《CMO首席物料官》－ 我在Selex的四年－知乎連載之六

作者：程曉華（John Cheng）

以此獻給那些，像我一樣，每日戰戰兢兢，如履薄冰地戰鬥在供應鏈、物流管理等戰線上的人們 ……

--- 嚴重聲明：本故事純屬虛構，請勿對號入座！ ----

馬上就要放假過年了，安排好了假日期間的值班計劃，把重要的供應商的交貨情況也檢查了一邊，該提前回家的人也都走了，我因為沒有什麼別的事情，決定堅持到放假前最後一天，反正也沒啥事情，坐著班車也就到辦公室來了。結果當天還真發生了點事情，而且還不小。

事情是這樣的，中午我帶著僅剩下的幾個還沒有回家的計劃員、採購員一起到外面吃飯，剛回來，準備收拾東西早點回深圳呢，突然聽到幾個人在我辦公室外面吵吵鬧鬧的，而且還有有一個女孩的哭聲！

當時那個物料計劃經理Jane也在，我就問Jane到底怎麼回事，Jane說沒啥事情的，老闆，就是那個叫Anna的採購員跟生產線的一個經理吵了一架，現在沒啥事情了。

我說好啊，大過年的，沒事就好，我要收拾一下東西先走了，你們也早點走吧，回家準備準備好過年了。

大家都很高興，正準備收拾東西走呢，那個叫Anna的採購員竟然哭著跑到我的辦公室來了。

我知道一時半晌的是走不了了，我也把Jane 留下了。

我說Anna，到底是怎麼回事啊？大過年的，怎麼哭起來了？

我不問還好，一問，那姑娘哭的更凶了，看起來冤屈很大，我趕緊讓Jane把我的辦公室門給關上，把窗帘打開就好了。

Anna哭著說，老闆，那個叫Johnson的生產經理簡直是欺人太甚，您可要給我做主啊！

我說你慢慢地說，順手把一盒子餐巾紙推倒她眼前。

她哭哭啼啼、斷斷續續地給我講了整個事情的經過：

要過年了，生產線值班的經理Johnson就給她打電話，而且大家都用的是免提電話，說能否把一些走JIT的包材提前讓供應商送過來到我們自己的倉庫，免得年前年後找不到人，耽誤了生產，因為他們老闆Ted說了，春節期間要加班生產APL的產品，不希望因為包材的短缺而導致停工。Anna 呢也同意了，但有些供應商已經開始放假了，一時半晌地聯繫不上，但Anna已經檢查過供應商的庫存了，都沒有問題的，但那個Johnson呢就是不同意，說你必須提前把所有的物料在今天都拉到倉庫，否則後果自負。Anna說你說話能否客氣一點啊？有什麼後果啊，你們假期加班生產，我老闆John本來就不同意啊，你們生產的數量已經遠遠大於MPS的需求了，只是呢，我跟這些包材的供應商關係不錯，人家放假前，提前給準備了大約兩個周的庫存，已經是很不錯了，你還要怎麼著啊？那個Johnson呢，也是頭倔驢，隨口就罵了一句，你老闆算個屁啊！不就是個director 嘛，我老闆還是GM呢！Anna說你不要罵我老闆啊，你要罵就罵我吧，這管我老闆什麼事啊？沒想到那頭倔驢竟然說，你們物料部沒有一個好東西！都TMD跟供應商穿一條褲子！當時儘管是放假前最後一天了，但辦公室裡面還是有很多人的，大家都聽到了，所以那個Anna就很委屈地哭了起來。

我說你說的都是真的？

Jane 連忙說是的老闆，我也聽見了，當時那個Johnson跟吃錯了葯似的，大喊大叫的，在電話裡面把咱們全罵了！

娘稀屁的！是可忍，熟不可忍！

我撈起電話打那個小子的內線，沒想到他真還那裡。

我說Johnson嗎，我是John。

什麼事啊，John，那小子竟然跟沒事似的。

我說你為什麼罵人啊？聽說連我也罵了？我強壓著怒火。

你能聽我解釋嗎？他問。

我說沒有必要，我只問你，你是否罵我的人了？

他說你聽我解釋嘛！

我說沒有必要！你是個男人，你只要承認你罵人了就可以了！

那我不跟你說了！那頭倔驢竟然把電話給我摔了！

我平生最討厭的就是別人給我摔電話！尤其是那些跟我平級或者級別比我低的！

媽媽的，看來你是找死啊！我對敵人向來就不知道什麼叫手軟！必須秋風掃落葉！

我撈起電話打給Ted, Johnson的老闆，也就是那個生產隊長。

我說Ted您在辦公室嗎？我想向您彙報個事情。

他說我不在啊，我在家裡收拾東西呢，我老婆孩子今天要從日本飛過來，陪我在這裡過年呢。TMD，他竟然取了個日本娘們兒？我沒好意思多問。

我說好吧，那我在電話里跟你講吧，就是關於Johnson跟我的採購Anna那件事情。

那件事情呢，我已經知道了，Johnson也向我彙報了，我呢知道你不支持我春節加班生產，但那是我已經決定的事情，我老闆Nelson也同意了，你們就得全力支持啊。

我說儘管我不同意，但是我還是想方設法支持你了，但你的人，也就是那個Johnson，他把我的採購員罵哭，你看這事怎麼處理啊？

Ted說，哎呀，John啊，他們同事之間吵吵架也正常嘛，有什麼大不了的？

我說您可以不當回事，但我必須當回事！他把整個物料部都給罵了，您知道嗎？Johnson必須向我的採購員道歉！

有那麼嚴重嗎？那你沒有給Johnson打個電話啊？Ted 拖著官腔問我。

我說Ted, 我做地很好啊，我主動給他打電話了，結果他把我的電話也給摔了，你就可想而知了，這小子對我的手下人會是什麼態度啊？他必須向我的人道歉！

John啊，有必要這麼小題大做嗎？年後我讓他給你賠個不是就行了嘛。Ted有點不耐煩了。

我說，Ted，看來我是打錯電話了，沒想到您是這個態度！您現在給我句話，這謙到底是道還是不道？！

年後再說吧，Ted竟然也把電話掐斷了。

我憤怒了！我徹底憤怒了！我發火兒的後果會是很嚴重的！我當時想。

我立即給Ted寫了一封郵件，並CC我老闆Sam，他老闆Nelson，還有我們亞太區HR VP那個叫Grace 的。

我在郵件里說Ted，對於您處理這件事情的態度，我是絕對不能接受的！當我聽到這件事情的時候，我第一時間，主動地給你的manager打電話，然後他我的電話給摔了；我接著又給您打電話，您跟他一樣，也把我的電話給摔了，您還說我這是小題大做！事已至此，我不得不小題大做了！我之所以把這封郵件CC給Sam、Neslon、Grace等人，您可以認為我這是在做escalation！我的要求很簡單，現在，你、還有你的經理，必須向我、我的手下道歉！否則，我將繼續做escalation，直到Pierre，我們全球的CEO那裡！我就不信在Selex就沒有人管這件事情！

