趟坑3年的三全鮮食：辦公室貨架定會「燒出」鮮食消費習慣

2015年開始投放辦公室市場，至今三全鮮食自動售賣機已迭代三代機型

撰文 | 顏菊陽

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在自助售貨機、辦公室無人值守貨架還未成為一條「賽道」前，中國速凍食品的「老大」三全食品在這條路上已被「摔打」了3年多。

2014年，三全食品進軍鮮食餐飲，推出三全鮮食項目。2015年，三全鮮食在上海和北京等寫字樓鋪設鮮食售貨機，同步上線三全鮮食手機App。

如眾所見，時間上的先機，並沒有轉化成三全鮮食獲取市場份額的優勢。據三全食品(SZ002216)上市公司財報，2015年，三全鮮食實現營業收入716.03萬元，凈利潤虧損846.95萬元。2016年，三全鮮食實現營業收入1033.55萬元，凈利潤虧損2181.77萬元。去年年中，三全鮮食收縮北京市場，聚力華東，至今市場不過200台售賣機。

但無論外界如何「看衰」三全的鮮食轉型，這家創業子公司因背靠三全食品強大的品牌資源和鮮食供應鏈能力，在眼下的「貨架大戰」中開始被價值重估——三全鮮食首席運營官(COO)楊志說，千億級的外賣市場成型，是因為市場投入了足量的資金，撬動了人們習慣的改變。辦公室零食貨架的消費，當下也是有大量的資本進入，一定會再「燒出」一個習慣。

所以，手執鮮食這柄利器，和已被市場「摔打」了3年的前行經驗，三全鮮食能抓過這新一輪的機會嗎？

《商業觀察家》與三全鮮食首席運營官(COO)楊志聊了聊，復盤了三全鮮食的發展，以及未來的規劃。這可能對眼下無人零售的市場發展有些啟示。

三全鮮食定位「商圈＋社區」的場景，服務城市白領用戶

3年更迭3代設備 趟過「3年大坑」

國內速凍食品「老大」切入辦公室市場，出發點是其產品需求的催發。

「做鮮食成品，面向的主要市場就是辦公室市場。所以，我們當時就在想，辦公室市場要用一種什麼樣的方式進行滲透？」三全鮮食COO楊志告訴《商業觀察家》，相對奔著新零售概念而來的「跟風者」，三全鮮食從做無人值守售貨機到深入到辦公室內，切入辦公室消費市場，靠的是自身不斷的試錯，自我摸索出來的一套邏輯。

想到的思路非常多。最早的時候，三全鮮食參考過養樂多的操作模式。

養樂多在韓國有一套人工的售賣體系。也有預定。其通過人工觸達到各個街道，及各種各樣的客戶。韓國有大量的家庭主婦閑置在家，這部分人群有重新就業的需求。因此，他們是把養樂多作為半福利的模式去做。

但，中國和韓國不同。中國城市的城管因素，城市管理的要求等根本不支撐人到寫字樓進行交付的方式。

在一番市場調研後，三全鮮食做了無人值守的自助售貨機。當時，市場調研顯示，用無人自助的方式，有可能是一個市場機會。來自高盛亞洲的數據顯示，中國擁有7700萬人均年收入1萬美元的城市白領。

三全鮮食以上海為試點，開始投放第一代自助售賣機。大部分投放在寫字樓的一樓大堂。

三全鮮食1.0版售賣機大都投放在辦公樓一樓大堂

在投放大概不到100台機器後，他們發現一個問題：前期銷售很好，但在運營6個月後，售賣機進入到一個相對的瓶頸期——即銷售開始大幅下滑，甚至可以說銷售是被「攔腰砍斷」。本來一台售賣機可能做到60份甚至更多，但6個月後會下降到30份左右。

6個月是一個門店新品牌的嘗鮮周期，也叫「品牌遺忘周期」。消費者對口味也有一個周期，「口味遺忘周期」大概是23天。若產品上市23天後，不出新品，就很難獲得消費者的回頭。「便利店一般要求保持一個月至少兩檔的上新。這非常考驗產品的研發能力，及供應鏈的管理能力。」

