互聯網人猛扎線下的一年 | 深氪

帶著「操作大錢」的能力，互聯網人來勢兇猛，要「改造」、「賦能」、「打通」古老的線下。 36氪致力於報道「新商業」，而通過掃碼、手機支付、風險投資注入被強烈改造中的線下市場，正是我們重點關注的領域之一。 這也是36氪2017年度盤點系列中的一篇。

文 | 王卜

編輯 | 楊軒

6月中旬的一天，IDG資本董事樓軍聽說了原阿里聚划算總經理閻利珉在搞一個叫果小美的項目，當天晚上就飛到成都，說：「慧空（閻利珉在阿里的花名），這一次無論你做什麼我們都支持」。

IDG的錢還沒進來，一天晚上閻利珉和雕爺擼完串，半夜手機「叮」，收到了雕爺打過來的100萬。

今年年初，便利蜂橫空出世的時候，去哪兒創始人庄辰超帶著幾十億和去哪兒舊部衝進來要重塑便利店的傳說，讓互聯網和線下零售兩邊的人都躁動起來。

不止是庄辰超看上了便利店、閻利珉看上了無人貨架，還有原大眾點評COO呂廣渝做了猩便利，原京東物流總規劃師侯毅做了盒馬鮮生……「看不懂，但那麼多有名氣的人都做，他們有自己的邏輯。」一位O2O領域的高管對36氪說。

有個人名望、有「操作大錢」的能力、打過硬仗的互聯網悍將團隊紛紛進軍線下零售，這是今年創業圈的一道奇觀。

閻利珉的心中有一面中國地圖，上面插滿了無人貨架的小紅旗。理想情況下，這些小紅旗應該是和美團外賣周一至周五中午的訂單發出地基本相符的。

「我們還在做這張地圖，明年上半年你再來我辦公室就能看到了。」在2017年的最後一個月，坐在位於成都高新區的新辦公室里，過去的半年在他腦海飛速閃過：融資，半年超5億人民幣；併購，成立三個月就與主打智能零售貨櫃的「番茄便利」合併；拓城，據官方披露數據，目前果小美已經在幾十個城市鋪設了數萬個點位。

前支付寶首席架構師、有贊創始人白鴉最開始想服務「社交電商」，但現在，這家公司談的都是「服務線下店」。在所有有贊商家裡，到2017年底已經有75%是線下門店了。白鴉自己的預計是，未來這個比例會達到90%。

巨頭們的動作更讓人嘆為觀止。新零售不只是一句口號，阿里在今年已經花了數百億投資和購買線下零售企業，把盒馬鮮生快速打造成「新零售」樣板，今年「雙11」集中展示了幫助實體店數據化經營的「智慧門店」，在爭奪夫妻小店這件事情上也與京東「剛」得激烈。

閻利珉對36氪表示，果小美未對外公開的投資方還有阿里巴巴「十八羅漢」之一謝世煌掌管的湖畔山南。一定程度上這代表了阿里的「態度」。呂廣渝的猩便利，也是半年內融資近5億人民幣，投資方除了紅杉、光速中國等機構，還有美團王興、王慧文、張濤等個人。

騰訊也加入了線下零售戰場。《財經》援引知情人士稱，騰訊或入股永輝旗下的「超市+餐飲」業態超級物種。消息一出，永輝超市馬上在12月11日股市緊急停牌。該人士表示，騰訊從今年下半年起就大範圍接觸新零售項目，尤其盒馬鮮生今年進展迅速，更促使騰訊加快腳步。

還有說小米要當「新零售公司」、開1000家線下店的雷軍，他推崇同仁堂的貨真價實、海底撈的口碑、Costco的高效低毛利，更羨慕無印良品的禪意生活哲學、宜家的豐富產品線以及他們成功的全球開店模式。

「未來世界即將迎來『OMO』（Online-Merge-Offline線上與線下融合）的時代，」李開復在給《經濟學人》專欄里寫到，而中國發展速度驚人，有望首先實現。