發完郵件，我把它單獨轉給Jane 、 Anna，告訴她們你們先回家過年吧，這件事情，我將堅決鬥爭到底！

Anna當時很受感動的樣子，說，老闆，真是太感謝您了！以前我們受了別的部門的欺負、被人家罵了，我過去的老闆不但不管我們，回過頭來，再把我們給罵一頓！

我說不要把我跟那些洋垃圾相比，他們是他們，我是我。你們先回家好好過年吧，別太當回事，就當是被驢給踢了一腳，我會去替你們收拾那些蠢驢的。

老闆要不就算了吧，得罪了他們，您在這裡也不好乾啊。Jane跟Anna幾乎是同時向我表達了他們的擔憂。

我說你們不要管了，我在Selex 也不是一天兩天了，要說上層人脈包括全球HR的，咱還是有點的，你們趕緊回家過年吧，代我向你們家人問好。

兩個姑娘剛走，HR VP Grace的電話就從香港打過來了。

在了解了大體情況之後，Grace說，John，這件事情從頭到尾，你做的沒錯，也感謝你在需要的時候能夠想到HR。我支持你！但你看能否這樣呢，明天就是除夕了，今天你也早點回家，現在美國時間已經是下半夜了，估計Sam跟Nelson也看不到你的郵件了，我明天上午跟他們通電話，然後再給你電話，好嗎？

我說非常感謝！新年愉快！然後就回深圳了。

第二天一早，先後接到Sam、Nelson打來的電話，紛紛表示氣憤，說這個Ted怎麼可以這樣做事呢？自己的手下做錯了也就是了，怎麼自己做為一個GM也不懂的如何處理people問題呢！他們都表示支持我的做法，但同時也說，只要Ted跟那個經理道了謙，這事是不是就可以了？就不要再往上escalate了？

我說OK，謝謝老闆們！

說句實在話，這是我老闆Sam 做的唯一一件讓我比較滿意的事情

– 看來任何人都是有點長處的，就像秦檜也會有一兩個朋友一樣。

年後開工，我晚回去一個周，幾乎把這件事情都給忘了，Jane跟Anna還有當時在場的幾個採購員、計劃員都跑到我辦公室來了。我給嚇了一跳，還以為是來問我要紅包的，我可是沒有習慣發這個東西的，當然也就從來不準備。結果她們笑嘻嘻地說，老闆，您不知道啊，上周一剛上班，Ted跟Johnson就來我們辦公室了，當時您不在，他們非要拉我們幾個出去吃西餐不行，說是賠禮道歉來了！

那你們沒有多去幾個人啊？我笑呵呵地問他們。

去了，幾乎那天我們物料部來上班的人都去了！很宰了他們一把！

Jane 說，老闆，您可能還不知道吧，那天出去吃飯，Johnson把我單獨拉到旁邊說，你們咋那麼狠呢！這麼點小事情，整的動靜這麼大？我說，誰讓你這麼倒霉呢，正好落在我老闆John手裡！

這件事算是就這麼過去了，再到後來，那個叫Johnson的小子，每次見到我都說，John大哥啊，你是我見過的最牛的物料總監！

我說，應該的，應該的。

年後開工的一兩個月內基本屬於淡季，也沒有多少事情，但很快就到了3月底了，按照Selex的傳統，這是上一個財年結束，所以關於產值啊、庫存啊、獃滯啊，財務這個時候就會經常找上門來，跟你review。

還好，我來佛山3個半月，整個產值跟目標的差距越來越小，2月底儘管是春節期間，但歷史上第一次實際產值超過目標，3月份非常接近，目標是US$30M，實際出貨US$29.8M，也算不錯了，因為有實際PO、包括VMI的有效銷售售只有US$22M，也就是說我們當月over build 有七八個M$。

產值算是達到了， 但倉庫也爆倉了！很多電子料都沒有地方放，只好放在那些沒有溫濕度控制的地方，處境極其令人擔心。還好春節期間，廣東的溫濕度還算可以，但這個時候，那個物流總監、新加坡人、我前任的前任，也就是SL卻不幹了！

他過來找過我多次，John，我要拒收你的來貨！我的倉庫已經爆倉了！

我說我正在想辦法，自己控制MPS loading，但這個你知道，我們老闆Sam以及那幫PM們會非常不高興的，除非沒有物料短缺，否則，他們抓住把柄就會整死我的；同時我們開始每個周看那個 MRP actions message，按照物料尺寸大小而不是按照價值在排優先順序，能夠push

out我們一定會push out，儘管我們老闆要求「只能pull

in 」；另外，我們列了一個清單，正在GPC的幫助下，把那些與其他事業部公用的供應商拿出來，先跟他們搞定VMI或者JIT模式，目前我們只有百分之二三十的比例，目標爭取在本季度內達到50％左右。所有這些措施的效果將在一個月後慢慢顯示出來，你看能否再堅持一下？

SL也算通情達理，畢竟自己做過物料總監，再不懂也明白個大概。他說，我知道你也難啊，MPS loading的權力不在你這裡，老闆也不給你爭取。哎，他也是被缺料給嚇怕了，你既然有這些措施，好啊，我支持你！只是，誰也不知道你能夠在這裡干多長時間呢，呵呵我的朋友，多保重！

過了幾天，我才明白SL的「多保重」是什麼意思。

Sam竟然從全球找了一幫搞lean的人到佛山來「幫助」我降低庫存！！

我寫郵件問Sam，你為什麼要這麼做？庫存高了，也不全是我的錯啊，再個說了，您當初不是明確告訴我不要管什麼庫存、獃滯問題嗎？到現在倉庫爆倉了，您把事情都推到我身上？再說我已經在採取措施了，估計一兩個月內就可以見效果了，不明白您為什麼把那幫搞lean的瘟神給請過來搗亂啊？

