沒做過「假需求」，就成不了好的產品經理

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上文說到，給用戶帶來價值，是一個產品之所以能存在並發展的基礎。那究竟要給用戶帶來什麼價值呢？這個就需要根據產品的定位去挖掘用戶的真實需求。

對於大部分產品來說，如果產品定位清晰，用戶的核心需求很容易被挖掘到。比如微信作為IM，核心需求就是快速找到交流的對象，並能便捷地交流。不過，有些產品的真實需求就沒有這麼簡單了。

我在知乎上看到很多討論如何獲取產品需求的案例。有一個電鑽的故事，讓我記憶深刻。故事大概是這樣的：

Case1：電鑽的故事
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一個美女讓朋友幫忙介紹哪兒牌子的電鑽好，朋友沒有直接介紹一個品牌，而是問了原因。美女說為了在牆上打一個洞。朋友繼續問為什麼打洞，美女說想買一幅畫掛起來。朋友繼續問為什麼要買一幅畫，美女說房間太大，她又沒有男朋友，所以一個人在家顯得太空了。
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通過這個簡單的例子，我們就會發現，很多時候我們得到的用戶需求，其實是被加工過的「假需求」，而真實的需求卻被掩蓋了。

Case2：批量導入
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我在做產品的時候也經常遇到這樣的例子。一次用戶給我們提了一個批量導入的需求，由於這個業務錄入發生頻次很低，按理說不應該有批量導入的需求。
我們和用戶深入溝通之後發現，用戶的實際需求是單個錄入的時候有一個欄位總是獲取不到、驗證不通過，他們不想錄入。而用戶恰好在另外一個功能里發現批量導入時跳過了很多校驗，所以他們就提了一個批量導入的需求。
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用戶不是產品經理，也不要把用戶當成產品經理，所以用戶一般不具備挖掘需求的能力，用戶反饋的問題更多會是這兩種情況：

深層需求之上的表象需求，如買電鑽、牆上打洞，這些都是表象需求，需要產品經理（如她的朋友一般）去發現真實需求；

用戶自己根據需求給出的解決方案，比如批量導入的需求，就是用戶自己根據自己的理解給我們提出了一個解決方案，如果我們沒有刨根問底兒地挖掘需求，可以就做了一個「假需求」。

挖掘不到用戶的真實需求，結果是很嚴重的。往小了說，可能浪費了很多人力物力，老闆、研發同事會覺得產品經理很「水」，往大了說，可能就此錯失了一個獲取用戶的機會，毀掉了一個可能很成功的產品。

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那產品經理如何才能挖掘到真實需求呢？我以B端產品為例，簡單總結了幾條：

找到真實的用戶

到用戶真實環境去訪談

多問幾個Why

記得找用戶的領導聊一聊

找到真實的用戶，前一篇文章說過了，這裡就不做贅述。

到用戶真實環境去調研需求。用戶在提需求的時候，總是會基於自己的訴求去描述問題，並且會略掉一部分，很有可能略掉的是最重要的需求。另外，到用戶真實環境中調研，還在於要觀察用戶的操作習慣，有時候我們的產品做出來用戶不買賬甚至吐槽，可能就是沒有照顧到用戶的操作習慣或使用場景。

多問幾個Why。這是最好的調研方法，產品經理要有「打破砂鍋問到底」的精神。在豐田的精益生產系統中，大野耐一提出了「五問法」，「……豐田科學方法的基礎……重複五次，問題的本質及其解決辦法隨即顯而易見」。

Case3：停機的真正原因

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大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因：
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問題一：為什麼機器停了？

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答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。
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問題二：為什麼機器會超載？

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答案二：因為軸承的潤滑不足。
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問題三：為什麼軸承會潤滑不足？

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答案三：因為潤滑泵失靈了。

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問題四：為什麼潤滑泵會失靈？

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答案四：因為它的輪軸耗損了。
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問題五：為什麼潤滑泵的輪軸會耗損？

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答案五：因為雜質跑到裡面去了。
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經過連續五次不停地問「為什麼」，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網。
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如果員工沒有以這種追根究底的精神來發掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。
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最後，記得找用戶的領導聊一聊。尤其是企業內部的產品，一定要跟用戶的領導有充分的溝通。用戶只關心自己的工作，希望自己「活少、錢多」，而領導可能會有一些管理層面的訴求，比如有些工作附加值較低，從管理上可能外包更合適。如果業務部門有多層領導，可能要了解清楚每個層級領導的訴求。

那麼產品經理真的連一次犯錯的機會都沒有嗎？其實也不是。產品經理經常會出錯，但是要避免出錯，需要一個運轉良好的快速迭代機制，來驗證錯誤並快速修正。這就是「精益」思維，後面也會說到。