做手機，有沒有一條路叫「一加」？| 新商業100人

01-29

「只要一加活下來，就能證明自己的能力，」2018年會不會是一加的春天？

採訪：李洋、方園婧

「新商業100人」是36氪品牌全面向新商業升級而製作的一個欄目。中國的商業新革命，發端於1980年，但在過去的10年，信息革命取得的成果是最為驚人的。放眼，人類歷史經歷了三次工業革命，此刻，信息與數據正在以指數形式增長。沒有任何公司將免於這場巨變。36氪將持續關注那些推動中國商業創新的人，並樂於傳播他們的思考和經驗。

-------------------------------------------

我們想從劉作虎那裡知道的事情很多。任何一個喊著「擁抱改變」的人想從一個堅持「不變」的人那裡知道的，自2014年小米模式攀上頂峰以來——手機產業如今已經大變樣——那些我們想知道的一切：

經歷了2008年蘋果的「攪局」，如今手機產業又回到成熟局面、開始像汽車產業一樣拼規模，小公司還有機會嗎？「小而美」要不要、以及何時跨越從小眾到大眾的鴻溝？人人都知道海外市場利潤頗豐，但怎麼破？經歷一場從團隊到產品的巨變之下，劉作虎怎麼帶隊挺過來的？在一個劇烈變化的競爭環境里這樣「不合時宜」，他和一加的自信到底從何而來？

安靜了近一年多的劉作虎回來了，跟隨他一起回來的還有一加手機5。

在劉作虎和一加默不作聲的這一年中，中國的手機產業發生了很多妥協和變化：

「為理想而戰」的小公司鎚子遭遇了生死劫，從堅持高端旗艦逐步嘗試中低端的大眾主流市場；黃章回歸魅族打造新的旗艦機，想重新帶魅族回到當年的榮耀；小米開了第一百家線下店，但店裡賣的卻不僅僅是手機，還有來自生態鏈上的各種智能硬體產品；華為開始為利潤著急，衝擊北美高端市場成為了今年的重頭戲之一……

但一加好像還是最初的節奏。2015年，2代遇到滑鐵盧之後，它關閉了線下的45家門店，砍掉一加X的產品線，重返一年只發布一款中高端旗艦的策略。

即便如此，這家擁有600多人的小眾手機品牌卻開始賺錢了。劉作虎拒絕透露具體的盈利數字，但表示現階段的一加手機「活得非常健康」。

他似乎鐵了心要讓一加繼續在這個浮躁的智能手機行業中成為異類：一個「小而美」的手機公司。他不是不關心銷量——畢竟500萬出貨是讓人活得舒服的一個節點，而1000萬則將有質的改變——但他覺得那是一個結果；他表現得不太在意其他手機廠商今年發了幾款新手機；他每天在一加的產品中心大樓一呆就是十幾個小時，夜裡12點才離開；談到帶團隊，他第一反應是價值觀。

不止一個手機廠商說過，2017年會是艱苦的一年，大批智能手機廠商將死掉。

劉作虎也這麼認為。「只要一加活下來，就能證明自己的能力，」他說，「2018年會是我們的春天。」

別人都在談眼下的一年、三年時，他給自己的期限是，堅持專註產品五年、十年，「如果我的想法是正確的，五年以後一加會很牛」。五年，小米從默默無聞變成了中國出貨量最大的智能手機廠商。五年，曾經的中華酷聯除了華為外，都逐步退出了手機市場的舞台。

這個市場留給一加的空間有多大？

36Kr與一加CEO劉作虎的談話（經過36Kr編輯整理）：

從波峰到低谷，是一堂課

36Kr：小公司一加有一個堪稱完美的開端，2014年1代推出時，《紐約時報》、《華爾街日報》、《衛報》這些國際大媒體對它不吝讚美之詞，唯恐錯過一匹黑馬。那是不是你個人最得意的一年？

劉作虎：開局的確挺順，是沒想到的——很多人會覺得我們PR做得好，但實際上我們全球PR就一個人，連郵件都沒有時間回。

人在順境，肯定是開心的。但是我現在回想起來當時也不是很得意。其實最開始我們備了二十萬——那個時候有幾個同行也是做了新品牌，一款機器賣一兩萬台，幾千台很正常，聽的越多自己越沒有信心，趕緊減到五萬台。後來一發布發現反響還挺好的，趕緊加了一百萬，過了一個月發現不對啊，又趕緊減到七十萬，當時每天都這個狀態。