「在消費者的嘗鮮周期內，要想盡各種各樣的營銷手段，讓用戶停留下來。否則，嘗鮮、好奇心驅使過後，就會被遺忘。」楊志說。

不僅是要考慮如何讓用戶停留，三全鮮食的第一代自助售貨機還因投放在一樓大堂，因設備體量大，面臨租金、電費等運營成本問題。

還有跟便利店的競爭——「在沒有便利店的地方，三全鮮食的自助售賣機生意都很好。但有便利店的地方，尤其越是市場競爭飽和度高的地方，三全鮮食的自助售貨機就沒了優勢。我們發現，我們就只是便利店的一個補充。只賣便當，品類沒便利店豐富。」三全鮮食的結論是，第一代自助售貨機的模式基本上走不通。

市場實測也做了應證。在三全鮮食上海公司辦公樓，三全鮮食在一樓寫字樓大堂投放了一台自助售貨機。寫字樓外，有喜士多便利店，也有全家便利店。三全鮮食發現自己很難生存。

「（用戶）出門就到全家了，便利店的品類豐富度遠遠優於我們。除非我們能告訴消費者，在我們這裡能買到更好的商品，或者哪一個產品足夠的好，消費者才有充分的理由能停下來。而我們現階段還不具備這樣的能力。」楊志稱，當整個產品的差異化能力，還不能做到與對手完全拉開差距，進入到辦公樓的一樓，還是有很大的局限性，不能有效地覆蓋大部分白領用戶。

另外的問題就是坪效。一台自助售貨機投放在寫字樓樓下，1平方米的佔地面積1年下來可能是產出6000-10000元。這種坪效產出對應便利店的坪效，相對較弱。

反觀現在，業內為何能有專門販售便當的自助售賣機存在？細究可知，這些設備通常只能投放在高鐵站，或者Shopping Mall等高流量場所，且要求周邊缺乏餐飲配套或便利店等設施，其才可能有一定的生存機會。

「自助售賣機就是比便利店近一點，但問題是用戶既然下樓了，幹嘛要去選我們？有更好的理由嗎？」

基於第一代機型的試錯，2015年6月，三全鮮食推出第一台2.0版自助售貨機——設備小型化，投放進離用戶更近、用戶伸手可及的地方，即投放進了公司辦公室內，而不是過往的辦公樓一樓大堂。

三全鮮食2.0版售賣機更小型化，單機成本曾縮減到6000-7000元。

現在來看，三全鮮食的轉變是走在了行業前面。從時間點對比，三全鮮食或許是業內較早開始規模運營和布局辦公室無人值守設備的企業。無人值守貨架在小範圍投資圈被頻繁討論和模式設計最早是在去年。

2.0版售貨機的迭代邏輯在於兩點：一、辦公室白領確實有盒飯的需求；二、售貨機做小，設備才能離用戶更近，也更能快速投放做出密度。比如三全鮮食2代設備甚至能進入到只有百幾十人的小公司內。

大概三四個月時間，三全鮮食的2.0版自助售貨機做到近1000台的規模。

但，問題還是在後續的運營中被爆出。

首先，為了設備的小型化，三全鮮食犧牲了其多元化，基本是信用交割的封閉式設計，用戶在付款前看不到商品。

其次，為了降低故障率，三全鮮食二代機的貨道結構做得相對簡單。結構簡單，意味著可能喪失對用戶多樣性需求的滿足。

「三全鮮食第二代售賣機的故障率，降到了千分之幾的水平。而傳統履帶式的貨道，故障率很高，基本上在1%。1%的故障率，對於飲料機而言或許是可以接受的，因為線下飲料購買渠道較多，可替代性高。

但對於盒飯販售的小範圍場景則是完全不可接受的。用戶今天購買盒飯，代表著他不再願意出門，是一個「已經定好你」的選擇。100個用戶中只要有一個人出錯，那就意味著在小範圍的場景裡邊會有非常負面的影響。」

