信良記李劍：餐飲下半場，戰火從供應鏈開始 | 愛分析調研

調研 | 張揚 亦木

撰寫 | 亦木

「一份小龍蝦賣100塊，消費者覺得貴，餐廳也沒掙到錢，上游也多有怨言」，信良記CEO李劍，提到餐飲行業痛點時，如是說。

信良記，是新辣道集團在2016年成立的全新餐飲供應鏈品牌。用李劍的話說，成立信良記的目的就是要把從田頭到桌頭流失的效率都釋放出來。

目前，信良記在山東、湖北、越南湄公河3地，設有20萬畝自有養殖基地；在北京、四川、山東、湖北、河北建設了五家現代化食品生產工廠，並在北京、上海、西安等9個城市擁有物流配送基地。

信良記還成立了專門的產品研發部門「亞洲美食聯合研究中心」，對接烹飪大師與相關食品科學研究機構，將食品口味與工業化生產結合，進行產品研發。在食品入味、保鮮方面，擁有多項專利技術。

產品思路主打低SKU爆款，以「高富美」（高蛋白、富含水、味道美）水產品類為主，已上市產品有小龍蝦、酸菜魚等，未來會陸續推出香辣蟹、美味魚頭等產品。

目前以2B業務為主，面向大型商超、電商平台，以及有相關品類需求的餐飲連鎖。同時，通過城市代理人或渠道服務商，對接具有相關需求的小型餐飲門店、微商創業者等。

縮短產業鏈條，削減人工成本

從產業鏈角度，信良記主要在以下三個方面提高了行業效率：

第一，採購環節，信良記直接在產地設立工廠，產地集采後直接加工，縮短了中間各級經銷商環節，降低了採購和流通成本。

第二，物流環節，降低損耗是重點。傳統小龍蝦等水產陸運，為降低死亡損耗，水和空氣佔了相當的運輸空間，即便如此，損耗依然難以避免。

信良記在工廠加工完成後，成品冷凍裝箱，整齊碼放後，採用冷鏈物流運輸，空間利用更充分，且損耗基本可忽略。

第三，加工環節，傳統方式，小龍蝦要在餐廳進行清洗等預處理，再由廚師進行烹制。如果不算調料等輔料成本，正常一家主做小龍蝦的門店，廚師、小工等人力成本約佔20%。而信良記產品基本解凍後，僅需簡單復熱即可出品，人工需求大大降低。

背靠新辣道集團 資源優勢明顯

信良記是新辣道集團布局供應鏈的核心企業。對自家生意，新辣道的策略是扶上馬，還要再送一程。集團董事長李劍親任CEO，足見信良記在整個集團的地位。

整體來講，集團對於信良記的支持，主要體現在三個方面：

信良記重資產部分，即上游的養殖基地及加工工廠，是新辣道集團十餘年的運營中，通過自建或注資方式分批次陸續打造完成，免去了資本的一次性大量投入。且經過多年磨合，設備功能及運營流程趨於完善。

十餘年餐飲行業的運營經歷，積累了大量的用戶數據及運營經驗。所以信良記團隊，更了解餐飲企業實際需求。相較於行業內其他供應鏈企業，在產品設計及定價策略層面，更有優勢。

銷售方面，新辣道魚火鍋擁有近200家門店，集團年營業額超20億元。

海量的門店及品牌資源，是信良記產品的良好試驗田和銷售渠道，為產品銷售提供助力。目前信良記約30%訂單，為集團自有訂單。

此外，進入2017年，信良記連續獲得兩輪累計1.7億人民幣融資，在資本的助力下，信良記背後的實力不容小視。

產品力，是信良記靈魂

信良記在技術、產品、創新能力層面，表現尤為突出。

成功將中餐的烹飪調味技術與食品的工業化生產有效結合，將複雜的中餐製作標準化，並通過先進的「秒凍鎖鮮」技術保持產品復熱後的食用口感，這也是餐飲供應鏈領域門檻較高的環節。

此外，信良記具有較強的產品研發能力，實驗室有多款產品儲備，等待合適時機投放市場，為自身品牌形成了較高的產品壁壘。

未來獲客渠道有待進一步拓寬

獲客上，信良記目前階段仍主要依賴新辣道集團。外部客戶中個體餐飲經營者或微商群體佔據相當份額，該類客戶生命周期較短，維護成本較高。

此外，愛分析通過了解，目前信良記以2B為主，線上銷售渠道主要為1688。因此，未來一方面，應更加積極拓展穩定大客戶資源，另一方面，應廣泛接入各類有效渠道，增加銷售。

