產品的複雜度控制：不是所有的格子都得填

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有些產品明知道是不賺錢的，那為什麼還要保留著呢？這裡有幾個主要原因，有些有道理，有些只是誤區。

其一，有些產品雖說不賺錢，但能夠覆蓋變動成本和至少部分的固定成本，讓公司維持運轉，養著骨幹員工。不然，把人都開掉了，廠房關掉了，有了盈利的生意也沒法做。

其二，有些產品剛投入市場，不賺錢，但要麼是戰略舉措，必要的試錯；要麼是新產品導入，尚未達到盈虧平衡點。這類產品是公司的未來，不能把孩子與髒水一起倒掉。

其三，為了維持市場份額「填格子」。這是個大誤區。有些企業為了所謂的市場份額，就四面出擊，覆蓋太多的領域，產品線太長、產品型號太多，導致資源太分散而「傷其十指不如斷其一指」，結果是個個都做，個個都做不好，是求大、求全的企業常犯的錯誤。

有一次我訪問一個公司，這個公司的產品管理嚴重失控。提起那些不賺錢的型號，他們的董事長說，這個你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低檔三種用戶，大小兩種屏幕，職業人士與學生，這就是12個格子。如果我不填，競爭對手就會填，言下之意是他的市場份額就受到侵蝕。我反問道，既然有些格子明知不賺錢，競爭對手來填，讓他們來虧本，不是正好嗎？無語。我能理解，在產品推出前，很難判斷哪個格子能賺錢；但推出後有了經驗，驗證之後，就該儘快行動，該關的格子就關掉。

相對於每個格子都填，好市多和美國西南航空是專填「大格子」的典範。

在矽谷，我很喜歡去好市多（Costco）購物。這是家會員制的連鎖大賣場，碩大無朋的倉庫，高大的貨架，寬敞的購物環境，上乘的質量，給人感覺很舒服。因為在國內尚沒有，所以很多朋友不熟悉。不過沒關係，沃爾瑪的Sam店就是為與好市多競爭而成立的，在國內已經有分店。

相比於一般的大型超市，好市多主要銷售常用的日用品，品種不多，選擇有限，但質量好，包裝量大。比如你去好市多買牙膏，只會看到一兩個品牌，而不是一般超市的五六個，甚至成十個；包裝也是大包裝，一包成十支，買一包夠用大半年的。在品種方面，大型連鎖超市沃爾瑪平均每個門店有14.2萬種產品[1]，而好市多平均只有4千種[2]。

好市多的目標客戶是中高收入階層。這是美國經濟的主力，消費能力強，總體消費量大。這些人收入較高，按道理需求是更加多元化。好市多的品種少、選擇少，究竟是怎麼吸引這些挑剔的中高收入階層呢？秘密就在價格和質量上：因為品種少，批量就大，規模效益就明顯，好市多就能得到更好的採購價，而且把這價格轉移給消費者。同樣因為品種少，好市多的產品都是精心挑選的，質量有保證，消費者買得放心。選擇少，也是好事：好市多的忠實會員很多是職業人士，多利用中午吃飯和下班路上的時間來購物，選擇少，省得對比，拿了就走，方便。

很明顯，好市多隻挖中間那塊營收最大、利潤最豐厚的格子。這種戰略看上去跟大白話一樣，用英語講就是有點too good to be true（太好而不是真的，即哪有這種好事）。好市多劍走偏鋒，把批量帶來的好處回饋給消費者，很好地迎合了中產階級消費者喜歡優質、實惠的特點，因而消費者的忠誠度很高。而好市多也成為美國第三大、世界第九大零售商，市值超過663億美金（2015年10月16日）。

無獨有偶，美國的西南航空公司也採取同樣的戰略。與美聯航等競爭對手不同，西南航空只有經濟艙，切去的是航空客運中最大的一塊蛋糕：經濟型乘客。這些出行者喜歡實惠、乾淨、整齊的座位，對其他要求不高。西南航空也只提供主要城市之間的航班。除了墨西哥和加勒比海一帶，他們沒有國際航班。

西南航空有意識地只填大格子，他們清楚地知道，這樣做會失去那些一等艙、商務艙的客戶，也失去小城市和國際乘客，但同樣失去的還有複雜度，以及伴隨複雜度而來的高成本。因為主要在大中城市間飛行，所以航班的滿員率就高；因為不按編號入座，所以登機速度就快，飛機待客時間短，飛機的利用率就高；同樣因為只有一種飛機（波音737），採購量就大，購買價格就低，而且運營維護容易，備件批量大，規模效益明顯。這些確保西南航空的成本最低。

跟好市多一樣，西南航空把低成本的優勢以低價格轉移給乘客，乘客滿意度在低成本航空公司中一直名列前茅（J.D. Power的調查），同樣的還有西南航空的盈利：連續42年盈利，並在2014年盈利創紀錄[3]。而具有諷刺意味的是，美國航空業作為一個整體，這麼多年來虧多贏少，早在幾年前，就把懷特兄弟發明飛機以來的所有利潤都虧掉了。

與好市多和西南航空專填大格子、通過控制複雜度來取得成本優勢相反，也有些公司專填小格子，通過高複雜度盈利。比如在日本，有個公司專門銷售那些用量很小的備品備件，但價格很高。對於那些大批量備件，客戶不會找這個公司；但對於從別的公司難以買到的小批量備件，客戶來找這家公司時，也做好了付個高價的心理準備。客戶願意付錢的複雜度是好複雜度。這個公司就在複雜度上盈利。

但對本土企業，尤其是深陷「增長陷阱」的巨無霸來說，每個格子都填、鬍子眉毛一把抓是個大問題。這些企業的產品線就如美國人的車庫：只知道往裡塞，不知道往外清理——美國人喜歡衝動購物，有用沒用的一股腦兒地買，買來了就擱車庫裡，時間長了，車庫都擱滿了，連車都沒處停了，就只有停在外面的份。這後面反映了有產品設計、但沒有產品管理的現狀。

對於本土企業來說，在快速發展的過程中，機會多多，決定做什麼容易，很多新產品就這麼導入了；決定不做什麼難：效益不好的產品並沒有被及時砍掉，或者根本就沒有管理，任其自生自滅，蠶食企業的利潤，讓企業成為複雜度的犧牲品。說白了，還是以加法為主。等到我們學會做減法時，企業才會變得真正聰明。