質量人都膜拜的「6σ」管理，到底有多厲害？

01-29

導語

作為質量人

怎麼可能沒聽過6西格瑪呢？

這可是作為信仰圖騰一般

烙在每一個質量人的心上。

然而朋友你捫心自問一下：

你真的了解6西格瑪嗎？

你真的掌握6西格瑪的核心內涵嗎？

你知道如何具體的應用6西格瑪？

心虛了吧！

好吧~

今天質量君就系統全面的給大家

闡述6西格瑪的前世今生！

什麼是6西格瑪？

六西格瑪是一種結構化的、數據驅動的、顧客驅動的，聚焦於過程和產品的科學方法。六西格瑪水平意味著提供接近完美的產品或服務，即100萬出錯機會中理論上只出現3.4個缺陷。「零缺陷」的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破。

六西格瑪方法起源與發展

二戰後的日本，被原子彈炸的一窮二白。

然而每年都被評為學習標兵的日本人，天生就是愛學習。

所以請了美國人戴明博士，向他取經「如何提升產品的品質」

戴明就將美國人的那套實踐後的理論傳授給了日本。

日本人得到了大師的真傳，並且結合自己的國情以及名族特性，創造性的實踐總結出了一套自己的質量管理心得。尤其是以豐田汽車公司那套武功絕學最為突出。

產品的品質一飛衝天，將美國佬遠遠甩在身後。並且將產品大肆進軍美國市場，美國的本土品牌分分鐘被碾壓。牆裡開花牆外香，美國的理論日本香啊~

1974年摩托羅拉生產Quasar品牌電視機的工廠因經營不善被日本企業Matsushita（Panasonic前身）收購。

但是萬萬沒想到，在日本模式的經營下，該電視機的缺陷率降到了原來的二十分之一。

日本人把美國人的棄嬰，培養成了清華北大的高材生。簡直就是打臉摩托羅拉呀！

摩托羅拉痛定思痛，人活著就是為了爭一口氣。

6西格瑪在摩托羅拉橫空出世。通過一段時間的運行，果然行之有效。

同為美國公司的通用電氣，也將鄰居新創的武功秘籍拿過來練。

這不練不知道，一練嚇一跳啊！

通用電氣果然效果驚人，得到非常成功的運用，在通用老大Jack Welch的推廣下，六西格瑪方法聲名大振，並成為在包括製造、金融、服務行業里廣泛推行的改善方法。

6西格瑪真的很666

為什麼是6西格瑪而不是7西格瑪呢？

其實這就涉及到統計學相關的知識，說的太深，恐怕你也不太理解，容易裝逼失敗。

總之你記住了，西格瑪前面的數越大品質越好。

那6西格瑪究竟有多好呢？

100萬個產品中只有3.4個是不良。

我的天吶，在百萬中發現不良，簡直就是大海撈針！

所以6西格瑪管理也是卓越績效管理，畢竟這區域0缺陷的結果就擺在那裡。

5西格瑪百萬不合格2334西格瑪百萬不合格62103西格瑪百萬不合格668072西格瑪百萬不合格308537

據不可靠消息，我國的工業水平只是處於3西格瑪的水平。而美國的成績是4-5個西格瑪。

既然六西格瑪是個好東西，那究竟如何實施呢？

你萬萬不曾想到，六西格瑪竟然也有黑帶和綠帶的稱謂，竟然還有黑帶大師的說法。

這是一言不合就要跆拳道的節奏嗎？

原來要想推行六西格瑪，一定要建立六西格瑪的組織團隊，其中的稱謂就有黑帶和綠帶之分。

黑帶大師呢就相當於組織的高層領導，黑帶就相當於中層幹部，綠帶就相當於職員。

有了組織團隊就可以實施改進了，具體如何改進呢？

DMAIC程序閃亮登場，DMAIC就是六西格瑪改進的具體的步驟和措施。

具體來說分為五個步驟：DMAIC流程（定義Define、測量Measrue、分析Analyze、改進Improve、控制Control）

具體來說：

定義（Define）定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什麼結果？何時達到這一結果？正在調查的是什麼流程？它主要服務和影響哪些顧客？

測量（Measure）。測量階段主要是分析問題的焦點是什麼，藉助關鍵數據縮小問題的範圍，找到導致問題產生的關鍵原因，明確問題的核心所在。

分析（Analyze）。通過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關係。

改進（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論並多方面徵求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。

控制（Control）。根據改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至於偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。

以上就是在質量界被封為真神的六西格瑪的一個全面的介紹，其實六西格瑪具體的運行還是非常複雜和系統化的一個工作，以後有時間，質量君還會繼續給大家嘮嘮6西格瑪在工作中的具體應用！

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