盛田昭夫：索尼成長之路

提到日本的汽車和電子產品品牌，很多人都能隨口說出豐田、本田、索尼、松下，等等。這些產品一直給人的印象是品質有保障，功能全面，緊跟潮流。

我印象比較深的是索尼的相機，很久以前，偶然在商場里看到一款索尼的相機，像素有2000W現在看來稀鬆平常，可是在哪個大家都用諾基亞按鍵手機的年代，還是很新潮的了。

大家對索尼這個品牌都很耳熟，不過關於它的具體信息卻知之甚少。盛田昭夫作為索尼的創辦者，在《日本製造》一書中詳細描述了索尼是如何一步步成長為世界矚目的大公司，並對日本和美國兩國不同的企業文化有個人的見解。

今年《時代》雜誌評選出50項震撼時代的設備，索尼有兩項排進前十，其中，Walkman名列第四。這是世上第一台集便攜、易用於一身且大多數人能負擔得起的音樂播放器。

我讀小學的時候，在街上看到一個高中生戴著耳機，手上拿著隨身聽，百貨大樓的一樓電子產品區域，這個要一千多！Walkman在當時是最新潮，最彰顯個性的東西，很多年輕人省吃儉用幾個月也會去買一台。

對於這款全球熱銷的產品，盛田昭夫表示，他們並不會像其他公司那樣做市場調研，製造迎合市場的產品，而是通過製造新技術來引導大眾消費。

這讓我想到了同樣引領世界的蘋果公司，喬布斯說

「消費者並不知道自己需要什麼，直到我們拿出自己的產品，他們就發現，這是我要的東西」。

他認為一旦發現了最新了技術，首先思考「能用它來製造什麼」，而不是止步於心中的感嘆和學術上的成果。只要能用技術製造出消費者喜歡的產品，這也是索尼成為市場領跑者的原因所在。

在索尼的成長道路上，有一件事不得不提，寶路華公司願意與索尼合作生產晶體管收音機，訂單數量巨大。這對於當時急於打開美國市場的索尼，簡直是天賜良機。

不過，寶路華公司提出的條件是讓索尼做代工廠，產品最終印寶路華的商標。

公司里的很多人都認為這是機會，可以靠著巨額訂單獲得豐厚利潤。不過，盛田昭夫很冷靜地分析了下公司的情況，就果斷地拒絕了對方的要求。

在他拒絕寶路華公司不久之後，又遇到一次巨額訂單，平常人早就樂瘋了。可他十分認真地計算了不同訂單數的報價曲線圖，發現如果一口氣接下10萬訂單，就意味著必須要擴建工廠，這是筆大的開支。

如果第二年沒有這麼多訂單的話，公司就會破產。而且，他還留了個心眼，萬一對方是個不守信用的，等到擴建廠房之後又終止合同。所以，他給對方提出訂單數越多報價越高，並且順利取得了訂單。

看到這段兒，很佩服他的處事方式。遇到好事不是高興地忘乎所以，而是保持冷靜，仔細分析更深層的東西。

日美兩國企業文化之間有很明顯的差異，其中這兩點最值得思考。

一是日本採用終身僱傭制，二是兩國企業間的競爭關係。

日本的很多大公司都實行的是終身僱傭制，企業不得隨便開除僱員，一旦解僱，將要支付對方高額賠償款。這種形式有利於員工和企業之間建立共同目標，為了共同利益來制定長期發展計劃，無論對企業還是員工都是有利的。企業的高管們絕大部分也都是從基層做起，一步一步往上升的。

在企業效益不好的時候，很多員工會自發的回到公司做事，哪怕是拖地除草之類的工作，只要能為公司出一份力，大家就願意去做。

而美國公司的情況則正好相反，因為一切以資本利益為主導，企業和員工之間除了一份勞動合同之外，沒有任何的情感連接。企業給員工發薪水，就會最大限度壓榨員工的價值，如果企業效益不好，或是領導不高興了，隨時都可以解僱員工。

我們現在的企業做法和美國企業的做法一樣，所以很多人都疲於應付工作，同時也處在害怕被裁員的焦慮之中，工作結果自然不好。

盛田昭夫認為，人們之所以工作並非只是為了錢，還有更重要的是在工作中有歸屬感，是為了企業和自己共同的未來而奮鬥。

另一方面，日本由於地少人多的緣故，各行各業的競爭程度遠比其他國家。日本受中國儒家文化的影響很深，儘管競爭異常激烈，但是日本人也具備「憐憫對手」的關懷之心。

一旦有了利益衝突，雙方各退一步，犧牲一部分自己的利益，以達成共同的目標。

而美國的企業之間競爭更加殘酷，資本是逐利的，沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。盛田昭夫說到他在和美國人打交道的過程中就發現，他們總是無限制地強調自己的利益，並強行給自己的行為作出正當解釋。

因為這兩種截然不同的企業文化，使得日本企業更注重長期發展和員工與企業之間的情感聯繫。而美國企業的一切向錢看的思想，過分追求短期內會的回報，急功近利的風格會毀了企業的未來。

本書不僅僅是一部索尼的成長史，也是盛田昭夫作為一名出色企業家的自傳。無論是在處理寶路華公司巨額訂單時的果斷拒絕，在每年新員工大會上的語重心長，還是在看待企業發展的高瞻遠矚，都有很多值得我們學習的地方。

作者：戴蒙德

讀書公眾號【daimengde22】

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