繼線下企業主集體學習「互聯網精神」後，互聯網人在過去一年猛烈地扎向了線下。

短短一年，世界變天。

線上比流量，線下拼點位

互聯網人對「流量」兩個字天然敏感。而「流量」的含義已經發生了變化。

今年4月，閻利珉接到一位阿里老同事的電話。這位在杭州創業的老阿里人，提到辦公室來了一個「不速之客」，要在公司裡面安裝一個「架子」。那時他們才知道，原來「貨架」也是一門生意，而且已經有很多人在這個戰場裡面了。

一個多月之後，5月底，閻利珉打電話問這位老阿里，「架子」賣貨賣的怎麼樣了。「他告訴了我兩個數據——8000和5%，聽完我一下子就興奮了！」

從4月到5月底，在不到兩個月的時間裡，一個30多人規模的公司，在「架子」上一共消費了8000塊錢，而損耗（忘記付款或者蓄意不付款）只有5%。

閻利珉在腦子裡快速運算起來，在他心中，這兩個數據意味著萬億規模的市場：「中國大概有6000萬家實體企業，我們認為有一點規模的，比如員工在30人以上的至少有一半。就算一個月只有2000元的消費——因為是22個工作日，算下來一個企業一天100塊——一天就是30億的銷售額，一年算下來就是近萬億的市場。」

而在辦公室這個中國最具消費力的一群人每天至少要待8小時的地方，此前還沒有任何商業行為。目前，只要一個貨架公司的BD人員跟公司行政講，無人貨架能讓員工更方便地買到比便利店更便宜的東西，企業都不會收取「入場費」。

「我第一次看到這麼接地氣的商業模式」，閻利珉說。這不就是他遍尋不著的低成本流量入口嗎？想通這件事情之後，今年6月他沒有絲毫猶豫地就進入了這個賽道。

「低成本流量入口+高頻生意」的誘惑是巨大的，況且低客單價還有可能進展為高客單，比如貨架生意從常溫快銷品拓展到冷鏈、熱食和生鮮，甚至在辦公室里解決一日三餐，市場規模也將隨之膨脹數倍。

無獨有偶，當原美團COO干嘉偉和美團最年輕的大區經理殷志華從美團出來的時候，也在思考下一種可能有巨大潛力的市場在哪裡，做了很多分析，其中一個模型就是在分析一個白領的24小時，什麼時段在什麼場景里。他們發現不論時間還是空間都幾乎被BAT和各個獨角獸搶光了，白天出行有滴滴，吃飯有美團，晚上回到家購物有天貓、京東，娛樂有網遊和視頻網站。所以大家不約而同地盯上了辦公室。後來，殷志華創辦的番茄便利與果小美合併，他擔任新公司總裁，干嘉偉則擔任果小美戰略顧問。

「過去十幾年時間互聯網的發展其實最終殺出來大平台的還是剛需、高頻的業務，衣食住行吃喝玩樂。」 猩便利總裁司江華說，線上的機會基本看不到了，但線下一定有一個業態是映射線上的。

這些互聯網人看中的是「高頻」的快速消費品市場，他們切入的方式，則是通過拆解時間和空間後找到的縫隙。網易與亞朵合作的「嚴選酒店」，以及朱嘯虎、王剛最近投資的「滴滴上的便利店」、魔急便也在同一邏輯下。有人將之稱為「場景零售」。

作為競爭對手的果小美和猩便利可能分歧很多，但他們都認同的是，第一階段是「點位之爭」，拼的主要是拿錢能力和地推能力。誰的觸點更多，就有更多的用戶和訂單。

每天早上睜開眼，果小美創始人閻利珉第一件事就是打開手機上的管理後台，看看數字又往上跳了多少——那是果小美拿下的「點位」數。他的定義是，辦公室里每50個人一個「點位」，在「點位」上會放置一個或者一套貨架。

前段時間，點位數每天的增量從以百為單位跳到以千作為單位了。這讓他很興奮。

幾乎每天晚上，司江華都會等到BD團隊歸來，復盤當日遇到的困難，總結經驗、調整話術。雖然是阿里「中供鐵軍」出身，後又加入美團點評，但目前搶佔「點位」的打法與之前在B2B和O2O領域的銷售和地推方式又有所「迭代」，他必須根據實際情況實時復盤。