36Kr：最後總共賣多少？

劉作虎：賣了可能超過一百五十萬台。

36Kr：那時候團隊膨脹了嗎？

劉作虎：主要是心理上的膨脹，一下子就對一些東西缺少了敬畏之心。

那一年，我們覺得自己很牛，幾乎整個團隊都覺得自己無所不能。好像海外媒體評價你很好，你就真的覺得自己很好了。2015年年初的時候，有很多老外跑過來主動要加入，不要薪水，只要基本的生活保證就可以了。

最後導致的是，對人的把關上面出了問題。看到（這群人）背景好像很牛，簡歷牛，又不要錢，就招了，但實際上他們並沒有對我們的價值觀很理解。

人的合適性比合格性更重要。

36Kr：緊接著2015年，一加所發生的事情也是你始料未及的，但完全朝著相反的方向？

劉作虎：2015年是我收穫最大的一年。

當你突然很火的時候，會被這些虛名影響。那時候沒有堅守住。營銷團隊覺得自己最牛，不需要考慮產品；研發團隊也覺得自己最牛，甚至覺得自己通過研發就可以解決很多晶元上本來就存在的問題。

36Kr：為什麼那麼著急發布？

劉作虎：（為了趕新機發布會）那個時候發現已經沒招了，想換系統來不及，原來我們以為拼一拼，後來發布了以後發現還是不行。

36Kr：為什麼不繼續用原來的CyanogenMod系統（簡稱CM）？

劉作虎：其實我們一開始就和別的手機廠商不一樣。中國很多廠商總是先做ROM搞用戶，再去做手機。但是做好ROM也得一兩年時間，而等到那時候你研發出來的ROM可能已經在行業裡面沒有競爭力了。那時候很多互聯網品牌手機的硬體都做得不行，而做硬體是我的優勢，想著再找一個最牛的系統商合作。這讓1代產品成功了。

和CM那邊的合作，一直沒有找到好的方式。一加1發布以後發現，有些軟體維護問題如果用第三方的ROM很痛苦，要通過第三方合同協議去溝通。這個效率太低了，他們在美國，我們在中國，一個問題溝通下來都得個把月，用戶抱怨很多。

36Kr：後來有了自己的系統以後，一加2讓你滿意嗎？

劉作虎：我肯定不滿意。系統和產品後來的口碑，包括出貨量都不盡如人意。

36Kr：你當時痛苦嗎？

劉作虎：心理落差還挺大的。15年下半年我開始反思一些問題。有一天開車回家的時候，突然想通了：把產品做好，其他什麼都不是問題。那一刻起才不焦慮了。

CEO只需要抓兩件事

36Kr：那年你們同時幹了不少事：發了兩部手機、兩個系統、一個耳機，在線下開了45家體驗店，這都是2015年做的嗎？

劉作虎：對。

36Kr：可是2016年，整個手機產業都開始拼線下了，而你卻把45家線下店全砍了。

劉作虎：那段時期認真思考了什麼是本質，決定回歸初心，以產品為中心、專註。包括這個線上線下問題。什麼叫本質問題？我們做任何事情，要想對用戶有沒有價值。我們定位的是一群對科技感興趣、有生活品質的年輕人，這些人很自信，不需要去線下摸到手機才買，相信口碑傳播。線下需要店面、需要營業員，都要加到成本里去，我就沒辦法做到最優配置。如果說今天線下很火，我去追線下，明天線上很火追線上，如果老是跟著追永遠追不上，一定會死掉。對我們來說，活下去最重要。這也證明是對的——去年3代手機發布，又把2015年初的幾億虧損給補回去了，而且還有不錯的利潤。

36Kr：可是線上成本也變高了，因為流量貴了。

劉作虎：（提升銷量）單純靠買流量的確是貴的。各行業不一樣，賣鞋子、服裝，物流成本很高，退貨率很高，線上成本也是很高的。對我們來說退貨率很低，維修率很低，主要通過口碑傳播，不需要買什麼流量。刷屏式的廣告，堅決不做。還有一個策略是只跟一個平台合作，比如國內只跟京東合作，印度跟亞馬遜合作——3代在印度賣的不錯。因為跟一個平台合作能夠爭取好的推廣策略。

36Kr：渡過難關還用了什麼辦法？

劉作虎：那個時候我最焦慮的不是業績的問題，是團隊的問題。看著整個團隊烏煙瘴氣的，非常焦慮。後來，讓該走的走了，開始講企業文化了，跟他們樹立價值觀，講本分。

36Kr：你通過什麼手段去樹立企業文化？

劉作虎：講案例，研討。我們今年已經做了兩次高管的研討會。本分的第一條就是在面臨壓力和誘惑的時候堅持做正確的事情。面臨壓力和誘惑的時候，堅持做自己的事情。作為一個CEO來講，其實他只要抓好兩件事情：一個是產品，一個是企業文化。如果你把這兩件事情抓好了，其他的問題都會迎刃而解。