大概用了不到1年時間，三全鮮食又開發了第三代自助售賣機。

三全鮮食3.0版售賣機的結構參考德國的售賣機設計了100格獨立貨倉

第三代設備，是「預定＋售賣」兩種功能的集成。

此前，基於三全鮮食一路的試錯摸索，他們基本上斷定，短保商品最適合做預訂。「尤其是盒飯、飯糰、壽司一類的鮮食，貨倉一定要相對獨立，消費者不希望入口的鮮食被別人翻來揀去，所以我們設計了偏預訂的功能。」

投放了不到20台。楊志稱，運營情況不錯，但未做大規模擴張，因為三代設備缺少「面銷」的功能。

「第三代設備的結構參考了德國的售賣機，設計了100格貨倉，消費者打開的每一格貨倉都是獨立的。後台可根據倉位的商品大小自主定位開放，每個貨倉格子都可以旋轉到貨道抽出來，可以放牛奶、飲料、三明治、飯糰，中間可以放盒飯。」

三全鮮食認為，預訂的方式便利了用戶對鮮食安全性方面的需求。但缺點是商品陳列區是封閉的，信用交割導致體驗稍差，透明性差，鮮食的帶動作用無法充分發揮。相比便利店貨架陳列的琳琅滿目，消費者在三全鮮食售賣機面對的是每一個獨立的貨倉中的商品。在一個商品購買完成之後，後面沒辦法看到裡面的商品，沒法觸發後續的購買慾望。

這也是為什麼現如今在三全鮮食的辦公室內，能看到友商猩便利、每日優鮮等的辦公室無人值守貨架。三全鮮食希望通過研究消費者對面對面商品的轉化率，為三代設備做改進。

「很多消費者訂了一份盒飯，但他可能同時還想要一份飲料。我們想用『關聯售賣』來增加單點的產出。」楊志告訴《商業觀察家》，三全鮮食的3.0設備已能做到單台300-400元的平均日商範圍。對比投放在其公司內的辦公室無人值守貨架的銷售情況，因為主要是零食，售賣每天在50-100元之間。而且楊志發現，辦公室無人值守貨架在達到100元日商後，銷售額就觸達了「天花板」，基本上再難「上拉」。

三全鮮食做出一個判斷：若單純銷售零食等商品，辦公室無人值守貨架基本上只是一個流量的獲取手段，還沒有上升到說是一個完整的商業模式。

「辦公室無人值守貨架背後可能需要有一套模式來支撐。比如類似於通過零食貨架的低成本方式來引流，讓用戶產生記憶，用後台龐大的線上平台的預訂方式來兌現流量。」

三全鮮食3.1版自助售賣機，擴大面銷區

｜復盤｜

如何避開坑道打贏辦公室貨架戰

1、一代設備至少要具備五年的可用性

創業3年，三全鮮食全部機器設備都是自己研發，尤其是涉及到系統架構。但，不可否認，每一代產品的迭代成本還是很高的。

三全鮮食現在的經驗是，一代設備至少要具備五年的可用性。自助售貨機單機成本不能超過2萬元。這樣才能保證投入和產出實現平衡，後續沒有較大的運營壓力。三全鮮食的2.0代機，單機成本曾縮減到6000到7000元。

楊志稱，如果只看短期，就會有「沉沒成本」（Sunk Cost）出來。設備在新一輪技術迭代之後，會突然之間過時，或者應用時發現存在一定的缺陷，就是大問題。

2、技術應用要與用戶調性一致

在2015年，凡事必講App。三全鮮食也投入大量的開發資源做了三全鮮食的App。但現在看來，這是很重的模式，完全沒必要。「如果沒有持續的迭代能力，或者說對用戶的理解，很難留下來，只有頻次越高的App才有可能留下來。」楊志說，不可能吃一個飯，還要下載App，還要註冊用戶。

此前，還需要用戶輸入取貨碼去取貨，都是過於複雜的用戶購物流程，真正需要持續改進的是「無限壓縮用戶的購買流程」。現在，三全鮮食的微信小程序、微信公眾平台都可以實現用戶自助買單。已經不需要一個很高的用戶獲取成本。