「我們的預計是，第一階段的點位之爭，在明年年中就會見分曉」，司江華說。

據知情人士對36氪透露，便利蜂吸納了一批鏈家地產的團隊，以便在鏈家大幅關店的時候收編那些物業，尤其是位於CBD的物業。據庄辰超此前對外表示，目前便利蜂已有和在儲備的門店已經達到100家。

36氪此前有報道，今年9月，便利蜂正式入局無人貨架，庄辰超為此進行了一輪大規模招聘。目前便利蜂的無人貨架業務也進入快速擴張階段，單周投放貨架超過一萬個，到月底預計每周新增超過三萬。針對無人貨架業務，便利蜂還做好了長期不盈利的準備。

盒馬鮮生在今年下半年也進入加速跑道。比如9月底，盒馬鮮生就在北京、上海、杭州、深圳和貴州多城宣布十店同開，目前門店總數達到22家店，並且開始嘗試與當地企業合作進行類聯營的「模式輸出」，以加快拓店速度。

但在這之後，還有第二階段的運營之戰，包括線下精細化運營和線上流量變現，以及第三個階段的供應鏈之戰。

流量是互聯網人的看家本領，地推能力也在過去7年的O2O之戰中得到了鍛煉，但除此之外，他們還將跨進不甚熟悉的線下運營進階戰。挑戰已至。

互聯網人「下凡」

超級物種南京的新店來了位新收銀員，短寸頭、白體恤、牛仔褲，不過他沒收幾單，搗鼓了一下系統就離開了。他在店內各處轉悠，看配貨和員工排班、看SKU構成、看各個品類的動銷率、看客流波峰波谷，見人就逮著聊天，待了一整天。

「這些事情是我在2016年之前肯定不會做的」，白鴉說，超級物種太火了，作為一個產品經理，他必須搞清楚是怎麼回事。

另外一個更現實的原因是，他迫切需要知道如何為線下店服務——他預計這類客戶將會佔到有贊生意的九成。不止超級物種，他還在全家門口坐過一整天，甚至申請去參加店長培訓。

「線上你玩好流量就行，因為在電商的價值鏈里，流量的重要性是佔比最大的，其次才是商品、服務、供應鏈。傳統零售呢，價值鏈沒變，但是重要性的佔比發生了變化，最重要的是供應鏈。這對於投入度和理解度的要求是完全不一樣的。」白鴉說，「即便找專業的人來做，那你也得懂啊，不懂業務的CEO怎麼玩？沒法玩。」

有贊在今年4月發布了新產品「有贊零售」，為零售門店提供線上、線下一體化的操作和運營後台，但被很多客戶「吐槽」。比如做收銀系統沒有設置「掛單」功能，消費者結賬結到一半說我還要拿個東西怎麼辦？

像這樣的意見有贊在過去半年裡收到了成百上千條。白鴉現在說，「有贊零售」的1.0版本只是把門店功能和電商功能「壓餅一樣壓在一起」，根據成百上千條意見修改後的，年底推的2.0版本「才是以功能為單位，真正打通。

「零售全是細節啊！」白鴉對36氪感嘆說，「不管你是用互聯網的方法干零售，還是做線下零售的想應用互聯網手段，一個基礎的認知是，90%的手藝活兒是逃不掉的，這些手藝活兒就是進銷存、流轉本身。」

那麼一個互聯網人，要從零開始學好這90%的手藝活兒，需要多久呢？

零售是一個古老的行當，即便是現代零售業，以日本便利店為例，它的成長周期也是以數十年計。在中國的創業環境里，這恐怕只是一個奢侈的夢想。

閻利珉的選擇是避其鋒芒。「我們也想過是不是果小美也可以是一個店，但是後面無情的現實讓我們發現這不是一個店，這是一個夢」。

他認為果小美彎道超車的機會就是沒有選擇複雜的線下打法，比如說去開店，去做一件超出自己能力範圍的事，也就不會因為線下的巨大風險而影響到快速爭奪點位這件事。不過，他也已經開始在補足採購乃至供應鏈的專業團隊，為後面做儲備。

