項目總監說：提升業績？先提升情商

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承接上篇項目經理的基礎入門篇《總監說：為什麼有些高級項目經理總是上升困難？—上篇》，本篇文章要講的是，構成項目經理職業進階的另一個重要因素——情商。

不知道我們的圈粉是否有看過一本書，叫做《高情商的項目經理》，以下將會從項目管理策略、干係人維護、定製項目規則三個方面闡述，如何做到高情商的項目經理。

管理策略知人善任

明白要做那些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現在可以成立項目小組了。

很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那麼，就盡量發揮你的影響力去尋找那些你想要的人。

成員的組成根據項目不同，相差較大，很難有具體要求，但是，一定要有精通客戶業務的人，在大項目里會配備行業專家（Industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。

有的技術人員和客戶交談時滿口的專業術語，搞得客戶一頭霧水，反過來，還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什麼是很好的客戶了，不懂怎麼做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿。

對於需求天天變的客戶，一定要事先做好規矩

一、統一聯繫人

客戶指定一個人和項目組進行溝通，不能張領導、王領導都來說幾句，如果他們意見不一致，那你恐怕要得罪領導了，所以，項目的最初就要定好規矩，項目組只認一個意見，有什麼要求你們內部先統一再來談，不能捲入他們內部業務部門之間的矛盾之中；

二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！

有書面證據，以後他還想改，你有了他以前要求的證據，告訴他：你以前可是這麼說的；
便於需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目的；
對於客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了；

現在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶

和這些人溝通，讓他們知道你打算怎麼做，什麼時候要他們做什麼準備這些事情將是你的主要工作。

既然溝通這麼重要，那些事先定義溝通的原則也是一件很要緊的事情。

很多溝通原則都是潛規則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規則的運用覺得是一件理所應當的事情，但是，你現在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規則說清楚，你以後就會吃虧。

溝通的原則：規定信息的流動方向和介質，是推是拉

推的意思就是項目經理將主動發布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人；這種情況適合小項目，人少。

拉的意思就是項目經理就是一個類似web伺服器，你自己需要什麼信息就去問他。

當然，沒有項目經理把自己搞得那麼累，他會用發布信息到公共介質的方式公布信息，簡單的是白板，複雜一點的是項目的公共信息交互區，潛規則就是我發了你沒去看就不要說我沒告訴你。

這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。

提到文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經理一定要牢記「好記性不如爛筆頭」的道理。有理為什麼會說不清呢？就是因為沒有證據。

所以項目經理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經理的項目日誌，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要；

甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以後扯皮的時候，就能做到有據可查。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字後才算真正發生了的。

還有項目經理要提交的報告，給領導（包括本方領導和客戶領導）做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。

這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天後沒有得到領導答覆就算對方同意，這樣你就會主動很多。

再比如不同事件的審批流程問題：什麼等級的事情記錄在項目日誌里、什麼等級的事情要雙方項目經理專門簽署備忘錄、什麼等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以後的工作就越主動。

找關鍵組員，如客戶業務專家、系統分析員等，做項目模塊劃分工作

項目分成幾塊去做，每一塊完成什麼，模塊之間的信息如何交換等。需求定義的是做什麼的問題，而這裡說的是怎麼做的問題。這裡要強調一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。

有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你採用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我採用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。

科學定製計劃，並嚴格實施

採用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟體，你填寫完表格以後，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什麼資源，他們之間的前後關係如何，消耗的時間有多長，完成後有什麼標誌等。

所有的結果最後用一個叫做干特圖的形式表現出來。你做完這個表以後會驚奇地發現，干特圖上項目的結束時間會遠遠落後於你的計劃結束時間（簽合同的人永遠不會先徵求你的意見的）。

當然，學過項目管理的人，都知道WBS、優化路徑之類的東西，但再優化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。所以，開始一個新項目之前，請你先去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。

最後

把資源和精力投到你熟悉和有把握的事情上，最後的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰略決定優先順序，而正確排列事情的優先順序是一個項目經理能力的主要體現。

一個項目經理的情商最重要的體現還是在人際關係的輸贏上，研究表明，項目是否成功，80%取決於項目經理的情商。僅僅依靠專業技術已不足以使項目走向成功，項目經理需要很強的人際交往能力和處理微妙情感的能力。

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