三全鮮食第一代售貨機還保留了直營幣識別器。當時源於對未來的顧慮：電子支付到底會普及到什麼程度？到最後發現，用戶都接受微信支付、支付寶支付了。

「有些時候做的不同的決策，當時看是正確的，現在看已經落後。不是說做錯了，只是被技術淘汰了。」楊志說，現在移動互聯網越來越普及，已經成為基礎應用。可預期的未來，刷臉支付會成本越來越低，甚至完全普及化。

3、布局時機重要，堅守更重要

「如果是現在看到新零售概念，再進軍便利，再去布局工廠，那就晚了。」楊志說，率先看到機會，布局得早，不是一件壞事。但不是所有創業公司都能支撐下去。多數看不到「後天的太陽」。三全鮮食的運數在於，有上市公司三全食品提供「槍支彈藥」，同時三全鮮食中央廚房為便利店供應鮮食的2B業務為2C業務的持續試錯、虧損做了利潤「補血」。

鮮食的概念較寬泛，可以理解成「即時性的食物」。在日本叫「中食」，是指在外面購買後要麼帶回家，要麼帶回辦公室食用。「中食」的市場從日本的市場來看是不斷擴大的，已成為日本發展速度最快的餐飲類型。

「隨著食品工業化水平和製品的標準化水平不斷提高，以後鮮食也肯定是定量包裝的天下，完全實現標準化。」楊志說，曾經有一家便利店向三全鮮食提出來，包子能不能獨立包裝，半透明陳列在風柜上，讓用戶自己去選，這樣自由度更高。「大家都說便利店的蒸包不好吃，是因為大部分放在熱櫃里，首先要做熟，然後在高溫高濕的環境下存放一段時間，麵皮就很黏出現粉化，因此口感味道受影響。三全鮮食的包子是冷凍生胚做的，到鮮食工廠後進行醒發蒸制，然後定量包裝。保質期可以做到四天。微波爐30秒叮一下就可以出來，跟現蒸的一模一樣。」還比如在便利店的關東煮都是自選，而現在F5未來商店已經推出「定量包裝」的關東煮，是更便捷性的標準化做法。

三全食品的上市公司財報顯示三全鮮食去年和前年虧損較大，2017年上半年財報則沒有再提。楊志稱，相對來說，三全鮮食對上市公司的損益影響已經沒有之前那麼大，話題性減弱了。之前因為同時布局幾個鮮食工廠，對上市公司確實是比較大的壓力。同時，此前因為設備的缺陷，技術平台的能力不足等各種各樣的問題，不太能支撐三全鮮食去做大規模化的擴張。在楊志看來，再過1年，三全鮮食就有可能盈虧平衡。

瞄準辦公場景升級 年底迭代「第四代售賣機」

通過實測、摸索、再論證，三全鮮食形成結論：無人值守售賣機要具備自主盈利的能力，然後才能形成「一張網」。

這亦成為三全鮮食當下轉型的方向。

「三全鮮食未來要做一個以生鮮為核心的無人化智能零售的運營商。」楊志稱，背靠三全食品的供應鏈體系，三全鮮食有著充足的「槍支彈藥」。

依託三全食品的標準化輸出能力，尤其是過去運營積累下來的鮮食生產能力和工廠能力，三全鮮食在上海和北京的中央廚房，都是8000平米規模，目前能做到90個鮮食單品，盒飯設計產能日常在10萬份以上。目前在上海的中央廚房大都在兩三千平米範圍，大概產能是3萬份盒飯。在上海，猩便利、新一天便利、24鮮便利店等一些便利店的便當、壽司、三明治等鮮食供應基本都來自三全鮮食。目前，上海中央廚房產能發揮了30%，北京發揮了20％多，其鮮食工廠能供應周邊300公里半徑。

有了2B業務的「輸血」，三全鮮食的2C業務看似後勁十足。現在，三全鮮食B2C業務的自助售貨機開啟了4.0概念產品的迭代。楊志告訴《商業觀察家》，準備用兩三個月左右的時間，在年底前推出三全鮮食的第四代售貨機。

