我要開一間NIKE專賣店，怎麼做庫存管理呢？我應該如何將訂貨周期，訂貨量，營業額等多個變數綜合思考呢？

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依據問題描述，題主好像說的是採購環節（圖片來源於搜索引擎)：

耐克訂貨周期比較固定，一年四次，春夏秋冬，一般提前半年訂貨。順便吐槽一句這種訂貨模式，供應鏈極端不靈活。

做好的關鍵還是對當地運動市場的熟悉，對耐克產品的深刻了解。

你個人加盟一家耐克店，應該至少是二級代理商，可向上一級代理商多了解了解。

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訂貨周期不是你能考慮的，一個季度定一次貨。我們3月初剛剛定完14年第四季度的貨品，訂貨量是要根據你的訂貨量跟銷售量共同研究的，其實說白了就是進銷存達到平衡。先挖一個坑，電腦不在身邊，明兒給你看看我們的滾動表，已經開始做15年的預算了

回來填坑了

第一個圖是針對各個店鋪做的銷售預估

第二個圖是針對進貨做的進貨跟蹤

第三個圖是滾動表，能直觀體現出整體生意在進貨和銷售都預估之後所能達成的情況

這三個表主要是要說明對於銷售的預估是怎麼樣的，在進貨額確定的情況下未來能達成什麼樣的情況，在這個情況下可以對於銷售做出更改，更改銷售就能變成後面的變化。比方說如果達不成預期銷售，那麼存銷比，舊貨庫存就會增加，這樣在你後期買貨的時候為了保證你的庫存良性和資金鏈不斷裂，就得減少你的買貨金額。這是一個動態的表，讓你對未來的生意情況
能有一個大概的了解

你把你的店鋪想像成一隻豬，你要看的就是進銷存。

進就是你的買貨，就是豬吃的東西

銷就是你的銷售，就是豬排泄的東西

要保證吃的拉的一樣多

存就是你的庫存，就是豬本身的重量

你要讓豬的重量在一個合理的範圍內，就是存是不發生變化的，能維持店鋪運轉的基礎庫存就可以了，庫存太少你就會損失銷售，庫存太多就有可能運轉不開然後撐死

保證一個動態的平衡即可

個人意見:餓死總比撐死強多了

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經營的本質就是商品的進銷存：如何進（訂貨、選貨）、如何銷（銷售、運營）、如何存（庫存管理、風險控制）。

所有的一切建議一定要有一定的數據支持，大數據的時代，一個門店如果連數據都沒有如何支撐，不是以往想當然的經營。有了數據之後，就是如何去分析、提煉、總結這些數據。關於如何進（訂貨、選貨），請見下圖：

如果你是新店，新開店鋪沒有去年本季的銷售數據，一般來講，店鋪剛剛開業的第一季是不存在訂貨的，因為訂貨會已經早開完了，是由品牌公司鋪貨的。訂貨前對店鋪周邊品牌進行了解、分析。訂貨會中多與老加盟商進行溝通，尤其是地理位置較近的加盟商多溝通。具體的銷售時間和銷售額的比例應根據當地實際情況進行分析，每個大的地區都可能有所不同。

現在的服裝零售市場競爭非常激烈，僅僅看自己的產品和銷售數據去訂貨也是不夠的。《孫子兵法》里也提到，「知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負。」意思是說，如果不了解對手只了解自己，那麼輸贏的可能性各佔一半；如果既了解對手又知道自己，那身經百戰也不會吃敗戰的。可見對競爭對手的了解的重要性。

由於品牌定位、品牌的產品系列優勢以及品牌公司在產品訂貨策略等方面的不同，作為加盟商一定要觀察和了解當地同類品牌的貨品情況。比如你的同類品牌或者店鋪隔壁的店鋪里，其中牛仔褲類款式和面料跟你的差不多，但價格卻比你低，而實際的銷售件數和業績也確實比你的好。又比如某些品牌在襯衫方面比較強勢，某些品牌在茄克方面比較領先……這些我們都要很好的去調查了解。如果在當地的店鋪中確實有些品牌在某個類別上比我們強，那麼我們就要減少該類別的訂貨量。當然，是否需要減少款式的訂量，就要根據實際情況來定了。如果你是為了避開他，可以考慮減少這一類別的款式數量；如果你想競爭他，那麼可以不減少這一類別的款式數量，甚至還可能增多，再通過一定的營銷手段來去他競爭。但在數量上一定要有所控制。有句話叫做「你走你的陽光道，我過我的獨木橋」，每個品牌都有自己的強勢，一般來講，是沒有必要拿自己的雞蛋去挑戰別人的石頭的。

