360 金融集團運營總監黃天文：驅動用戶增長的 7 大要素

作者 | 黃天文，360 金融集團運營總監

來源 | GrowingIO 2017 增長大會

大家好，我叫黃天文，現在在 360 金融集團財富管理平台的運營部門。雖然是運營部門，但實際上是一個標準的增長團隊（Growth Team），團隊裡面有產品經理、工程師、數據分析師、運營、商務和我，是一個有非常強悍執行力的團隊。

我先後在去哪兒、奇虎 360、百度糯米就職，從事市場和運營工作。總結一下我這幾年的工作經歷，用一個詞來形容最合適不過，就是「用戶增長」。處在這個互聯網發展如火如荼的時代，有時候覺得自己挺幸運的；我所處的行業（在線旅遊 → 電商 → O2O → 互聯網金融），始終處於浪潮之巔。

下面我就結合自己的工作經驗和大家分享一下我對增長的理解。

一、驅動用戶增長的 7 大戰略要素

做增長一定要系統的去看問題，一定要結合我們當前所處的內部和外部環境去看。用戶增長是一個系統性的工程，是一個靠數據、產品實現業務閉環，自上而下驅動過程。那麼，真正驅動用戶增長的要素有哪些呢？

我們看一下上面這張圖，真正驅動用戶增長的因素包括：供給驅動、用戶驅動、活動驅動、數據驅動、產品驅動、流量驅動、品牌驅動。很多人會問，這麼多東西不就是公司的所有嗎？但實際上每一個點都可以驅動企業和用戶的增長，而且它們之間是有內在的、必然的聯繫。

一個好的用戶增長應該是「以終為始」，不僅要關注新客戶的增長，還要關注用戶的流失情況，即覆蓋整個用戶生命周期。留存率可以用來衡量你的增長是否有效，留存曲線後期只有穩定在一個基數上，用戶增長才可能持續。

渠道開源、產品節流，好的產品體驗是留存的關鍵。一個產品如果不能給用戶提供足夠價值的話，那你始終要靠獲客來維持你的用戶增長，這是非常恐怖的一件事情。品牌即轉化率，活動是引爆點。數據是指明燈，發揮問診、看病的作用；數據幫助你把問題找出來，然後有的放矢地去解決問題、實現增長。

接下來我就給大家解讀其中的供給驅動、用戶驅動、活動驅動、數據驅動和產品驅動，看看這些要素是如何驅動用戶增長的。

二、供給驅動增長

除了我一直在做的以交易為核心的產品，互聯網還有很多工具型的產品，所以我把供給定義為「給用戶提供什麼價值」。

我們在做互聯網金融產品的時候，為了滿足用戶對於不同投資期限、不同利率偏好、不同價格風險的需求，我們會對用戶進行分級、設計不同的產品。比如一種浮動收益的理財產品，這種產品就是為了滿足對於收益率有偏好但是又具備一定風險承受能力的這部分用戶群體的需求。但是，如果你沒有這樣的產品；對不起，這部分用戶的需求就無法得到滿足，用戶就會離開，你就無法實現增長：這就叫供給驅動增長。

供給驅動增長，這裡面有兩個很核心的概念：雙邊市場和網路效應。

什麼意思呢？就是隨著產品的用戶數量越來越多，用戶體驗會越來越好，使用的人就會越來越多。這是一個正向循環的過程，隨著用戶規模的不斷壯大，產品商業化的收入也會做得更好。當產品商業化的收入做得越來越好的時候，它又反向推動不斷地做產品優化和平台的內容建設。

以社交平台為例，我們進到這個社交圈子裡面，發現好長時間裡面都沒有人能和我們產生互動和交流，那我可能就走了。但是一旦我進去後發現好多熟人，能夠很快產生互動，那我就能在這個產品裡面留下來。

我認為供給驅動增長主要體現在兩個方面，一種是空白市場，一種是供不應求背景。

第一種，當你發現一個空白市場的時候，如果你創造供給，一下子就能引爆這個市場。LinkedIn 的增長副總裁就曾表示：他們在很多國家做增長，對於他們來說，每到一個國家就是一個新的市場；一開始進去就能獲得很多的用戶，這完全是一個新的市場，你進去了就是你的。