Sam說 , John，你不是說過，做物料總監的職責就是要平衡需求與供應的矛盾嗎？我怎麼看到的結果卻是爆倉啊？

我當時氣得差點說不出話來！如果他當時在我跟前的話，我甚至都能殺了他！

這TMD叫什麼人呢？！

我很鬱悶地在外面抽煙。

一個馬來西亞的搞品質的哥們兒老遠就跟我打招呼，嘿！John，看起來你很鬱悶啊？怎麼一個人在孤獨地抽煙啊？

我說是啊，我TMD碰到鬼了！

他說怎麼回事啊，是不是倉庫爆倉的事情啊？

我說你怎麼知道的？

他說你老闆說的啊，他從美國發郵件給了很多人，說是由於你對庫存控制不力，導致倉庫爆倉，從而帶來很大的質量風險，所以他決定請全球 lean team的人過來「幫助」你。

TMD！我終於明白了！

他說你還不知道吧？你老闆是哪地方人？那個地方的人，我們就說是B國吧，在我們馬來西亞有句諺語：當你同時碰到一條毒蛇，還有一個B國人的時候，你先殺掉誰？who do you kill first ?! 你知道正確的答案是什麼嗎？

先幹掉B國人！我毫不猶豫地回答說。

對嘍！那哥們兒接著解釋說，寧肯被毒蛇要死，也要先幹掉B國人！道理很簡單，如果你先殺了毒蛇，你一定會死在B國人手中，但如果你先殺了B國人，毒蛇卻不一定能夠咬死你。

過了幾天，果然來了三個搞lean的兄弟，都是B國人，嚴格講是B國籍的馬來西亞人，一黑天就絕對找不到的那一種，除非他們正在哭或者笑。

他們一來我辦公室就大喊大叫，John，我們是來lean你的庫存的！

我說好啊，歡迎啊。

他們其中一個領頭的叫Kavi說，John，我們需要你的配合。

我說怎麼配合啊？

Kavi說我需要你馬上成立一個flying tiger team（飛虎隊），然後由你親自帶隊，跟我們一起搞，lean你的庫存，要專職做兩個周，我們希望兩個周之內把你的庫存降低一半！而且每天都要看到效果！

兩個周降低一半庫存？？我非常好奇地問他們。

是的，halve the bad（把壞的東西去掉一半）! Kavi態度堅定。

我說那怎麼可能呢？

John， do you know what impossible means ? 你知道impossible (不可能)是什麼意思嗎？Kavi說著拿起一隻白板筆在我的白板上寫到impossible = i am

possible，「不可能」就是「我是可能的」。John，everything

is possible la ! 任何事情都是可能的啦！Don』t ask questions la, just do

it la, John! 不要再問問題啦，做啦！－ 馬來西亞人的英語總是啦來啦去的，而且總是也啦不完。

我說OK la, OK la，聽你們的，至少你們發明了很多辭彙，包括la之類的。

Kavi接著說，從明天開始，每天早晨8點，全體飛虎隊成員開會，布置當天任務，下午四點開會檢查當天成績，你需要親自做presentation， 用大白紙就可以了。

我說早晨8點我們的班車還沒到公司呢，而且到了公司我們也要吃早餐啊，我們正常的上班時間是8點半啊！

那就讓班車改時間嘛！Kavi很不在乎地講。

我最佩服的就是他們這種lean的精神！不行就改嘛！

我說那你幫我去改唄？這班車可不是我的專車啊！

那就8點半開會吧！Kavi馬上改了回來。

第二天一早，會還沒有開，我就跟那個Kavi幹了一架！

我開會從來是不遲到的，但那天恰好接到我老闆Sam從美國打過來的電話，而且是在8點28分，我已經到了會議室門口的時候，我一看手機是國外的號碼，估計是他的，所以我就接了，但我告訴Sam我馬上要開會，lean的會議，他說沒關係，然後就啰啰嗦嗦地給我講了一通廢話，讓我一定要端正態度，這不是針對我個人的，恰好相反，他認為呢我做得還不錯，轉到這裡幾個月，最起碼每個月的產值是基本都達到了，這是佛山工廠歷史上從來沒有的，當然了，這也是他的 buffer strategy 起了作用等等，所以呢，希望我全力支持lean team，並且跟他們多學點東西，怎麼樣去控制庫存。

我說Sam其實我非常清楚怎樣控制庫存，您只是沒有給我足夠的授權罷了！連TMD的push out 、cancellation您都要管，我還怎麼干？？更不要提MPS loading 了！

他說John，我這也是保護你啊，你想想，MPS就那麼好load？load多了是excess even obsolete （多餘、獃滯庫存），load 少了是shortage（物料短缺） 啊？那個MPS有什麼好玩的啊？

我說老闆你錯了，很清楚您老沒有玩過supply chain －

我說的「玩過」可不是那種自己玩了一兩年，然後就自己認為「懂」了的人。真正玩過供應鏈、物料管理的人的都知道，供應鏈管理不就是「多」了，就是「少」了，問題是我們要求的目標卻是既不能太多，也不能太少，或者最好是「正好」，而「正好」幾乎是不可能達到的目標，那就像數學上的極限，只能無限趨近。而要達到這個目的，供應鏈管理中的計劃手段就成為一個關鍵，其他的都是執行。而計劃則是分為需求計劃、主生產計劃（也就是MPS），生產計劃、物料計劃、庫存計劃等等。在所有這些計劃中，需求計劃主要是分析客戶的預測、訂單以及產品生命周期，它與主生產計劃（包括產能規劃等等）一起，最終的輸出就是一個MPS，而這個MPS一旦進入MRP系統，就決定了整個需求與供應鏈所有鏈條上的合作夥伴的命運。所以，從這個意義上講，需求計劃與主生產計劃才是真正的計劃，是計劃中的計劃，是計劃之王！只有這個計劃才是真正的plan, plan ahead， 而其他的計劃則或者是scheduling（安排），

如生產計劃，或者僅僅是個 projection（預計）。要玩好供應鏈，關鍵就是要玩好PLM（產品生命周期管理）與MPS，而這些恰恰是我本人的特長，儘管我幾乎什麼都做過，但我個人的特長、愛好則是玩需求計劃。您想想，我在EMS行業，我都敢玩這個東西，我一年兩個B$，二十億美金的生意，而且從來沒有出過大事，這是我原先老闆對我的評價，我們現在做所謂的ODM生意，那不是更容易玩嗎？！ 我不明白老闆您擔心什麼？

