供應商服務指標——你對這個供應商有多滿意？

01-29

服務很難直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要組成。三屆美國《採購》雜誌「採購金牌」得主、已故的IBM首席採購官里克特總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻不容忽視。例如同樣的供應商，一個有設計能力，能對採購方的設計提出合理化建議；另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。但是，價值很難量化。這就需要職業判斷和通盤考慮，對供應商管理者的素質提出高要求。

服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合採購人員的調度和催貨，那麼公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程度，以及哪些地方需要改進。統計的人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。

【案例】你對這個供應商有多滿意？

某公司有一個供應商，提供某種測試服務，服務對象是採購方的工程師、採購員、質量管理人員等，服務面廣，服務內容繁雜，因為每個人的測試需求可能不同。最近幾個季度來，公司與該供應商的業務越來越多，採購經理不時聽到內部客戶的抱怨，於是他就制定了一個問卷調查，很簡單的幾個問題，大致需要2分鐘來完成，讓內部客戶對該供應商打分。

下面是兩次調查的統計結果，採購經理在季度會議上彙報給供應商和採購方高層主管。這給供應商諸多信號：

信號1：什麼對採購方重要。響應速度、交貨周期重要，因為工程師在開發新產品，需要很快得到測試結果；質量人員為判斷產品質量，也同樣需要儘快拿到測試結果。他們抱怨很多的便是給供應商發電子郵件，得等半天或者一天才能得到回復；打電話，老是忙音。靈活度要高，是因為採購方的測試需求變動大，今天決定測這個，明天情況變了，決定測另一個。本來說3天交貨，但客戶的要求突然變了，希望第二天就交貨。所以，供應商要能夠及時應變，願意根據需求變化而變化。要保證做到這些，供應商只依賴幾個關鍵員工可不行，得有健全的內部流程，不管是接單、測試、交單，還是售後服務。不幸的是，流程健全往往是小供應商不具備的。

信號2：採購方在打分呢。這就如打籃球，如果不計分，兩個隊只是隨便打打，懶懶散散；一旦開始記分，大家就認真起來。「分分分，老師的法寶，學生的命根」，放在供應商管理，或者整個供應鏈管理上，道理也一樣。打分就得有標準，才能引導供應商向標準邁進。例如採購方希望供應商接到信息後兩小時內回復，由專人負責跟蹤訂單，交貨時間不得超過3天，如果要提前一天，趕工費不得超過20%等。最後是總分，就是對供應商服務的總體滿意度，以引導供應商不要只做這幾個指標要求的，而要以總體滿意度為最終目標。

信號3：每一個內部客戶都很重要。這問卷調查是發給跟供應商打交道的每一個人，總共幾十個。大家的打分平均計算，得出總分。這樣可引導供應商不要厚此薄彼，避免採購選定的供應商只聽採購的話、設計部門選定的只聽工程師的安排。就這個案例而言，該供應商屬高科技類，競爭對手較少，工程師們不點頭，採購也不能說換就換。供應商自然也知道這點，所以在價格、趕工費、交期上一直不夠靈活。連續兩次的問卷調查顯示，主要用戶工程師們的滿意度在下降，這對供應商的壓力就很大，不能再有恃無恐。對採購而言，採購也不再是單兵作戰，而是真正代表公司所有用戶的意見，所以給供應商說話的分量就更重。

在上面案例里，響應速度、流程健全、幫助意願等指標下降，也跟生意量的大幅增加有關。增長過快，該供應商一直在積極配合，僱人、增加產能、增購設備等。所以，也不能因為這些指標下降而否定供應商所作的努力，把供應商一棍子打死。相反，以前抱怨最多的靈活度差、趕工費太高等問題得到了提高，應該肯定，說明上次的高層會議是成功的；但是，靈活度改進了，總體交貨周期卻受到受影響。原因呢，供應商為方便採購方，趕工多，一些活兒的交期更靈活，勢必影響到別的活兒。這看上去有點按下了葫蘆冒起了瓢，其實也體現了指標的副作用：你抓什麼指標，就會得到什麼；但在供應商整體實力沒提高，或者提高速度趕不上業務發展速度的情況下，往往會以犧牲其它指標為代價。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com） 最新專著《供應鏈管理：實踐者的專家之路》聚焦專業能力提升，在京東、噹噹等網站正式發行。《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》繼續領跑暢銷榜。