第二種，當市場供不應求的時候，只能通過供給驅動增長。

滴滴打車，是滿足用戶一站式出行需求的；用戶的需求是出行，而不是一定要打計程車。所以當沒有計程車時，無論是快車還是專車都可以滿足我出行的需求。那如何用更多的車去滿足用戶更多樣化的需求呢？這就需要根據不同的用戶需求進行分群、精細化運營，推動用戶增長。

三、用戶驅動增長

前面我們講到了用戶增長是以終為始，用戶進來只是開始，忠誠用戶才是產品價值的傳播者。什麼是用戶驅動增長？下面水池這張圖可以很好的解釋用戶驅動增長的含義。

前面的入水口，就是獲取更多用戶；你想讓用戶變得更多，那就要減少你的用戶流失。當你的入水口大於你出水口的時候，你的用戶才是增長的。上面水龍頭的水滴一共是有 5 步。一步一步在成長；這個不是隨便畫的水滴，而是有講究的。

為什麼是 5 呢？因為 5 是用戶留存的魔法數字，不只在我這個行業，包括我在生活中觀察到的很多行業都是如此。只有當用戶購買 5 次，或者跟平台發生 5 次有價值的交互，他才會變成平台的一個忠誠用戶。當用戶變成忠誠用戶之後，他對你產品的價值是認可的時候，他會自發幫你進行產品傳播。

在用戶增長的過程中，我的腦海里一直呈現著這三條線：用戶生命周期線、盈虧平衡線和成本線。

第一條，用戶生命周期線。

用戶的生命周期是我們大家都能想到的，這是我們做運營增長必須具備的一種能力，或者應該具備的最基本的視角。

第二條，盈虧平衡線。

即用戶所貢獻的價值。如果一個用戶只在生命周期的第一個階段就流失掉的話，那這個用戶所貢獻的價值是負數，永遠都是負數。當它達到一定的周期之後，成長起來之後，他才慢慢地覆蓋他之前所付出的渠道成本，同時還要去平攤那些沒有轉化成忠誠用戶的成本。

第三條，成本線。

我們要不斷驅動用戶的成長，做好用戶的上手引導、降低用戶流失、提升用戶變現價值，再提升用戶的邀請和傳播率：這是我們增長的基本工作。再往上，一個合格的 Growth Team leader 應該要具備成本的意識，調整成本結構也能驅動增長。

我們以一個現金貸業務為例，分析一下上面三條線的關係。上面圖中的借款次數代表著用戶的成長程度，借款次數越多，基本上他越能變成一個忠誠用戶。件均金額代表客單價，用戶首次投資金額越高，用戶後期的留存率越高。

以前我們認為互聯網金融是普惠金融、是做長尾的，所以一分錢起投的我們也要，但是後來我們發現這是一個偽命題。你會發現，比如從 1 分錢到某個金額起投的全是垃圾用戶、羊毛黨。但是這些用戶你要付出很多的渠道成本、補貼成本還有運營成本，這些用戶你就應該把他們排除掉。

所以我們就調高理財產品的起投金額，雖然看起來用戶少了，但是真正有效的用戶比例提升了。同時，成本大幅度下降，實現了真正的用戶增長。這是一個系統性的思維，無處不透露著數據意識、透露出成本意識，透露出對增長體系化的認知。

上圖表格中間的是產品的利率，做 P2P 或者貸款業務的應該知道，每家的利率不一樣。假如利率是 18% 、平均每次貸款 2000 塊錢的話，用戶要貸款 5 次我們才能回本。所以我上面說用戶成長曲線，用戶一定要成長到一定階段你才能回本，不然他給你帶來的價值就是負的。

根據貸款利率、貸款金額和貸款次數，我們能計算出用戶的價值，所以用戶生命周期、用戶價值、用戶成本這三條曲線始終是在貫穿於你整個業務的。

四、活動驅動增長

這個部分我以百度糯米為例，和大家分享一下如何用活動驅動增長。糯米是由沈博陽帶領的團隊從 0 做到 1 的，被百度收購之後我稱之為下半場。我基本上經歷過糯米的下半場，負責產品運營工作。