我是擔心你搞不定啊，John， 你想想我都搞不定， Sam嘆了口氣說。

你都搞不定？ 你當然搞不定了！你TMD不懂啊！但老子卻有十幾年的功夫啊！我心裡憤憤地想！但嘴上沒吱聲，只是說，好吧，老闆，我們還要開lean的會呢！

他說OK, OK，你去吧。

這個時候已經是8點40 了！

Kavi就站在門口！

John, why are you late ?你為什麼來完了？

老闆打電話給我呢，我沒好氣地說。

That』s excuse ! 那是借口！Kavi 超我吼道！

FX! What』s excuse ? 靠！什麼叫借口？！ 我TMD也火了！

That』s excuse, John, I do not care what』s the excuse! The fact is, you are late! 那就是借口，我不在乎什麼借口，事實是你確實來晚了！

Yea yea that』s the fxing fact， but so what

?! 好好，那是TMD的事實，我沒好氣地說，但那又怎麼樣呢？

一屋子的人都在看著我們吵架，包括其他會議室的，很多人因為深受lean之害，所以看到這個場面，有不少人明顯地在幸災樂禍地微笑著

…

OK, OK, John, you can not

be late again, 好吧，你不能有下次再來晚了, Kavi放低嗓門說。

I do not want to be late,

either, but, please tell my boss do not give me that kind of fxing call just

before the meeting, ok ? 我也不想晚啊，我說，但是你能告訴我老闆，以後不要在我開會前給我打那種狗屁電話嗎？

Kavi說，OK, OK，我們開會吧。

開會的時候，Kavi以為我們什麼都不懂，給我們講了什麼叫7大浪費，什麼叫5 why 7 ways （5個為什麼、7種方法），什麼叫看板、物料超市等等，啰啰嗦嗦地講了將近一個小時，我實在不能忍受了，說Kavi 你講這些我們都聽了無數遍了，您是否可以回答我一到兩個問題，然後我們就幹活兒去？他說可以啊，你問吧。我說你看嘛，你們搞lean的人一直是自相矛盾的，你們不是一直說「don』t ask questions, just do it」嘛？你怎麼還允許我問問題呢？那好吧，那我就問你，一方面，你們說don』t ask questions, just do it, 另外一方面你們又說, 5 why 7 ways， 這不是自相矛盾嗎？這都是你們的名言，但我們一直不太理解，總覺得是矛盾的，您看能否給解釋一下

？

Kavi說，喔？這個問題喔還從來沒有多想過呢！

那我說OK啊，第二個問題，從庫存控制的角度講，你應該如何著手幫助我們控制庫存呢？您不是說在兩個周之內，把我們的庫存halve掉嗎？具體應該怎麼操作呢？您是否有現成的方法或者工具讓我們去實施？

Kavi說這個問題簡單，去倉庫嘛！到現場嘛！坐在辦公室裡面，怎麼降低庫存啊？

我同意，倉庫該去，現場也應該去，但問題是，去了之後具體怎麼做呢？

好辦嘛！把你所有採購員的辦公室都搬到倉庫去！

去幹什麼？我問。

降低庫存啊！Kavi感到很奇怪地說。

我是問how=怎麼做？您還是告訴what＝做什麼？我很不客氣地回敬道。

看到多餘的庫存就扔掉！就這麼簡單！Kavi似乎有點急眼了。

那您怎麼知道哪個物料是多餘的呢？我問。

這還不簡單嘛？！visulize 可視化嘛！Kavi說。

可視化的前提是「知道」，問題是您都不知道哪些是多餘的，您怎麼可視化呢？我繼續咬住不放！

去現場看看不就知道了嗎？Kavi說，我們不要坐在這裡討論了，我們現在就去現場！帶上你所有的採購員！

我說我已經帶來3個採購主管了，其他的人還要幹活呢！您總不能連PO都不下了吧？

還下什麼PO啊？庫存已經有那麼多了，為什麼還要再買啊？Kavi因為我的「無知」已經是徹底憤怒了！

我說您先別上火，您知道什麼叫「該來的不來，不該來的都來了」嗎？

你是說我們不該來？Kavi很激動地問道。

No, No, 我是說庫存，我說，OK，咱們去倉庫吧。

倉庫的工人見忽然來了一幫人，而且領頭的氣勢洶洶的，都往一邊躲，跟看見瘟神似的。

Kavi裝出一副很和藹的樣子，努力說漢語，你們好啊！我、我們這些人都是來幫助你們的！

幫助我們？不來搗亂，我們就燒高香了！一個年齡不大，梳著小辮子、頭髮染成黃色的工人小聲嘟吶道。

他在說什麼？似乎很不歡迎我們？Kavi 指著那小夥子問道。

他說 warmly welcome，我趕緊說道。

OK，good ! Kavi 竟然豎起大拇指說，這才是正確的態度。

我的幾個手下在捂著嘴笑。

很好，很好，我們開始吧！Kavi說。

怎麼開始啊，我問？

把未來兩天之內不用的物料統統地扔出去！Kavi說。

那也得把那些所謂兩天之內不用的物料做一個研究吧 ？否則您怎麼知道哪些是不用的？我反問道。

不需要研究，扔就是了！Kavi怒氣沖沖地說。

我說那你扔吧，老子不知道怎麼扔！

John! 你的態度有問題啊！Kavi說。

是你的方法有問題，而不是我的態度有問題！我一點兒也沒有客氣。

OK, John，你看這樣行不行，我讓我的人來做這個項目的經理，你來support（支持）怎麼樣？Kavi似乎有點心虛了。

Ok, no problem! 我很痛快地答應道。

他們決定讓那個叫KY的人做項目經理，我留下3個採購主管，告訴他們，好好跟人家學學啊，日常工作先不要管了，我替你們看著。然後我就回辦公室了，但我答應參加下午四點的lean成績彙報會。

下午4點，我準時到了會議室，但一個人都沒有，直到大約4點半了，我的那幫手下跟那幫搞lean的人終於回來了。

他們掛起了一堆廢紙以演示當天的成績。

當天的成績讓我吃驚！

他們一天的時間就把庫存降低了US$5M！倉庫面積節省了150平方米！

Kavi一進會議室就到處找我，嘿！John! 你知道我們今天的成績了嗎？Unbelievable（令人難以想像的）!