然後就是需要注意的幾個問題：

1、訂貨是不能只憑眼光的。特別是女性加盟商做女裝、男性加盟商做男裝，總喜歡憑著自己的眼光去挑選款式。加盟商本人的眼光只代表著自己的愛好，並不代表該品牌的主流顧客群體的愛好。此外，不同地區的人們對服裝的審美觀點也有著一定的差異。

在款式的挑選上，還要結合當地同類品牌的競爭情況。比如男裝中，有些品牌茄克是強項、有些品牌西裝是強項……要做到避其鋒茫。

另外，自己品牌的款式與款式之間也存在著競爭。比方說同樣是T恤，在款型和面料上比較像，它們在銷售中就存在著一定的競爭。兩個相類似的款式即使都是暢消款，也難以讓一位顧客同時看中兩件都買下的。在訂貨當中要對這樣的情況進行注意，另外在上貨的時間段上要加以區分。

2、訂貨多比訂貨少好

有些加盟商在總結以往的訂貨數據認為，為什麼每一次的訂貨都不準確，要麼多了，要麼少了（當然，中國加盟商訂貨過多的現象並不多見，基本上都是訂貨不夠賣的）。其實，對於同一家店鋪而言，訂貨是沒有標準答案的。假設某家店鋪該季的銷售能力為1000件，當你訂貨800件的時候，到季末一定也會產生庫存（假設是150件）。此時有些加盟商就開始慶幸了，「還好只訂了800件，如果聽公司的就慘了，早知道訂650件就可以了。」反過來說，當你訂到1500件的時候，你也一定會有庫存（可能是400件），那麼你算一筆賬，哪一種訂法更合算呢？

我們再把上面的問題反過來分析一下，店鋪是沒有一個固定的銷售能力的，訂貨的實際銷售是跟你的訂貨有關的。不論你訂貨多少，最後一定會有一定的庫存，這是服裝零售店鋪貨品管理中的必然現象。當你的貨訂的越多的時候（當然不是無限的多下去，而是比你所謂的銷售能力多出一定的比例以內），你的實際銷售就會越高，此時的庫存雖然會增加，但庫存並不表示沒有錢，加盟商也不必看到倉庫里去年的庫存就心裡不舒服，這要看整體的利潤的。在前面已經分析了斷貨與庫存危害的對比，既然兩者都不可能絕對避免，那麼就應該是寧願多訂也不要少訂。

3、讓店長參與訂貨決策

人們常常講「店長負責制」，但真正能做到這一點的並不多。尤其是在訂貨這一「關鍵性問題」上，一般的加盟商更是不敢讓店長參與決策。有些加盟商也帶著店長去參加訂貨會，但一般都當作試衣模特來用，即使店長提出的意見也「僅供參考」。

加盟商應該讓店長參與訂貨的決策，一些管理成熟的店鋪甚至可以直接讓店長去訂貨。店長每天直接面對顧客，並且對以往款式非常熟悉，對暢消款、滯消款非常了解，並能夠了解暢消款為什麼會暢消、滯消款為什麼會滯消，是顧客對產品款式、顏色、面料、價格等方面的反應的直接面對者。讓店長參與訂貨的決策能有效提高訂貨質量。

當然，也有一些加盟商認為自己的店長並不具備這些能力，這是加盟商對店長的管理問題，並非是否定店長參與訂貨決策的理由。如果出現這種現象，加盟商應該提高店長的管理能力。

4、訂貨是在去年本季銷售結束後完成的

有些加盟商認為訂貨要看到當季的產品、在當季產品訂貨會上完成的，產品開發的好就多訂一點，反之就少訂一點。其實，在本季銷售完成的時候，明年本季的產品訂貨應該已經基本完成了。

當然，這並不是說品牌公司產品的開發對終端店鋪的銷售毫無影響。相反，品牌公司每一季的產品開發的好壞都直接影響著市場反應，也就是終端店鋪的銷售業績。認為訂貨是在訂貨會上才能完成的，和在去年本季銷售完成以後就已經下單的，這兩種加盟商最大的區別是在心態和理念上的。認為訂貨是在訂貨會上完成的加盟商，是把命運壓在產品和品牌公司身上的心態，自己的經營管理都是被動型的；認為訂貨是在去年本季銷售完成以後就已經下單的，是把命運掌握在自己手裡的理念，這是一種主動的、樂觀的。後者在經營過程中更為積極，其受到客觀因素的影響比較小，而自己能夠控制店鋪經營的日常狀況，對一些突發現象的應急能力比較強。

關於如何銷（銷售、運營）、如何存（庫存管理、風險控制）是另外的項目，我近端時間會一一總結，包括時下在做的單店引爆項目。謝謝

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