我剛加入糯米的時候，我們市場份額才幾個點，一天流水才兩千多萬，人家都不 care 我們。我們萬聖節的時候做了一次活動，流水第一次過 3000 萬，雙十二的時候第一次過 4000 萬。那時我的印象特別深刻，那天做完活動已經很晚了；我們一邊休閑一邊盯著後台的數字，我們第一次日流水超過 4000 萬。就這樣一步步，3000 萬、4000 萬、7000萬、1.2 億、2 億、3.5 億、4.6 億，一步步實現了公司的增長。

我講這個例子不是誇耀自己的功勞，這是我和團隊一起努力成果，我想通過這個例子來告訴大家如何通過活動驅動增長。回到 360 金融後，我也是通過這個思路去做增長的。那麼，這裡面的邏輯到底是什麼呢？

我們第一次做萬聖節活動的時候，發現了一個很奇怪的現象，看似整個平台都在漲，其實是部分平台大漲。很有意思的現象，萬聖節這一天遊樂園、主題樂園漲得非常好，同時帶動了以遊樂園和主題樂園周邊的餐飲和酒店交易的增長。經過這個事情，我們後來就總結出「逢節必過」的結論，因為 O2O 它就是典型的節假日經濟。

天貓為什麼要做雙十一呢？京東為什麼要做 618 呢？很簡單，他們想在這一天檢驗所有的團隊，並且在這一天讓他的流量峰值得到爆發、大量的獲客或者變現。如果你沒有把這裡面的規律了解清楚，你就不明白邏輯，也就沒法指導你去做事情。

在你產品有足夠好體驗的基礎上，通過活動讓平台實現跳躍性的增長，能夠不斷地去拉伸你的平台效應。並且在活動你去做投放的時候，你的轉化率和獲客成本也是最高的，雖然說你在一定時間內你的成本是最大的，但實際上你的相對成本、邊際成本是最低的。

我上面的結論，是要對行業有深度的理解和洞察基礎上你才能去做增長。你如果不經歷一個完整的行業周期，你是很難去洞察行業的規律和用戶的規律；你只有真正地抓住規律再順勢而為，你才能夠將你的增長放到最大。這就是我所說的，活動驅動增長所具備的效益和價值。

五、數據驅動增長

那麼，數據是怎麼應用的？

我是業務，我應該清楚地知道我需要什麼數據。如果處於業務端的你都沒法清楚地知道你需要什麼樣的數據，你如何判斷你的業務是否健康地增長。我們上面講到的渠道投放成本的案例，我們做的任何一件事情都是要對公司負責任，而不是說讓數字更加好看，這沒有意義。

很多時候我們談數據分析，但是並沒有將數據真正運用到實處。你不知道為什麼需要這個指標，這個指標背後的業務意義是什麼，它又如何驅動業務落地。

我們團隊不管是運營還是產品，做完事情以後必須把數據給工程師講一下。我們取得了哪些成果，為什麼要這麼迭代。為什麼？一個項目裡面，工程師沒有誰天然就是幫你幹活的。我們是給公司幹活，工程師需要知道這個事情的來龍去脈，他需要知道這個事情好還是不好，好當然大家都高興，大家都有參與感；那不好你就講清楚也沒關係，大家都能理解，都要試錯。

1.定義業務指標

數據驅動增長，首先你要清楚你的數據指標，而數據指標實際上要深度解構你的業務。我不喜歡一上來就聊數據，我更看重商業邏輯、產品邏輯、業務邏輯，然後再通過數據指標去定義。那麼，如何解構業務並定義業務指標？

基本方法論是這樣的：

1）確定頂層業務流程；

2）在頂層業務流程的基礎上再進行二級拆解；

3）在這個基礎上再進行下一步的拆解，一直拆到最小業務單元為止。

為什麼要這樣呢？我們要理清楚更宏觀的東西，做事情才能有的放矢，就跟醫生一樣，你清楚地知道哪個地方需要動刀，但是你要先對整體人體結構有一個了解。在這個基礎上，你才知道你需要看什麼樣的數據指標，你的業務是如何運轉的。