愛分析近期專訪了新辣道集團董事長、信良記CEO李劍，他分享了自己對餐飲行業發展的觀點，以及對供應鏈行業未來格局的理解。

現將部分內容摘錄如下，以饗讀者。

從2C到2B，始終積極推動社會化分工

愛分析：從最初的新辣道，到創建信良記，二者背後的邏輯如何理解？

李劍：背後的邏輯，有幾個方面。

首先講我們看到的趨勢性的問題，也就是外部的問題：

第一，我們認為標準化是未來的趨勢，標準化的核心問題是食材的標準化；

第二，我們認為人工成本在未來會持續提高，標準化有機會能夠把複雜的人工變得簡單，或者說把多的人工變得少，有利於商家更好獲利。

回到內部，主要是看我們的自身能力。

我們分析新辣道12年（當時正是新辣道12周歲）的成功運營，哪些問題是新辣道成功的原因呢？

我們在內部推動運營系統化，產品標準化，在中餐領域還是相對超前的。這部分能力，其實可以拿出來和其他同行去分享，或者變成我們一個新的業務。

再一個是我們在上游的供應鏈上，埋頭做了十多年的基於對內服務的功能建設。當時做了幾個工廠，像魚、料包這些核心技術也都在自己手裡。後來發現這件事情其實市場需求量還是很大的，所以我們就把工廠體系單獨剝離出來形成一種新的業務模式。

當然更核心的問題，新辣道在烹飪科學和食品科學的結合上，有極強的能力。廚師的烹飪，很藝術，很好吃，但不容易高度複製。工廠里的食品工程師，很標準，但這種工廠加工的方式顧客不太認可。

新辣道第一個原則是必須得讓顧客覺得是好吃的，在這個基礎上，又嘗試通過食品工業去呈現，盡量避免在廚房動明火。長此以往，方法論、人才、外部資源，包括一些核心技術逐步沉澱，形成了我們現在的能力。

所以，外部有這樣的趨勢和需求，內部有這樣的能力，信良記就應運而生了。

愛分析：您理解的餐飲商戶的核心痛點和需求有哪些？

李劍：我經常說餐飲行業裡邊四個「小」，上游是小農民，中間是小企業，後面一幫小流通商，最後是一批小餐館。大到食品安全小到流通效率，處處都是痛點。

愛分析：從信良記來說，主要從哪些方面來解決商戶痛點呢？

李劍：行業內社會化分工很不完善，是痛點產生的主要根源。

信良記不可能解決全部痛點，但我覺得我們會成為行業里一支良好的推動力量，推動行業在產業化分工方面進行變革。我們堅定的推動打漁的打漁，耕地的耕地，織布的織布，通過商業原則將產業鏈進行分工。

最終信良記能成為多大的企業，要看我們的努力和機遇，但這個方向肯定是不會錯的。這是信良記能夠做到的第一個事情——積極地推動行業的產業化分工。

第二個，我們會扮演好自己在產業化分工里的角色。我們的角色很清楚，就是有限爆品的標準化專家。要點是「有限的」，我們不會上特別多產品，會更重視業務邊界。

邊界之一，我們只做擅長的幾款精品，不做平台；邊界之二，我們努力把手裡的產品做到最高性價比。

目前上的幾款產品都是有比較大市場需求的，同時需求的痛點極強。比如小龍蝦，在北京一百多塊錢一斤，顧客覺得貴，餐廳沒掙到錢，上游也多有埋怨。

我們就想到底是哪些效率在浪費，浪費在哪些環節？假定我們能幹掉這些環節，從源頭的一斤蝦，到桌頭的一斤蝦，能夠省10塊或者20塊錢，那麼我們扮演的角色就是有價值的。用戶對我們價值的認知，只是早晚的事情。

第三，如何落地的問題。首先是以技術為驅動，不要做貿易商，做貿易商的價值非常有限。其次，堅定上游的建設。如果不往上游發展，那麼本質上還停留在貿易層面。這不是信良記想要的，信良記目前在自建或投資上游工廠，希望讓從地頭到桌頭的效率，從我們這個環節提高起來。

這個就是信良記的主要思路。

研發工藝+工業生產+全鏈服務=餐飲供應鏈壁壘

愛分析：我們看到的供應鏈模式大致有三種：以Sysco為代表的從上游成長起來的供應鏈服務商；從餐飲品牌衍生出的供應鏈公司，又分為以蜀海為代表的平台模式和以信良記為代表的爆品模式。您如何評價者三種模式的特點？