OPPO到底什麼關係？

36Kr：你對眼下OPPO的成功怎麼看？它每年賺100多個億，你羨慕它現在的這種狀態嗎？

劉作虎：我發自骨子裡替他們感到高興，但是倒不是羨慕。

36Kr：為什麼？對OPPO這種營銷方式怎麼看？

劉作虎：這個適合他們，不適合我們，那個要你足夠大的投入，並且你要有足夠大的購買渠道，你說OPPO投這麼多廣告，讓天下人都知道了，但是（假如換成我們）到線下摸不到，只能到一個京東去買，那你的錢不是打水漂了嘛。

36Kr：有人認為這是不可持續的，你怎麼看？

劉作虎：很多人覺得它是一個營銷公司，其實這是一個最大的誤解，其實OPPO本質是一個產品公司，這跟陳總（陳明永）有很大關係。我很多東西以前是受陳總啟發，一加的企業價值觀也跟OPPO一樣：本分。

36Kr：所以OPPO跟一加的關係是什麼？OPPO相當於你們的大股東？

劉作虎：OPPO的資本方和我們大部分是重疊的，早期錢也是從他們那來。

我們這個團隊的模式比較獨特，這個跟以前OV的方式是一樣的。公司掙到錢，從利潤的一部分轉化成股票。相比一上來就給個人很多期權和股份的公司，我們這個機制比較健康、長久。

36Kr：這像是激勵職業經理人的一個做法。

劉作虎：這個事業有沒有意義，那才是你的激勵的東西。你說你今天百分之百投入，我再給你翻一倍工資，你會百分之一百二投入嗎？那不可能吧。

36Kr：這是你們一直追求利潤和穩健的主要原因。

劉作虎：對。

可以小而美，但有個前提

36Kr：OPPO的製造工藝和供應鏈從你們品牌出生開始就是一種競爭優勢。

劉作虎：這的確是我們的競爭優勢。現在對於小公司來說機會幾乎為零。三年前，還是有機會的，那個時候小米能出來是一個奇蹟，一些供應商願意給小品牌支持，通過這兩三年下來大家都變得很現實，小品牌想拿到好的資源基本不可能。

36Kr：董事會的投資人會給你們特別大的壓力嗎？

劉作虎：董事會通常開十分鐘就結束了，他們從來不會問我今天賣多少台，更關心海外市場怎麼做等大方向的問題，到年終開董事會時看掙多少錢。也不干涉我的決策。

36Kr：所以你們也不會啟動下一輪融資？也不燒錢去做大規模的擴張？

劉作虎：不需要。我現在就想把產品做好，這太爽了。

36Kr：那你現在為衝刺第一個500萬設定了什麼目標嗎？

劉作虎：沒有。

36Kr：為什麼？

劉作虎：我跟團隊講說我們不追求銷量，那只是結果，不是目標，根本是抓產品。線上賣個三百萬台已經是一個很牛B的事情，你要知道有些明星產品也就是幾百萬台，但是你想它是多大體量，多大渠道，多大成本。早年免費送手機的都有，而我只要保證每賣一台都賺錢。

36Kr：你會一直這麼小而美下去嗎？

劉作虎：我覺得小而美挺好的。但是我也不排斥做到幾千萬台，順其自然，像我們堅持五年十年也是有可能的。

36Kr：這個產業瞬息萬變，你的自信來自哪？

劉作虎：其實我擔心的不是變化，我更擔心是我們哪天不堅持了。只要你活著，接下來機會太大了。我們定位的3000元手機檔幾乎是空白，在這個價位很少有出色的競爭對手。即便是線上，這個人群也挺大的，每年1億台規模。只要今年穩住，2018年就是我們的春天，現在這個結果已經跟我預想路徑基本一致。我看了一下整個手機行業，能夠在活下去的也沒幾家了，很多死掉了。

36Kr：現在各家產品在設計和工藝上都提高了，你覺得未來的挑戰是什麼？

劉作虎：還是產品。其他的我一點都不擔心。

36Kr：聽你說了這麼多，好像都是做好產品就行了，有點萬變不離其宗的意思？

劉作虎：其實這裡面有前提的，節奏感的把握很重要。做好產品、本分的價值觀這些就好似道的層面，但是你也要講究術和策略的，好比我們剛出來時候選擇先做硬體不做軟體，16年初堅決砍掉X的產品線，全公司投入到一款產品的研發推廣中，這些其實都是有判斷和節奏的。