為什麼要確定頂層業務流程？

因為你要知道這個事情是幹什麼的。比如說 P2P 就是撮合貸款和投資雙方的業務，這是一個最基本的業務邏輯；比如電商是賣東西的，「進-銷-存」就是京東的頂層業務。

不同的商業模式決定了你看什麼樣的指標。回到上面 P2P 這張圖，我們要看有多少人投資、有多少人貸款，如何做效率的匹配。這種商業模式中間就是一個撮合匹配的平台，匹配的效率和供需的關係是很重要的。所以，我們將借款人（借款金額）、投資人（投資金額）和平台匹配效率作為平台核心的三個指標。

再繼續往下拆解，你就需要知道借款人借款需要經過幾個步驟：需要提供身份證、銀行卡、授信，每一步就是一個漏斗。搞清楚這個之後，你的借款端二級業務指標就清晰了，綁卡轉化率、授信轉化率、風控轉化率、提交轉化率就都有了。

同理，投資人投資和放款流程也是一樣的原理；一步步拆解，每一個業務對應一個指標，在你的報表裡呈現出來。

這是我們最基本的邏輯，通過業務流程的拆解，一級指標、二級指標、三級指標，拆解清楚之後，能夠清晰地知道業務指標。並且，能夠將這些指標全部分配到各個部門，而且每個部門就應該對相應的指標負責任，這樣的話一個公司才能有效地運轉。

為什麼要確定一級、二級、三級業務流程呢？

因為你要搞清楚最核心的業務和關鍵點，看最核心的指標，這個三級業務流程和指標體系讓你不至於在所有那麼多的數據指標裡面迷失。我是站在公司的角度去看這個事情，我給大家講一下我個人的習慣。我這麼多年來，每天到公司第一件事情就是看數據。那麼，如果每天只看幾個核心數據，你會看哪個數據？

我一般看幾個數據：1）AUM（資產管理規模），2）新客，3）累計餘額，4）成本。我基本上就看這幾個數據，看完這些數據我就對增長有了整體的把握。接下來再往下看就要看渠道，渠道的獲客和轉化，這個事情就應該是讓渠道的部門去看；運營團隊要看活動的成本和效率、帶來用戶的增長，這是他的要看的指標。

2.通過數據發現問題

我每天都會看渠道的數據，有一天就發現一個渠道的註冊用戶數大幅度下跌，持續跌了一個星期。一開始跌的話我覺得是正常，因為數據是有周期性波動的；後來連續跌了好幾天，我們就去找原因了。

找了好多人，都沒找到原因。後來我去找工程師去問產品是不是做了什麼改版，後來工程師去排查了我們最近產品上線的流程，發現我們在一個重要渠道的 H5 版本裡面把我們在新客轉化的模塊給搞掉了，所以數據就跌了。後來我讓他趕緊把它恢復上線，數據就馬上恢復正常了。

通過這件事情，證明了兩件事情：1）通過數據分析能確認問題，2）通過數據分析可以找出原因所在。如果這個問題沒有解決，我會很難受，一定要把這個問題解決了心裡才舒服。這是我的性格，也是真正數據驅動增長所應該具備的素質。

我曾經做了一個特別小的試驗，一個渠道的用戶轉化率就翻了三倍，其實就是我把其中一個頁面幹掉了。數據驅動增長，基礎是對業務的了解，對產品流程、用戶體驗的了解。作為一個好的、合格的運營人員，應該要不斷地用你的產品，要成為你的產品的重度用戶。

我要強調一下，數據是來確認問題的。我們通過業務來發現問題，不是通過數據發現問題，但是最終通過數據確認我們這個動作和判斷是正確的，這就是數據的另外一個作用。

六、產品驅動增長

產品驅動增長，這是我們用戶增長非常核心的環節。大家應該發現：隨著產品使用門檻越來越高，覆蓋用戶的數量越來越少。

有時候我和同事討論，很多用戶還沒接觸到你、沒出現在你的營銷漏斗任何部位的時候就已經流失了，因為你的產品名字決定了他是否會使用你。所以你在起產品名字的時候，就已經決定了你的用戶規模。