一旦決定要開店了，那就必須在創始團隊里就引入零售專業人才，比如便利蜂和猩便利，都是非常典型的互聯網與零售互為左膀右臂的創始團隊構成。

便利蜂，庄辰超及去哪兒舊部之外，創始團隊之一王紫曾先後任7-ELEVEN北京大區經理和鄰家便利創始人。

「CC（庄辰超）一直有做連鎖店的想法」，原去哪兒副總裁、貨圈全創始人張澤告訴36氪，「做輕的東西做久了，他覺得重的東西是能夠產生更高議價的。重資產的公司前期很難拿到錢，但一旦活下來，它的生命周期特別長。」

同樣是庄辰超創立的斑馬資本對便利蜂實行控股型投資，即目前便利蜂所需的所有資金都來自斑馬資本，沒有進行過外部融資。長期持有便利蜂可能意味著用10年、20年的時間來做這個事情。

「這個態度是我要先學便利店怎麼干，如果互聯網人要做零售，就得有CC這個態度，先把自己變成一個零售人，而不是我上去革命他們」，白鴉說，「互聯網是一把槍，傳統零售是拿了刀子身體很強壯的人，你別讓他背上槍了，背上了他比你活得要久。」

猩便利類似，呂廣渝和司江華互聯網出身，能力上側重融資和地推，原日本羅森資深副總裁曉村和原我廚COO夏荷的加入則補充了便利店運營和生鮮供應鏈方面的能力。猩便利已有自己的鮮食工廠，並且請了有幾十年經驗的老師傅來監督和改造工廠，建立便利店的精細化供應鏈。

「我們不是只想賣賣薯片就好，但在今天的中國創業，其實每一個行業的時間窗口都非常短，我們必須搭建線上線下都有經驗的團隊才能支撐我們的戰略。市場不會停下來，讓你先學習一、兩年。」司江華說，「說白了我也好，LV（呂廣渝）也好，都是互聯網出身，也必須清楚一點，有些事我們做的了，有些做不了。

司江華如今深有感觸，互補的團隊組合，更容易有認知更新。一個最簡單的例子是，線上線下對於爆款的陳列、展示邏輯的不同，在便利店裡，最暢銷的飲料是放在最裡面的，來引導顧客走到最裡面，動線最長，從而促成更多的購買行為；而線上的邏輯卻是，最好賣的東西一定會放在最顯眼的位置。

「這是一個很小的案例，但我覺得它代表線上、線下思維的不同，不能簡單說對錯，是一個互相之間需要去不斷驗證、碰撞的事情，所以我們要不斷地去顛覆自己過去的思維和經歷吧。」

這樣的碰撞也發生在中、基層團隊之間。猩便利內部會定期舉辦「新零售課堂」，來自零售行業的同事會分享門店選址和運營、商品結構等知識，而互聯網背景的同事則會去普及什麼是DAU，什麼是用戶和互聯網產品。

「這個業務的根基還是零售，當你有了一定的觸點之後，才能從零售變成流量業務。對，你不能拋開零售開始就談互聯網。要敬畏線下。」司江華說。

「敬畏線下」，這是36氪在過去幾個月的採訪過程中聽到最多的描述。但來自傳統零售的從業者，內心可能是另一幅光景。

傳統零售凍土鬆動

11月20日，忙碌的周一早上，一個資深零售從業者微信群里卻炸開了鍋。

就在幾分鐘前，阿里巴巴在香港宣布，根據戰略協議，阿里巴巴將投入約224億港幣（約28.8億美元），直接和間接持有高鑫零售，也就是大潤發母公司36.16%的股份。

「當初阿里入股寧波三江的時候，我就知道這不是結束，只是開始。」

「家電連鎖已經有了，蘇寧；百貨商場有銀泰；超市大賣場也有了，大潤發和三江。其他業態也不會遠了。」

——平時「潛水」的人紛紛出來參與討論。

如同整個行業一樣，這個群今年變得比前些年都要活躍。讓他們感到興奮的是，在這個行業沉浸多年，終於又出現一個機會窗口。

「零售業凍土鬆動，老兵耐不住寂寞，大家唯恐錯過了這一輪變革。」老沃爾瑪人劉耕說。事業之餘，他也運營著一個叫「零售學堂」的行業交流群，這是他平時跟同行、朋友交流下來最深的感觸。

在他的老朋友里，很多都是人到中年、職業停滯，有的甚至面臨失業的危機，因為曾經全靠豐富經驗管理的方式在時下「場景零售」的衝擊下漸漸不再好用。即便現在位置還比較「舒服」的人，也是如履薄冰，伺機轉型。