的確是令人吃驚，我說，但我想知道你們到底是怎麼做的？

KY, please! Kavi喊道。

KY上去後講了很多廢話，但核心是感謝團隊的幫忙，接著就演示了很多before/after（改善前、改善後）的圖片，都是拍的非常漂亮，其中一副特別有震撼力

－ before：滿山遍野的物料、垃圾堆在一起；after，空空如也！

開完會，我問我的主管們，你們把我的物料都藏到哪裡去了？

他們嘿嘿地一笑，老闆，您知道這是造假啊？

廢話！我說，快說！都弄到哪裡去了？那TMD的不少都是保稅料，不可以亂動的！

一部分讓附近的供應商拉回去了，尤其是那些體積大的，我們暫時不用的；還有那些國外進口的，則是拉到佛山保稅區去了。他們小聲說道。

TMD！ 這是胡鬧啊！庫存就是這麼降低的？！

那帳面是怎麼走的？我非常擔心地問道。

帳面沒法走啊，老闆，你知道的，沒有一家供應商願意走正常的RTV(return

to vendor，退貨給供應商)，都是打的借條，然後讓倉庫的人記的手工帳。他們有點不敢看我的眼睛了，因為我眼睛裡面全是火！！！

真TMD的操蛋啊！我長嘆一聲，都走吧，我不怪你們。

那明天我們還去嗎，老闆？我們真的是不願意幹了！他們可憐惜惜地問我。

你們不去能怎麼辦？我反問到，你們不去，我就得去，我去了也得這麼干，問題是，我去了，你們一點緩衝都沒了，我們的工作就更被動了。你們堅持一下吧，我想辦法爭取把這次lean由兩個周縮短為一個周，然後讓他們儘快滾蛋！周五晚上我請你們去深圳喝酒放鬆一下，你們看怎麼樣？

他們說好，好，老闆，就這麼定了

接下來的幾天沒有什麼新聞，只是庫存一直在「下降」，到周五下午彙報的時候，總庫存已經由30M降低到13個M了！

Kavi他們非常高興，簡直是非常激動！

Kavi拍著我的肩膀說，John，你看到了吧？lean的作用到底有多大啊？！你不是說不可能嗎？我們做到了！我們只用了一個周的時間，就havle the bad啦！哈哈！下個周我想像你的庫存就可以為零了！哈哈！Kavi再次發出類似鴨鳴般的笑聲。

我說Kavi，不好意思啊，你可能在中國待不到下周了。

為什麼啊？Kavi很好奇地問我。

我說您知道George 嗎？我們全球那個律師？

我好像聽說過，Kavi說，但是他跟我又有什麼關係呢？

我再問你，你知道Karl Max 嗎？就是負責亞洲海關事務的那個VP？

聽說過，Kavi莫名其妙地說，他又跟我有什麼關係呢？

我說你今天一天沒有看郵件嗎？

沒有啊，Kavi說，你知道我一直忙於幫你降低庫存，我沒有時間看那些狗屁郵件啊！

我說Kavi大哥啊，您還是需要看看那些狗屁郵件的，有些時候，它們可以決定你的命運。

什麼命運？Kavi反問我。

譬如說，您現在在佛山工廠做地很爽，但您似乎不知道您已經嚴重地觸犯了中國的海關法！

什麼？！我觸犯了中國的海關法？！Kavi的眼神明顯很迷茫，又有些慌亂。

我說，是的！請您回去看一下電子郵件，就在昨天晚上，北京時間昨天晚上，我給George, Karl等人發了個郵件，當然也CC你、你老闆還有我老闆了，你這個周在佛山的所作所為，已經嚴重地觸犯了中國的海關法！

啊？！Kavi 有點傻眼了。

我不想再見到你！我毫不客氣地對Kavi說。

晚上我兌現承諾，請我的那幫手下在蛇口喝酒泡吧，他們都很好奇地問我，老闆，您是怎麼搞定那幫搞lean的人的？聽說他們馬上就要滾蛋了？！

我說是的，他們現在巴不得游泳回馬來西亞去！

為什麼呀，老闆，我的手下們還想多了解一些緣由。

好奇害死貓啊，我說，但有一點你們應該知道，老外，尤其是東南亞的「老外」，他們不怕中國人，他們甚至非常瞧不起我們中國人，但他們都怕中國的法律！

喔？ 我的手下們若有所思的樣子。

來！喝酒！我說，我們至少又一次成功地打敗了帝國主義！

我在Selex最後一次搞lean則是2007年9月份的事情了，當時全球的一個叫Rita的VP搞了個什麼lean SCM（精益供應鏈管理）的workshop，時間是兩天，讓各個工廠的物料總監親自參加，並準備presentation。因為懶得搭理他們，我當時沒當回事，就讓我手下一個台灣的採購經理叫Lilian的幫我準備，我以為我到時候上去講講就可以了。

Lilian是個干工作很勤奮的女人，人長得也漂亮，只是腦子有點笨，過了一個周，她幫我準備了一個50多頁的PPT。 我耐著性子看完了，差點暈過去！裡面稀里糊塗地羅列了很多資料，但大多數資料是驢唇不對馬嘴，毫無邏輯可言，但據說是按照lean的標準模板做的。我說還有時間，你把這個50多頁的PPT壓縮到15頁之內，否則不要拿給我看。她感到很委屈，抱著電腦回去了，一邊走還一邊嘟吶說，不表揚人家也就算了，竟然還把人家給罵了一頓！呵呵，我說，你把它改成15頁之內，甚至是10頁之內，我就會表揚你的。她說聽到您老人家的表揚，比見到恐龍還難。

第二個周三，Rita發郵件催我們要PPT了，說是要召開全球電話會先Review一下，然後再正式提交報告。我就告訴Lilian趕緊做好，直接發給他們就可以了，我就不看了。Lillian說已經壓縮到20多頁了，但實在是壓縮不動了，問我怎麼辦？我說那你直接就發給他們吧，你那個腦子能把它做到20多頁也就算不錯了。後來我大體看了一下，還行，有那麼點兒意思，然後就等著他們周五開電話會了。

結果周四我突然收到Rita從新加坡打來的電話，她說John，你的PPT為什麼沒有按照我們的模板去做啊？我說基本上是照著你們的模板做的啊，只是單純談一個E & O（獃滯庫存）的lean項目，我們也沒那麼多可寫的啊？她說，那不行！你必須按照我們的標準模板去做！50頁，一頁不能少！我說你這本身就不lean啊，我是把你們的模板給「lean」了一下，這有什麼不可以的呢？！她說你知道嗎？到時候我們兩天的workshop，我們全球的SVP是要親自參加的，還有你們的各個工廠的GM、VP們，你這樣不是在丟你們老闆們的臉嗎？我說這TMD哪兒跟哪兒啊！把PPT做成50頁，老闆們就高興了？20頁就表示我們沒有干工作啊？老子沒時間陪你們玩這些表面功夫！說完我就把電話給掛了！