按照楊志的透露，4.0版售貨機有三方面改進：

一、做辦公飲食的完整解決方案。

「我們要通過鮮食，把零食、飲料、咖啡等其它所有辦公室飲食的大部分需求都整合進來。」楊志說，4.0版機型要在辦公室無人值守貨架基礎上做辦公消費場景的升級，要做一個辦公飲食的完整解決方案。

三全鮮食的計劃是，當渠道到了一定的體量之後，建立一個外採的供應鏈體系。整合不同類型設備，提供多元化全場景解決方案，對用戶的便利度有極大提升。

二、設計上的進化點是要把預訂和面銷的功能結合在一起，要有更多的陳列位。

「4.0機型佔地面積會收縮到1.2平方之內，收縮圓形，擴大側面陳列區。這樣一部分用戶一定會走到設備的前面去看到裡面有什麼商品，然後促發購買。」4.0售貨機商品主打優選的概念，線下不超過100個商品。加線上的一些預訂商品，整體控制在200個SKU以內。

並通過重力感應、生物識別技術、大數據採集等設置多入口，解決三代機型陳列封閉、面銷區生動化不足的問題，用更加自動的方式來完成貨架整齊度的陳列。

「比如用戶買了一瓶可樂，售貨機能繼續地通過重力感應技術把後邊的商品往前推，儘可能增加面銷觸發購買。現在很多辦公室無人值守貨架，前端商品售完後，後邊的商品還在後邊，貨架顯得凌亂。」

此前，三全鮮食的預訂可以做到50%的佔比。三全鮮食一般都是開放「一周的菜單」，楊志稱，這樣可以鎖定一批非常穩定的用戶。剩下的一部分用戶則再用各種各樣的營銷手段來「觸達」。預訂的方式還可以密度覆蓋體現「邊際貢獻」，實現大小公司產品組合。「比如攻下1家大公司，旁邊的公司哪怕只有80個人，鮮食販售可以只做預訂。」

三、後台技術上，要做全新的迭代。

三全鮮食在開發新一代的「AI支付」，4.0設備會讓用戶進入一個AI增強的景象里，用戶通過直接掃描商品實物，不用開門，商品直接掉入購物車，這樣可以無限壓縮用戶的購買流程。楊志關注到的用戶的購物習慣是，消費者看了APP後，還會關注實物的商品，還會掃一遍。同時，也可以解決辦公室無人值守貨架遭遇的偷盜問題。「辦公室無人值守設備到最後也一定要是半封閉的，一定不能寄望通過道德去約束行為。」

在原來對用戶數據的分析基礎上，做一些精準營銷的功能深化。「類似全家等便利店布局街角，客流量更大。他稍微損失一兩個客戶都不受影響。對布局的辦公場景的售賣機來說，尤其是辦公樓上，用戶群是一個小眾群體，而且相互之間關聯性很強，尤其具備精準化營銷的可能性，或者說能用精準化營銷去解決很多問題。」

楊志稱，在一個多月之後，精準營銷會迭代新版本。除了物聯網和電商數據化運營完全結合，還會加入硬體技術方面的識別，核心依然還是如何跟用戶進行交互。三全鮮食有一個專門做用戶運營和營銷的團隊，實現技術平台的迭代。楊志認為，未來自助售貨機一定會走向更精準的環境。

以生鮮為核心提供辦公室全飲食解決方案，是三全鮮食認為的新機會。

楊志說，鮮食部分在便利店裡只能佔到50%的消費。而三全鮮食此前的三代設備都只切取了鮮食部分的20%。對於三全鮮食來說，即使東西做得再好吃，沒有給用戶充分的理由能長期留下來。因為沒有解決用戶對飲食的多方面的需要。

多元化飲食解決方案的設想此前在3.0代設備上獲得了驗證。

三全鮮食的第三代售賣機設計了不同的貨倉，可以兼容不同類型的商品，比如飲料、鮮奶、水果等都可以放進去。結果顯示，三代售賣機整體滲透率要比原來一代、二代設備高很多，用戶活躍度也更高。