一部分敢於吃螃蟹的人已經出來了。只不過像便利蜂的王紫和猩便利的曉村這種「台前」一些的角色較少，更多是在幕後。

「沃爾瑪的供應鏈體系、採購方面的人才在新零售、新物種很受歡迎，最典型的就是生鮮領域，比如盒馬鮮生、京東，（擔綱的人）全是山姆採購體系出來的。」原沃爾瑪中國區CFO、現銀河系創投合伙人蔡景鍾說。

已轉型投資人多年的蔡景鍾看到了「新零售」領域創投服務的市場空間，準備聯合劉耕等老同事，激活多年來累積的行業資源，很快會推出一個「新零售成長營」的培訓、投資項目。

黃鵬就是蔡景鍾所說的那部分人中的一個。這個在採購領域10年以上的「老兵」先後為沃爾瑪、屈臣氏集團工作過，前不久他接到了來自電商巨頭和創業公司的兩個工作機會。抱著要「做點事情」的想法，他最終選擇了加入這個貨架領域的創業公司，擔任採購總監。

剛剛入職，他就遇到了「思維方式」上的衝擊。

運營同事跑過來跟他說，希望他可以幫忙找出一些「網紅爆款」。但他內心其實是不那麼認同「網紅爆款」這個理念的。

「我的邏輯是，互聯網上受眾群是無限大的，即便是萬分之一的概率，這個市場都是很大的。但在這個封閉環境里，辦公室只有三十個人、五十個人的時候，不能用萬分之幾的服務概率去做，那等於就不做生意了。至少要滿足其中的30%，可能才勉強能夠賣東西，滿足5、60%，我的商品才能有個有效的周轉。」黃鵬說。

變化還體現在工作的種種細節中。比如，在大賣場的時候往往要負責5、6000品項的採購，大進大出，末位淘汰；但現在涉及到的可能只有之前百分之一的品項，要在一開始就把好精選這一關。又比如，大賣場有足夠空間，從視覺考慮往往會大面積陳列，以品項計，但現在呢，「顆粒度」縮到最小，以單品計，需要更多考慮的可能是，如何在有限的成列面上放更多的商品。甚至採購人員對接的品牌方內部團隊都發生了變化，一些反應快速的品牌已經新設了「新零售」渠道這個部門。

「傳統賣場開一個新店，最少三個月籌備期，這邊卻是一天內開幾個城，可以說是按小時計的。」隨著創業公司的快節奏，他的生活也發生了巨大變化，比如平時是「996」的工作時長，也沒有那麼多假期陪女朋友去旅遊了。

「有一個新的機會，拼一下吧！」

衝擊與機會並存體現在更多方面。擁有34家門店的區域零售企業生鮮傳奇前不久就獲得了由紅杉資本領投的2億人民幣A輪融資。創始人王衛最近透露，公司已經在測試App，往「科技型」零售企業轉型。

在他面前的，本應該是從區域走向全國的光明前景。但對於2017年的中國零售業，王衛最深刻的的感受卻是：有些迷茫。

「行業變化太快了，競爭不在一個維度上，傳統的競爭對手往往不再是對手。以為你的對手就是超市，現在發現餐飲也可能是對手，消費者去餐廳吃飯，你的菜就沒人買了。所以，僅僅把商品做好，已經不夠了。」

「新零售」、「新物種」的出現，不僅改變了很多零售人的職業軌跡和人生，更重要的是，它正在重塑這個行業的玩法，甚至顛覆一切。

即便是互聯網人，猩便利總裁司江華，也有「一日十年」的感覺，「跟之前的經歷相比（節奏）快多了」。而他的老戰友、上司，前大眾點評COO呂廣渝雖然是「中年人又重新煥發激情」，但「白頭髮又多了些」。

站在更廣的時間維度上，投資機構們是這麼總結大勢所趨的：過去三年，移動支付掀起了一場巨大的風暴，培育了摩拜、滴滴等公司；之後，人工智慧技術賦能的感測器、計算機視覺感知逐步穿透實體世界，將把汽車、商店、商場、診所和學校等現實世界的場景和行為實時數據化。

自此，數據世界和實體世界將完全整合。