結果這一下子給捅了馬蜂窩！

Rita很不客氣地發了個郵件給我，CC跟我的老闆Sam以及很多VP、GM，說我不支持lean，說我態度有很大的問題，並建議Sam好好地educate（教育）我一下。

我把那個郵件轉給Lillian他們，Lillian立馬就很興奮地跑到我辦公室跟我說，你看，老闆，怎麼樣？挨罵了吧？嘻嘻！

Sam很快就打電話給我了，John，你怎麼搞的嘛？他們讓你做成50頁，你就做成50頁嘛，幹嗎非得20頁？

我說老闆，做PPT就能把E & O做下去嗎？那玩意兒有個蛋用啊！

Sam說，看來你的態度確實有問題。另外，你們做了3個多月的lean項目，就把E & O降低了0.5% 啊？我說老闆，那已經不容易了，那玩意兒不是說降就降的啊。

Sam說，我怎麼看別的工廠人家的PPT都說是一個周就把 E &

O降低了50%甚至是更高呢？

那能說明什麼呢？我反問Sam，那隻能說明他們平常根本就沒有幹活兒或者那個數字壓根兒就是假的！

Sam說我說不過你，下周四在深圳的workshop我也會去的，你可要小心啊，到時候很多老闆們都會去的。

我說放心吧，沒事。

周五的電話會本來按照議程我應該是第二個做presentation，結果日本工廠做完了之後，Rita竟然說佛山那面還沒有準備好，讓深圳的工廠先做吧！

TMD！報復！這簡直是報復！怪不得人家說這女人很厲害，得罪不得呢！

我也沒有當回事，一直把電話打到免提的mute（靜音）狀態，當成練習英語聽力了－狗日的日本人的英語跟印度、新加坡人講的就是不一樣嘛！

周四一大早，帶著兩個手下，就趕到深圳工廠的大會議室了。到那一看，哇塞！整個會議室裡面人滿滿的，估計得有200人！

我們閑人真多呢！lean不是一直在講halve the bad嘛，這兩百多閑人應該先幹掉一半才對嘛！200多人，無數個VP、GM、總監、經理，2天會議，啥事情都不幹，在那空談兩天，那得多少錢呢！這裡面隨便幹掉一個人，就可以少幹掉幾十個可憐的operator（工人），不是嗎？我們lean了這麼多年，沒想到老闆們越lean越多！我認識的很多VP，都長時間不聯繫了，突然在這裡都冒出來了！他們整天都在幹嘛呢？我百思不得其解。

會議計劃9點開始，結果都9點半了，大家還都在那裡閑聊，那個Rita更是跟小鳥兒似的來回穿梭於人群中，不停地跟人交談，偶爾還來個擁抱什麼的，很興奮的樣子，壓根兒就沒有開始會議的意思，直到有人提醒她，她才說OK,OK，那就開始吧。那個時候已經快了十點了。

會議宣布開始後，先由那個瑞典的SVP發言，接著就是幾個VP輪流上台，各自打了一通廢屁（廢話、屁話），然後就是從日本廠開始做presentation，然後是印尼、馬來西亞、深圳、上海、南京，我們排在第七位。

日本工廠的項目類似5S之類的東西，沒有什麼價值可言；印尼的公司好像做了個什麼提高及時交貨率的項目，我感覺還可以，有點東西在裡面，至少他們還懂得分析產品生命周期以及設置相應的庫存策略，但後來跟一個新加坡的同事聊天，他說去年他們做的presentation跟今天做的一模一樣，連一個字都沒改！

馬來西亞那位女人做的是一個關於物流方面的項目，說是把倉庫面積由3000多平米降低到了不到1000平米，而且只用了不到4個周的時間！至於怎麼做到的，似乎也沒有說清楚。但我當時想，你即使是清理一堆2000多平米的垃圾，那也需要一點時間吧？但大佬們似乎沒有人去質疑這個問題，儘管那個女人做完了presentation還問大家 any questions ? 只見Rita非常興奮地站起來，拚命地鼓掌！然後就是那幫VP們，也紛紛地站起來，回過頭，面對著大家使勁地鼓掌，再然後，坐著的人也噼里啪啦地鼓起掌來。我當時正在一邊玩電腦，一邊聽，看見大家鼓掌，我只是用手指敲了幾下電腦鍵盤，也碰碰地響。

接下來就是深圳的演講了，可以說是非常的精彩，或者更嚴格來講，是演講效果更加動人！因為他講完了，老闆們簡直像瘋了似的興奮！跟TMD打了豬血似的！演講者好像是個馬來西亞印度人，叫什麼Jaya還是Aya的，坐在後面，你只能看到他那白瀝瀝的牙齒，估計是在笑。那英語篤篤的，根本就讓人聽不懂。他講的是關於如何提高庫存周轉率的，說是通過改善看板倉，降低了庫存，極大地提高了庫存周轉率，由年初的8次，經過約半年時間，提高到現在60次之多！我旁邊一個女孩兒好像是上海的，問我，John，你覺得可能嗎？我說TMD騙鬼呢！看板倉的改善與TMD庫存周轉率的提高有什麼關係？！充其量就是可能減少看板倉的庫存，但這並不能從根本上提高整體庫存周轉率啊！她說我也是這麼認為的，儘管我不太懂這個東西。我說你是幹嘛的？她說我在上海是專職做lean的。

然後就該我上場了，我只是講了我們平常如何通過種種手段，一直在控制 E & O的產生，並及時地跟客戶、供應商清理，到目前為止，E & O佔整體庫存的比例一直控制在2%以下，年初大約是2.2%左右，現在是1.7%，跟全球其他工廠比，算是不錯的了。我講完了，然後按照慣例也問了一句，any questions，然後就準備放下話筒下台了，這時候，那個Rita說，John，我有問題。我說please! 她說，第一，你用了這麼長的時間，只是把E & O降低了0.5個%，這是遠遠不夠的！你至少應該halve the bad! 第二，我們講kaizan(改善)，要快！要Fast! Fast! 再Fast!