用戶在購買的時候通常顯示「關聯性購買」的特徵。比如三全鮮食一份盒飯是13元，用戶通常會選擇再加一瓶飲料。「鮮食＋鮮奶＋鮮果＋零食飲料」的產品整合，三全鮮食的客單價有望提升。

三全鮮食此前積累的調研數據顯示，自助售賣規模跟投放的公司的性質和人群有較大關聯性。

所有銷售額較高的公司顯示，女性消費者在辦公室里更容易消費零食。加班群體比較多的更容易消費飲料。科技類的互聯網公司是辦公室無人值守貨架普遍選擇的重點。再往後可能是一些集團公司，其會有一些公司的固定福利，辦公室無人值守貨架都嘗試把「公司福利」接入到設備上。比如上海咖啡文化非常發達，很多公司基本上會「標配」咖啡機。但咖啡機成本較高，一些公司當然也願意以引入外部設備或是租賃設備的方式來解決。

零售商業是投一個點就可以產生相應的流水。按照三全鮮食的測算，三全鮮食3.0代售賣機，單台設備一般1個月之後就能形成穩定的盈利。「單台設備前期的推廣需要一定的投資，但推廣是為了最大化地觸動人群，讓消費者去消費商品，通過一些推廣手段，去培養消費習慣的形成。」此前，只賣盒飯的2.0代設備也曾盈利過一段時間，但因為當時未能控制好損耗，沒有保持長期盈利。

按其測算，在上海若能夠做到1000台的規模，基本就可實現盈虧平衡。分攤到每台設備，銷售300元以上，基本上是15份盒飯。（三全鮮食此前的一台設備能裝到30－50份盒飯。）而對於4.0版機型，三全鮮食測算的理想日商是可能提升到500元以上。

在楊志看來，三全鮮食無人值守售賣機與便利店，在同樣以鮮食為核心下，比拼的是便利度和產品的差異性。

「三全鮮食優於便利店的地方，第一是距離更近，更接近用戶。第二是人力成本和租金成本更低。」

三全鮮食做過測算，一個微倉的面積大概在60平左右，密度在3公里以內，可以完成對30台機器的覆蓋。如果一台單機設備日銷售在300元，30台的話可能在9000元，基本上能頂上一家便利店。而30台機器的人力成本和租金要比一家便利店少的多。目前，投放在辦公室內基本上沒有場地費。

投放在寫字樓一樓大堂的時候，三全鮮食做過調研，上海的房租和商業租金基本上是台北的兩倍以上。楊志判斷，新零售這股風，會催生線下租金再有一波上漲。「以前一些外賣餐廳追求在一些次優級的位置上去布局門店。現在既然線上的流量成本更高了，那就要找線下的好位置。大家都要搶好位置，好位置一定是租金更貴的，那成本自然就要上升了。」

「基於租金成本的上升，便利店會對鮮食商品的成本以及各種商品實行成本控制。屆時，將倒逼鮮食工廠控制成本提供產品，三全鮮食的供應鏈優勢就出來了。」楊志稱，三全鮮食是自己的中央廚房，除物流費用外沒有其他中間環節費用，能把更多資源放在產品品質上，讓用戶感覺三全鮮食能做得比便利店更好。差異性因此會顯著呈現出來。

楊志認為，從便利店角度來說，無人值守售賣機將作為便利店的互補存在。「類似日本自動售賣機跟便利店的關係，一個佔20%多，一個佔30%，都是零售的一個重要的組成部分，兩個形態佔了便利市場的60%以上份額。」

7-11等便利店現在也在嘗試在便利店裡售賣一些生鮮凈菜。三全鮮食在10月份也會嘗試，通過售貨機去做一些生鮮凈菜和冷凍凍品。

資本將「燒出」辦公室鮮食消費的習慣

自助售貨機是便利店的「互補」，那對消費者已然養成的外賣消費習慣呢？是否是便利即時鮮食的最大對手？

外賣與便利即時鮮食做的都是「懶人市場」，從這個角度來說，會有一定的競爭。但走的是一個不同的細分市場。楊志稱，外賣隨著人工成本的上升，配送成本會越來越高。

「外賣平台現在剩下兩家獨大，以後一定會走向再整合，燒出一家「外賣市場的滴滴」。如果整合不了，這兩家盈利上都會受到一定的影響，還要繼續投入。外賣的消費習慣已經養成，客單會不斷提升，現在客單在30元以上，辦公零食貨架可能只有10-15元的客單水平。外賣的客單和便利的客單差別很大。

