日常的工作。文檔、會議、email、用戶回訪、日常溝通等方式，要將產品願景傳達給各個群體，從近到遠，確保理解上不存在偏差。曾經我試過，減少溝通，產品最終返工現象十分嚴重，bug率也居高不下；通過部門會議、產品評審、晨會等多種方式的溝通，可以將項目進度控制在可接受的範圍內，甚至是提前。

2、自己思考，也要讓團隊思考

產品經理不去思考，那就跟鹹魚是一樣的。一個渴望進步的產品人，都是會經常思考的，這點我從朋友圈、論壇，一些產品經理中可以很明顯的看出來。自己經常的思考，可以提升自己的上限，可以成為非常優秀的產品專家。而難點在於，當你可以影響一個團隊思考，可以提升產品的上限，一個人的戰鬥永遠比不上一群人的戰鬥。

現在在我看來，做好一款產品，一個產品經理的努力是遠遠不夠的，當整個團隊願意真心的為此付出，思考未來的路、思考自己如何做的更好的時候，這樣的團隊才有凝聚力，產品離成功也就不遠了。

別人不說，但就產品部，通過產品分享會，我會讓每一個成員，在周三用1.5個小時時間，來做3件事：一、分享一件自己最近有趣的事情；二、分析一款自己喜歡的產品；三、我會帶領團隊來對產品近期進行討論和總結記錄。

好不好，不作評論，不過通過這種方式，確實增進了團隊的凝聚力，每個人都願意提前準備，每個參與者都願意記錄一些內容，這點對於我來說，目的就已經達到了。

近期，我聽過三句令我比較感動的話，分享給大家

「如果在這家公司不是有你，我可能早就走了」——來自一位技術同學

「朴老師，你不在我的問題都不知道問誰好，也真難為你每天聽這麼多反饋（牢騷）」——來自一位銷售和一位運營同學

「你是我見過這麼多產品經理中，最夠負責也最夠鑽牛角尖的，和你一起工作很開心」——來自COO

今天分享到此為止嘍，希望2018每個產品、運營同學都能大有發展、鵬程萬里！

下篇文章，將有重磅福利，朴老師一年來自己總結的各類文檔精華！有需要的同學，一定要關注哦~

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