我給自己新書起名字的時候真的是費了很多腦筋，我把周邊各個領域的專家都叫到一起開了個頭腦風暴會，最後確定叫《引爆用戶增長》。其實這個詞是個自帶流量的詞，就讓你的漏斗降低了；你看了這個名字就知道這本書一定是講用戶增長的，並且我們能夠很好地佔住這個品類。

比如買增長的書，大家就自然推薦 Simon 的《首席增長官》；買用戶增長的書，大家自然就想到《引爆用戶增長》。這是一個很自然的過程，很多時候一個名字就影響了你的產品的增長。所以我認為產品的名字應該是產品的一部分，包括我們的小活寶、小定寶，一聽就知道是活期還是定期理財產品，用戶使用的門檻一下子就降低了。

隨著產品的使用複雜度的增加，越複雜的產品所覆蓋的用戶越少，因為用戶上手很難。我們前面講了很多模型：用戶留存、魔法數字，很多東西可以去證明這個道理。如果你的產品就沒有考慮這個東西，最後在數據指標上表現就很差。所以，我們要不斷地圍繞你產品的創新，去降低用戶的門檻，去讓更多的用戶能夠觸達並且使用你的產品，這個才是增長。

以團購行業為例，從 2010 年自己做團購，一直到我最後從百度糯米出來，我完整的經歷了整個行業「興起 - 千團大戰 - 爆發 -三足鼎立 - 一家獨大」的發展過程。我是看著團購產品不斷演變，美團如何在每一步關鍵的決策做了正確的事情，接下來我和大家分享一下美團如何通過產品創新去實現增長的一個例子。

團購最早是以套餐形式存在的，比如三人套餐、五人套餐，那個時候團購圖便宜，就是沖著打折去的。但是有時候大家都不願意團購，有種圖便宜、低人一等的感覺，這種情況就是因為你的產品決定了你的用戶群體。

後來團購發生了什麼變化呢？代金券出現了。以前買三人套餐、五人套餐，產品的設定就決定了用戶漏斗；非得要三個人、五個人才能去的話，很多人是沒有那個需求的。其實我的需求很簡單，就是要吃個飯，而不是三人套餐、五人套餐。

代金券的出現，比如說滿 100 減 20，就是八折優惠券。這個時候你去吃飯，結賬的時候就不會覺得團購被歧視了。以前我們做團購的時候滿 300 減 90，用戶體驗還是很爽的。通過產品的創新使其更加具有流動性，覆蓋的用戶群體一下子就擴大了。

你們發現沒有，當我消費 280 塊錢的時候，是買 3 張券還是 2 張券比較好呢？好像都不太合適。但是移動支付出現了，大眾點評率先推出了移動買單產品功能；無論是消費 240 還是 280，統一打八折，這就更簡單了。

三年前團購其實是一件很難的事情，但是那個時候很多價格敏感型用戶已經變成了現在的方便型用戶。產品創新是能夠解決很多看不見的問題，隨著你產品門檻的降低，用戶群體不斷擴大，並且它的留存和體驗還在不斷提升，這是不斷實現增長的一個非常好的方式。

七、總結

回到我們最開始講的：做增長一定要系統的去看問題，一定要結合我們當前所處的內部和外部環境去看。我們今天講到的供給、用戶、活動、數據、產品都可以用來驅動用戶增長，這是一個系統性工程，是一個自上而下驅動的過程。

我的演講就到這裡，謝謝大家！

關於 GrowingIO

GrowingIO 是基於用戶行為的新一代數據分析產品。首推國內領先的「分析工具+運營諮詢+持續增長」數據服務體系，幫助企業構建數據運營閉環。依託於快速部署無埋點技術，實時採集全量行為數據，搭建完整的數據監控體系，高效管控與運營核心業務指標，幫助企業挖掘更多商業價值。

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