在三全鮮食看來，和零食貨架一樣，三全鮮食也是培養一種辦公消費的習慣——不出辦公室就解決就餐問題。

「之所以外賣培養出來這部分人群，是因為這個市場投入了足量的資金，撬動了人們習慣的改變。燒出了的這個叫「千億級的外賣市場」。然後零食貨架，也是有大量的資本進入，一定是要再「燒出」一個辦公消費的習慣。原來的外賣在一個公司里的滲透率是不足的，大概只有百分之幾的份額，但是三全鮮食一台設備的滲透率基本上可以達到60%以上。100個人裡面會有60個人去消費鮮食。」

楊志說，從這個角度來說雙方不存在競爭，說不定這個市場會更大。鮮食頻次會更高。而且消費頻次基本都是一周兩次以上的消費。

按楊志介紹，三全鮮食跟餓了么有戰略合作，未來不排除還會跟其他外賣平台有別的合作模式的探索。

辦公室無人值守貨架尚處早期

隨著年底4.0代機型推出，三全鮮食要重啟加速度擴張。去年年中，三全鮮食收縮北京市場，將資源聚集華東市場。但至今，三全鮮食售貨機不過200台。

「整個過程，我們其實趟了很多坑。不過，現在看，積累下的都是寶貴的經驗，是無形資產。」楊志稱，眼下整個辦公室無人值守貨架市場都還屬於早期。」

「做生鮮，尤其是鮮食，相對來說，我們已然跑在前面。眼下，貨架大戰還是扎堆在做常溫商品、做飲料零食的階段。」

楊志稱，創業公司扎堆做飲料售賣機和零食貨架，在於迭代成本低。「當下，飲料機、零食貨架大都依託既有資源，比如園區資源或公司資源，在一個園區或一個寫字樓投入一二十台，沒事去補一下貨就可以做；相對而言，飲料機、零食貨架不需要太精細化的運營，對產品保質期、清貨等都沒有太高要求。難易程度就相當於開一家傳統夫妻老婆店，比較簡單。三全鮮食是要做辦公室無人值守貨架中的鮮食便利店的概念。」

三全鮮食的調查顯示，在辦公室，零食的消費量比較低。「可能就是公司開會或加班的場景下有需求。這個場景的剛性，從便利的場景來看就不是特彆強。」

飲料則是一個階段性的市場，1年只有「一半的銷售季」，「入冬」後的經營基本上就很差。三全鮮食的調研所見是，放在寫字樓一樓大堂的自助飲料機，夏天基本上是兩周補貨一次，今天夏天上海高溫天氣達到40多度的時期則是1周多補一次貨，受天氣影響很明顯。

這意味著自助飲料機只是作為流量的截取方式。「一般一個人就適合經營30台左右的飲料機，成不了規模。若一旦規模了，反而經營不好，因為要投入更多的精力。」

而如同全家便利店經營的核心邏輯來自以鮮食為「流量產品」，用鮮食帶動其他商品的銷售。同樣以鮮食為核心的三全鮮食自助售賣機，未來能夠進入的場景並不限於辦公室，社區、商務區、高校等「外賣大戰」的三大競爭之地，三全鮮食都可以進入。甚至快捷酒店等場所，有鮮食供應「痛點」的場所都可以有三全鮮食的布局。

三全公司做過測算，比如上海市場有2000萬人口，其中白領人群大概在200萬左右，意味著可能能夠消費三全鮮食產品的用戶大概在200萬左右。成規模的公司，當時測算甲級寫字樓是在1500棟；百人以上的公司應該是有3000＋。而除上海外，江浙滬地區還有很多城市，類似蘇州工業園區，有著大量的辦公消費需求。