李劍：先說後邊這兩種。蜀海與信良記，這兩個模式主要取決於企業的戰略定位，但兩種模式之間就像院線和影片一樣，是魚水關係，缺一不可。

雙方更應該積極推動對方的發展，因為只有雙方都好，這個市場才能從我剛剛說的四個「小」，變成四個「大」。

Sysco和後面兩種模式比較，核心是討論從上游向下遊走，還是從下游往上游去。

從上往下走的企業，更懂大工業化，對效率的控制很強，這是它們的優勢。但它們的劣勢也顯而易見，就是未必理解餐廳商戶的需求，當然就更不懂C端的需求。

從餐飲業往上走的供應鏈企業，消費洞察的劣勢就變成優勢了。但餐飲衍生的供應鏈企業也有自己的劣勢，就是對於大工業製造過程中間生產性的管理，尤其在食品科學的控制和供應鏈的管理方面，短板明顯。

所以海底撈的蜀海通過走大流通模式，避免接觸到工廠的生產。為什麼信良記用工廠生產的模式呢？因為我們之前在上游本來就有工廠，從買地就開始干，而且有專門的人馬。並且，我們在工廠的規模和能力的建設可能強過中國百分之八九十的小型民營食品企業。所以我們都會通過自己的方式去彌補這個短板。

愛分析：相對於傳統模式，信良記在哪些環節提升了效率？

李劍：先簡單介紹下我們的模式。我們的工廠在湖北，以工廠所在地，半徑100公里畫一個圈，基本佔全國20-30%的小龍蝦產量。我們收的是通貨，免去了蝦農的分選，所以周圍蝦農都直接把貨送到廠里。

後面全部通過流水線清洗、分選、加工，成品出來後再冷鏈送到門店。到店之後只要簡單加熱就可出品，省去了洗蝦的人工，省去了廚師，同時保證了口味的穩定。

顯而易見，信良記相對於傳統模式，效率有了極大的提升。

愛分析：供應鏈在品類的橫跨上，是否有較高的壁壘？

李劍：新辣道供應鏈起步是起在魚上，淡水魚的冷凍加工和入味技術。

我們內部對品類的定位叫做「高富美」，高蛋白、富含水、美味。這類產品是最塔尖、最難搞的東西。所以，如果用我們的方法論去做牛羊肉、黃燜雞，就太容易了，做出來的口感絕對比大多數目前市面上的好很多。

橫跨上沒有太高的壁壘，但是，我們還是希望自己在產品上有個邊界，所以目前不太涉獵這些品類。

定位「高富美」產品，首先門檻很高，而且我們會有品牌優勢。所以我們還是主要會，在這個方向上進行品類拓展，比如魚頭、牛蛙、臭鮭魚等等。

愛分析：餐飲供應鏈行業的主要門檻在哪些方面？

李劍：核心在產品研發上。其次，還要把產品轉成穩定的供應鏈生產，同時，還要有一整套的全鏈條服務水平。這三個事都能做好的企業，就很少了。

產品的研發首先是洞悉產品。公司投資最大的是我們的亞洲美食研究中心，首席產品官就是我，所有產品最後一定是我來定奪。這種產品的鑒別力，是門檻之一。需要有長的從業時間，對市場和用戶的理解，還要做過餐廳里的產品經理。

第二個問題，即使你有這樣的感覺，還要把它轉成標準化的工廠產品，這需要極強的整合能力。我們集結了兩頭，一頭是上百個國家級的烹飪大師，一頭有一、二十個高級的科研單位和專業工作室，全球最先進的設備我們都有。這樣我們才能把它轉成可供生產的實驗室產品。