我給你個任務，你再用兩個周的時間，你親自帶隊，只有兩個周的時間，你把 E & O 降低50%！你有沒有信心？！ 她微笑著，大聲地問我，本以為我能說yes madam! 結果我說, NO! I do not have the confidence to do that!不，我沒有信心！ 她的笑容立馬就僵在了臉上，很尷尬的樣子！老闆們的表情跟她類似，像是每個人都被我抽了個嘴巴子似的，全都傻了眼！這個時候，有個芬蘭人，現在是搞什麼全球VMI項目的，站起來問我，John，如果我幫你把VMI的比例由現在的30%提高到50%，你是否會降低E & O呢？ 我說那當然有幫助，但我怎麼從來就沒感覺到你幫我做過什麼事情呢？他說不對啊，我前兩個周還去找過你呢！我說那也就是跟我開了會，你也沒幫我做什麼事情啊？他說我會的，然後就很沮喪地坐下了。我記得這小子原先是做銷售的，一直在做什麼NKYA的單子，搞了好幾年，連個NKYA的毛兒都沒見到。接著一個叫Anderson的美國人站了起來，他是負責Selex全球庫存的，跟我在原先事業部乾的全球物料總監的職位類似，說，John，我覺得你應該有很大的 opportunity（機會）繼續降低 E & O。我說是的，您說的很對，opportunity永遠是存在的，但您能告訴在兩個周之內，怎麼繼續降低50%嗎？他說我有信心！我說是啊，您向來是有信心的，但如果我沒有記錯的話，您所負責的全球E

& O，現在大約是6%左右，對嗎？您能在兩個周之內降低到3% 嗎？ 他說，這個嘛？but lots of opportunities

there! 廢TMD的話！我當時在心裡罵了一句，幾年前全球的E

& O 就是這個比例，我從來就沒見他降低過！還跟我談什麼lots of opportunities! 我說大家還有問題嗎？

上海的那個GM， 一個馬來西亞人，說，thank you! 我就下來了。當天結束的時候，那個GM還跟我開玩笑說, John，你應該Fast!

Fast再 Fast! 我說，那是FX! FX! 再FX！他嘿嘿一笑說，其實你們做的已經是很不錯了。

接下來的是上海、南京，不記得他們都講了什麼了，反正是都有掌聲的，而且很熱烈。

第二天是參觀深圳工廠。我尤其對他們的看板倉感興趣，於是就拽著那個馬來西亞印度人跟幾個人去他們看板倉了。一進去，的確是令人印象深刻！估計是故意安排的，裡面一堆人在搞lean，熱火朝天的，而且白紙掛的到處都是，都寫的滿滿的，跟鬼畫符似的。我問那個馬來西亞印度人，你能否給我們大家看看你的數據，庫存的降低歷史以及對應的每個月的銷售物料成本。他找了半天，終於在一堆廢紙裡面扒拉出來了，我一看他們過去的7個月，總銷售物料成本大約是US$320M左右，大約每個月是40到50個M，然後庫存只有8到10個M，庫存周轉率大約是60左右，沒錯。我說我感覺很奇怪啊，你跟你的供應商都是在做VMI嗎？他說沒有啊，我的VMI大約在40%左右。我說那你的庫存怎麼會這麼低呢？只有幾個M？ 他說就是這麼多嘛！我說這8到10個M的庫存只是看板倉的還是包括所有的如WIP等等？他說都包括！我說你做的產品是什麼？他說很多啊，什麼基站啊、電話啊、遊戲機之類的。我說那你的WIP平均應該是幾天的？實際是幾天的？他說這個我還真不知道，我剛來不長時間。我說你找個手下過來問問。他立馬打電話喊了一個小姑娘過來，看樣子像個文員。我說小姑娘啊，你是幹嘛的？她老老實實地說，我只是個負責統計的文員。我說白紙上得數字是你統計的？她說是啊。我說那這個庫存是從BAAN裡面下載的嗎？她說是啊，都是我們每個月底盤點得結果啊。我說，你這個庫存僅僅是看板倉的還是包括所有的如WIP、HUB的？小姑娘低下頭不說話了，兩眼盯著腳跟兒發愣，都快要哭了。我說你別怕，我是個中國人，而且我只是隨便問問。她說我知道你的，老闆，實話跟你們說吧，這8到10個M的庫存只是看板倉的，沒有包括其他的庫存。

其他的人都哈哈大笑起來！

那個馬來西亞印度人也傻呼呼地跟著我們笑，很明顯他沒有聽懂那個小姑娘說的是什麼，然後還傻乎乎地問我們，any more questions？我們說沒有了沒有了。

還真TMD是騙鬼（佬）呢！用總銷售物料成本比上部分庫存，那也叫庫存周轉率？？

兩天的會議結束後，回到家裡，周末沒事幹，我就重溫了一遍安徒生的童話《皇帝的新衣》，我感覺我就是那個說真話的孩子 - 明明那皇帝老兒光溜溜地一絲沒掛，醜陋無比，為什麼就沒人揭穿這是個騙局呢？「凡是不稱職的或者愚蠢的人，都看不見這衣服」，想來想去，這才是關鍵。

趕走了搞lean的人，但是庫存這個爛攤子還是要收拾啊，否則也太不職業了。但要解決這個問題，必須要採取一系列的措施，承擔一系列的責任、風險，得罪一系列的人，解決一系列的問題

…

我用了大約半年的時間，採取了大約80項整改措施，基本完善了佛山工廠的整個需求與供應鏈管理系統，效果不錯，OTDC一直保持100％，OTDD大約在80％以上，ITO由10到了15左右，E & O在手％持續降低，從6％到2％以下，而且運行比較平穩。我大概的措施是：

1． 奪權！MPS與日常生產計劃必須劃歸到我的部門統一管理。我老闆沒辦法同意了，那個Ted也同意了－對他來說，多一事不如少一事，但我願意管，而且必須管，否則談什麼集成供應鏈管理呢？儘管我知道一旦有de-commit（發貨失敗）的情況出現，他們一定不會讓我好過！

2． 建立日生產會議，開始監控日生產計劃與MPS、實際產出，並按照ERP記錄數據為準，目的是讓那些生產隊長們明白什麼叫有效output（產出），你的output只有進入我的ERP系統，那才產出。剛開始很多人不習慣，說，John，你們管好物料供應就是了，你管我們產出幹什麼？我說兄弟，你不懂，從需求與供應鏈管理角度，生產僅僅是其中的一個環節，我做為物料總監，必須控制你們的行為，就如同控制供應商一樣。有個生產經理問我，那您的生產計劃如果是錯誤的呢？我們是否可以不執行？我說NO! 生產計劃錯了，是我的事情，你不執行，就是你的事情！你如果不執行我的生產計劃，老子就槍斃你！你信不信？！當然你可以反饋，但必須堅持我黨的組織原則