「鮮食市場的制高點就在華東。」楊志說，華東市場非常成熟，且在快速增長。市場培育得最好，且城市密集度很高。上海消費人群對食物的要求較高。拿下華東市場，其它地方只需依口味做調整，然後產品做複製。

因此，北上廣三個一線城市是三全鮮食首先戰略考慮的布局地。第一步是把華東密度做上來，且要集中布點，一個微倉可能覆蓋二三十台機器。密集布點，這也是7-11的邏輯。

當下零售市場，風口一個在「便利店大戰」，一個在「貨架大戰」。但實際上，最終大家都是在搶同一塊市場，不過看誰能搶得足夠多的有價值的用戶。

三全鮮食內部定義，現在為「新零售的上半場」，大家都在搶地盤。而要到下半場，才是比拼真正實力的時候。

現在直接的競爭對手沒有太多，後續有可能會有出現。「比如說大家都看到了冬天到來飲料零食等銷售降低，大家就會去想是不是要做鮮食，但是如果都擠入鮮食賽道，供應鏈是非常獨特的 『背靠背』資源，比拼核心除了有時間差，品牌的作用會顯出差異性。」楊志稱。

源於三全食品是做食品的上市公司，基因決定食品安全優於一切。雖然從創業的角度來說，創業公司很多做法是願意讓渡一部分的過程，比如說落地配最後一公里「脫冷」，實現更高效率，但這意味著有可能在配送中產生微生物。三全鮮食的原則是寧可成本高一點，也要保證質量。因此，三全鮮食全程冷鏈。還比如，三全鮮食的冷鏈保溫箱，單個成本就是300塊。

亦源於三全品牌資產，三全鮮食不會貿然開放加盟，未來開放也會是「強管理」模式。「短保、日配商品，一定是控制力更強才好。不然，比如說加盟商的售賣周期要多賣一天，或者多賣一小時，都可能對三全品牌產生傷害。」

「無論技術怎樣迭代，最後一定是一樣的技術應用。後續是拼團隊運營，拼供應鏈能力。供應鏈能力核心表現為商品的迭代能力，團隊運營核心在於精細化運營，精準營銷的能力，即周邊有多少用戶，能不能做定向宣傳，或者精準營銷活動，吸引用戶到售賣機邊來。」

「後續大量資本會開始關注運營平台。到最後，比拼的一定是運營能力。不然的話，無法長久盈利。」

三全鮮食曾經做過測試，因為做的是鮮食，即使該公司內已投放了零食貨架，三全鮮食依然可以進入。一般公司人事部門認為，鮮食是真正對員工對公司對老闆有交代的，對員工能更便利，是一個福利項目；老闆則認為可以讓員工不要下樓，就多了一部分上班的時間。

楊志告訴《商業觀察家》，基於規模發展需求，三全鮮食接下來要引入一些外部的戰略投資方，保證迅速擴充規模，而不會受制於資金的限制。

在楊志看來，目前市面上的無人零售售貨機技術無非三種：

其一，傳統飲料機的結構，即履帶式傳送貨道，因故障率高，陳列效率低，基本上已是被冷落的「昨日黃花」。

其二，RFID技術，其管理精細度和相對準確度表現都不錯，但RFID技術對於便利消費方式的問題在於單個標籤成本太高，在量產到幾億張的規模下依然是0.3-0.5元，基本會「吃掉」零售企業所有的凈利，還不考慮貼標成本，並且只能面銷不能預訂。可能不太適合日配商品，只適合有限的高客單品類。

其三，以深蘭科技為代表的，以生物識別為核心的視覺識別、壓力感測、人工智慧。三全鮮食的判斷是目前技術還不太成熟，視覺識別精準度還不太足，商用化有點弱；壓力感測對物理位置有限制；整個購買體驗度可能還需要更好。另外在前期可能尚有較高的開發成本，需要大規模應用來降低成本。

「剩者為王」。楊志堅信，在大量資本進入後，辦公室貨架消費市場一定會再「燒」出一個習慣。但「千架大戰」後，首先要能活下來，再是各種併購整合，剩下來的才是最強的。