這些還不夠，還要把上游的供應鏈接進去，還得保證下游銷量要賣出來。

原來的時候，這些服務要麼沒有機構提供，要麼由N個分散的、只站在自己位置考量的企業分別提供。現在這些由信良記提供，我覺得這個能力上我們是極強的。

適度信息化，才能保證效率最大化

愛分析：理論上講，從消費者到養殖戶，中間各個環節信息共享，整個鏈條的效率才會最大化。您如何看待這個問題？

李劍：現階段肯定不現實。

很多時候自動化也存在一個度的問題，適度就好，一旦超過這個度，整體的效率就很低了。

現階段適度點在哪裡呢？在訂單產生之後，我們希望能夠先解決流通商和生產企業之間割裂的問題，先把這兩部分打通。

再往上農民養殖的部分，是一個更為複雜的範疇。目前主要的方式還是告訴我們的供應商，我們在未來一段時間的需求，讓他們備貨就好了。

愛分析：從模式的角度，外界會更關心從養殖到生產再到門店銷售，信良記如何利用信息化的手段去提升效率，效率能提高到什麼程度？

李劍：其實，流通效率只是供應鏈的一個方面而已，我們更為核心的價值在於給用戶提供了標準化的產品。

我們認為財務報表裡，最大的效率是人工，通過標準化的產品，先把這個環節的效率優化出來。產品口味優於90%的普通廚師，價格很便宜，效率也不低，這是一個最佳狀態。

愛分析：我們對於下游訂單的預測是如何進行的？

李劍：這個是我們的優勢所在，我們原來在做這麼十幾年的新辣道，門店的訂貨就不用人工，所有的都是ERP系統自動化處理。

其中幾個關鍵數據，周營業額、同比月、同比去年，再把幾個變數——天氣變化、周圍商圈變化放進去。最後再把歷史的進貨單價導進去，最後出來的就是訂貨量。

只要一家餐廳決定做我們的客戶，這家餐廳未來不同階段銷量可能會是一個什麼樣子，我們心裡基本就已經有底了。

單個餐廳之間，在銷量上會存在差異，但50個餐廳連成一片統一計算，片與片之間的差異量就很小了，不會超過10%。如果5000家餐廳連片計算，差異會更小，互相之間會平衡。

產品力，是企業的靈魂所在

愛分析：信良記指導產品研發的邏輯是什麼？

李劍：關於產品，我的觀點是，不能太多，但推出的都要做透。

核心還是要依靠技術，所以我們現在一直在推動大量的科研，和幾個海洋性的科研院所建了很多課題組，不斷去改進產品。

其實食品科學本質就是個保鮮技術，因為食品，只要存在時間和空間上的轉移，就會涉及到保鮮問題，這是本質問題。其他問題都是揚湯止沸，只有解決保鮮，才是釜底抽薪。

一定要找到這個品類最合適的口感，同時還要保證口感和品類結合的時候，狀態是穩定的。這些都需要長期性的、策略性的投入。

一個產品要歷經立項、研發、測試論證多個環節，論證起碼要12個月，保證12個月之後的各種衰變我們都能接受。所以1個產品，整個流程下來，沒有兩年時間是做不成的。

我們現在在策略性的儲備很多產品，等待合適的時機，再投放市場。

愛分析：供應鏈生產的產品，在口味上和現場烹飪的，有多大差別？

李劍：回答這個問題之前，還是要先想明白，怎麼去理解好吃？在我看來，好吃，就是持續穩定的口味培養。理解到這一層，這個問題就很清楚了。

在我們的盲品測試中，70%以上的參與者會認為我們的產品更好吃，如果未來再測上一個周期，我認為有可能90%以上都認為我們的產品更好吃。

因為供應鏈產品更加穩定，不會像人工烹飪一樣，出現口味上的波動，所以在這個點上，我們有極強的信心。只是部分的餐飲企業老闆，需要給他們一些接受的時間。

愛分析：信良記主打爆款產品，但是還有一種說法是，越有特色的產品，生命力越短。這個問題，您是如何理解的？

李劍：產品有生命周期，小龍蝦過去了，我們還有酸菜魚，我們有自己的產品儲備，有不同的功能性產品準備後續的迭代。所以這個我倒覺得無所謂，因為我們不止靠一種產品。

第二個層面的問題，產品其實是需要企業去推動的，有些產品的現象，都是企業造出來的。依靠產品自身發展，生命周期3年；靠公司推動，就可以到8年；如果有一群公司推動，生命可能能延長到20年。

很多事情背後，都有企業或政府的影子，實質上都是經濟行為。當這個經濟體量足夠大的時候，企業或者政府都在裡面會起到很多的引導作用，也讓它的生命力更強。

愛分析：如何進行B端的獲客？

李劍：主要是和各種渠道打通，盒馬鮮生也賣我們的，一些餐廳大客戶也賣我們的，小客戶我們也通過服務商去合作，我們自己也有直銷人員。還有分層劃分的經銷商、服務商。

愛分析：如果信良記未來繼續升級，還有哪些可以提高的點？

李劍：推動所謂升級，就是希望繼續提高效率。

未來我們的策略很簡單，我們就把現在的幾款產品，努力的精進，努力的讓客戶滿意，努力的降低成本，提高效率。

最終，說一千道一萬，產品力一定得強，這是一個企業的靈魂。後面還要和儘可能多的渠道方接觸，只要合適，就可以把相關渠道接進來。

供應鏈本身是需要靠量達到一定規模才能發展起來，所以我們前期還是保持低價策略，目前除去所有成本和費用之後，凈利正負1%就可以了。

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