－ 理解了要執行，不理解，保留意見，該執行的還得執行！他說，那我們生產部豈不是成了物料部的孫子了？我說這是你說的，我不認為你是我孫子，也不認為我是你老闆，但從流程角度，你得執行我的計劃。這就如同軍隊的參謀，他可能僅僅是個尉官，你帶兵打仗的是個校官，但你必須服從參謀的指令，為什麼呢？因為參謀的指令就是我的命令！你服從那是必須的，否則就是違抗軍令！就得槍斃！

3． 建立back flush（系統倒沖）新流程，由原先的一天一次甚至是兩天一次，改為至少每兩個小時一次，並讓我的計劃員們對生產部所有做back flush的文員們進行了系統培訓，並且每天監督。

4． 讓IT幫忙，開發了一套簡單的生產監控系統（集成ERP與MES系統的數據），這樣我在辦公室裡面就知道那條線在做什麼產品，當天的生產計劃是多少，實際完成情況一目了然，搞得生產部的主管們說，我這是把他們剝光了，暴露在光天化日之下，讓大家看呢！

5． 所有下給供應商的手工訂單、風險訂單必須經過我親自批准，否則就是非法！就要開除！有一個採購員按照我老闆Sam的指令下了一個手工PO，而且數額巨大，大約US$500,000，被我的物料計劃員發現了，問他是怎麼回事，他一開始不承認，最後說是Sam讓他出的。我問Sam是否有這麼回事，Sam竟然說好像有這麼會事，我說到底有沒有，他說忘記了。我說OK，那個採購員必須幹掉！我召開全體大會，我說我跟你們說過多少次了？任何手工訂單必須經過我的親自批准，你們為什麼不聽呢？我說這個事情的嚴重性啊就像那個蠢驢似的，有個農民牽著一頭驢要過一個懸崖的時候，就跟驢子說，驢啊，你千萬莫回頭啊，只要跟著我走就行了，咱們完全可以安全地通過這個懸崖啊，千萬記住啊！結果那頭驢子在過懸崖的時候，出於好奇，非要回頭看看不行，結果呢，就摔倒懸崖下去了，粉身碎骨啊！這就是我為什麼要幹掉這個採購員的原因。結果我們的HR找到我說不行啊，John，按照新勞動法是不可以的。我說為什麼，他說他沒有造成實質的財務損失啊！我說他要是真正造成了什麼財務損失的話，連我也得滾蛋啊！50萬美金，老子不吃不喝幾年也還不起啊！那個HR經理說，這不是沒事嘛！我說供應鏈管理處處是風險，玩供應鏈的最高境界就是預防問題的發生，而不是事後解決問題！問題一旦發生，它就永遠是問題了！您非得等到發生實際損失啊？他說那您甭管，反正從HR角度，這個人您不能開除他！而且我們也問過法律部門了，這樣做是有巨大風險的。我說那好吧，嚴重警告總可以吧？他說可以可以，嚴重警告3次後，您可以幹掉他了！我說我們Selex最讓我瞧不起的部門就是你們HR跟財務，沒TMD一點鳥用處！我說我最討厭的就是「嚴重警告」手下！你知道張飛是怎麼死得嗎？他說不記得了，我說您好好看看《三國演義》，多讀幾遍就知道了。再到後來當Ted突然幹掉我們一個高級生產經理的時候，我就問我們的HR經理，那個高級生產經理是否已經連續犯了3次錯誤、受到3次嚴重警告啊？那個HR經理說，嘿嘿，我也不知道她是怎麼被幹掉的！

6． 對所有供應商的份額(split)、實際花費(spending)、業績表現(KPI)進行分析，尤其是所有的本地供應商，全部進行了梳理，合併、淘汰了大約80家供應商！僅僅是包材供應商就去掉了30多家，有的供應商一年跟我們只做幾千美金的生意！此舉得罪了很多人，尤其是那幫sourcing，但我沒有搭理他們。

7． 對關鍵供應商進行月度考核，尤其是那些每月交易金額比較大的，幾乎是每個周，我的採購主管們都要跟我一起看他們的業績，特別關注他們的配合度、交貨靈活度。

8． 梳理所有的VMI、JIT供應商，對於那些不適合做VMI、JIT的物料以及那些壓根兒就不懂什麼叫VMI、JIT的供應商統統改變為PO交貨。這樣看起來我們是吃了點虧，實際上對大家都是個保護

－ VMI、JIT搞不好就是liability！當你看到那些供應商傻乎乎地、可憐惜惜地向你討要liability的時候，你真是無話可說！採購員的錯？他們的錯？顧不上了，先改成PO交貨再說。

9． 與財務聯合，建立所謂TIM(total inventory management－全面庫存管理)檢視制度，所有庫位都設立一個責任人，這個人一般至少是個小部門經理或者大部門總監，並定義了每個庫位的所謂的abnormality（非正常）。每兩個周開一次會，我親自主持，針對abnormality，檢討每個庫位的庫存金額、庫齡、庫存數據的準確性。這個會議很有效果！一開始大家都沒有當回事，到了後來他們都很緊張！為什麼呢？數據在那擺著呢！我罵人向來是不分場合、不分地點、不分人物、不分級別的，很多人挨了罵，至少要鬱悶上半天。我知道很多人在背後罵我，尤其是那些PM們，以前都是他們罵別人，而且都是罵物料部罵的多，現在反過來了，被我當眾罵的狗血噴頭，心裡的滋味是可想而知的。於是很多人就不來參加我的會，他們以為我沒有辦法。我每次都把那些沒有參加會議的人通過郵件公布出去，而且發給很多人，包括誰來晚了幾分鐘，我都一一記錄在案；發完了郵件，我還不過癮，就挨著個到他們辦公室去罵他們！而且當眾罵！我當時的信念很簡單，我不罵你們，別人就會罵我，如其我被別人罵，不如我罵別人嘛！

10． 與財務約定，確定每月、每季度ITO，一旦達到庫存目標，不允許財務delay

any payment! 三個月後我們做到了，財務也做到了，供應商高興了，我們的採購員們也高興了，計劃員也沒有那麼累了！

……

一系列的措施確實是起了作用！

爆倉的情況得到極大緩解，而且一直在呈下降趨勢！更重要的是，連供應商都看到了希望！他們紛紛地跟我講，您的採購員跟我們講話的精神頭兒都不一樣了！我們非常願意配合貴公司的行動！

供應鏈管理，最怕的是惡性循環！最希望看到的景況就是良性循環！最佳的狀態就是大家都高興！客戶高興！我們高興！供應商也高興！

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