組織結構，知識吸收能力和研發績效

01-29

組織結構、知識吸收能力與研發團隊創新績效:一個跨層次的檢驗

華南理工大學國家自然科學基金項目

面對全球化的競爭，研發團隊在企業中的價值已經受到普遍關注，但是它與組織結構的關係及內在機制還有待進一步研究。本研究論述了企業組織結構通過知識吸收能力中介影響研發團隊創新績效的過程。研究結果顯示：集權程度、反饋速度、部門整合能力對知識吸收能力具有正向影響;知識吸收能力對研發團隊創新績效具有正向影響;知識吸收能力在集權程度、反饋速度與團隊創新績效的關係之間具有部分中介效用,在部門整合能力與團隊創新績效之間具有完全的中介效用。本研究在推進相關理論研究的同時,也為企業研發團隊創新實踐提供了一定的啟示。

理論基礎

本研究採用Minbaeva和Pedersen對知識吸收能力的理解，將知識的吸收能力劃分為兩個維度：既有知識（團隊能力）和激勵能力（團隊動機）。通過激勵能促使團隊成員具有更高的工作動機，從而提升團隊吸收能力。

組織結構是指一個組織中對工作角色的正式安排和對包括跨組織活動在內的工作進行管理和整合的機制。

研發團隊的工作就是產出新知識或者運用一些方法來應用只是，Loch和Tapper提出，企業研發團隊由於研發工作常面臨高度的不確定性，因此研發的過程和結果都應列入績效測量的範圍。同時，團隊創新績效很難用客觀的財務指標來衡量。所以本研究採用Barrick的建議的主觀判斷來衡量。

本研究的假設

H1a: 企業組織結構越趨於集權化，研發團隊組織吸收能力越低。

在集權的組織中，參與決策的人都在高層，這就導致基層單位和人員無需參與決策，無需管理和利用現有的知識並積極吸收新的知識。權力下放使得參與決策者的數量增加，組織中有更多的人有選擇性吸收新知識的動機，吸收的同時也為組織調和、過濾無關的知識，進而提升知識的吸收能力。

H1b:企業組織結構越趨於正式化，研發團隊的知識吸收能力越低。

正式化的組織不利於組織成員努力探究知識，也不利於組織成員與外部環境的溝通。正式化往往限制了組織成員努力獲取知識的強度。正式化也能抑制組織內團隊、成員間的互動和溝通，阻礙了組織內各單位吸收新的外部知識。正式化的組織同時也使組織成員工作程序化，日常任務總是以規章而定，表現出不變性和重複性，處理不可預測事件的頻率很低，信息處理範圍很小，限制了搜索、吸收新知識的機會。

H1c:企業組織結構反饋速度越快，研發團隊的知識吸收能力越強。

反饋速度較慢的組織，一般來說組織層級較多，信息傳遞較差。反饋速度慢導致組織內各單位對外部知識的搜集速度減慢，組織內各單位只能面對一個滯後的、狹窄的信息平台，從廣度上抑制了團隊知識吸收能力的實現；同時這種組織表現出來的是分工層層細化，對於基層組織人員只需要完成很小一部分工作，這使得其缺少組織整體體系的概念，在緩慢的反饋速度驅動下，結果將抑制組織成員對新知識獲取和吸收的動機，降低了只是吸取能力。

H2：研發團隊的知識吸收能力對團隊創新績效具有正向影響。

Zahra和George總結過去有關吸收能力的研究，得出組織的吸收能力與創新績效之間具有顯著的正相關關係，這些因素共同形成了該組織的核心競爭優勢。Yli-Renko等的研究也認為吸收並獲取知識的能力對於企業的新產品開發與創新具有重要的意義，因為新產品研發需要對許多產業領域相關的知識進行整合。所以創新不僅與產品生產過程相關，而且和企業的技術水平和管理水平相關。有效的管理以提升企業內研發團隊的知識吸收能力，將對研發團隊的創新績效有著重要的影響。

H3：知識吸收能力在組織結構與研發團隊創新績效之間具有中介作用。

在一個分權的、非正式化的、反饋速度快、整合能力強的有機的組織結構中，企業呈現出一個低度集權的快速決策體系，這樣可以保證企業不斷吸收、接納異質知識，推陳出新的創造和新知識。

研究方法

問卷變數測量採用1-5的5點評價刻度，1表示完全不同意，5表示完全同意。量表將組織結構劃分為集權程度、反應速度、正式化程度、部門整合能力四個維度，知識吸收能力量表由研發團隊領導者作答。基於Minbaeva和Pedersen的研究，將知識吸收能力劃分為知識基礎能力和吸收知識的動機強度。團隊績效創新量表

本研究採用HLM對知識轉移渠道在組織結構與研發組團隊創新績效之間的中介效應進行檢驗，其中知識吸收能力、研發團隊創新績效為level-1變數，組織結構為level-2變數。