從經濟學角度 解讀小米模式

雷軍在2007年金山上市後就退出江湖了，每天睡到自然醒，直到不惑之年突然覺得不能就這樣過一輩子，而且他已經實現了財務自由，於是下定決心創辦小米科技。

面對互聯網的三座大山BAT（百度、阿里巴巴、騰訊），小米要走一條不一樣的路才能繞過去。按雷軍的風口論來說，小米趕上了移動互聯網的風口，在這個風口下「豬都能飛起來」，並且飛得很高。從結果來看，小米手機三年內做到中國市場佔有率第一，世界第三，毫無疑問雷軍成功了，即便在2015年之後小米的市場佔有率下滑也不能改變他所打造的小米模式是一種互聯網企業家都推崇的模式，就連小米的競爭對手華為榮耀、魅族等也在有意無意模仿著小米模式。下面，筆者將從經濟學的角度解讀小米模式。

購買手機的慾望被點燃了

2011年10月，小米手機1代發布，極高的性價比搭載著MIUI系統橫空出世，一瞬間點燃了MIUI論壇的發燒友購買小米手機的慾望。剛開始，小米手機就採用線上銷售模式，並且經常秒罄。360董事長周鴻禕在微博指責小米手機飢餓營銷，之後這個詞一直被戴在小米頭上，然而事實真的如此嗎？

消費者購買慾望往往會導致經濟物品資源稀缺，這就是經濟學中所說的稀缺性。不存在稀缺性的物品是指取之不盡用之不竭的，諸如陽光、空氣等，稱之為自由物品。得出的結論就是：每部手機都是稀缺品。在2011年那個時代，小米科技僅僅是一個創業不到兩年的小公司，在準備做手機的時候幾乎沒有一家大的手機製造商相信小米，唯有時任英華達總經理張峰首先答應生產小米手機（張峰後來還成為了紫米科技CEO）。那麼當小米手機發布之後發生了什麼？就連雷軍也沒有想到市場需求量會遠遠高於預期，這就產生了一個現象——供不應求。

小工廠如何能滿足大客戶的需要？這是一個很矛盾的問題，生產手機需要機器設備、各種零部件、工人勞動力、廠房、技術資源等，還需要社會提供穩定的環境，企業家提供經營管理的才能，這些經濟資源或生產要素小米當時有嗎？有，但是少得可憐。任何企業想要生存都必須掌握資源配置的技巧，才能最大限度取得經濟效益。經濟人是理性的：消費者追求在有限的收入下最好的生活水平，廠商追求有限成本下的最大利潤，這些都是無可厚非的，因為是不損害他人利益的。小米手機貼近成本定價，極大的衝擊了手機市場，對競爭對手產生了極大的危險，所以小米被黑是情理之中。

有人說，小米做手機做了快6年了，怎麼還是供不應求，為什麼小米沒有自己的工廠？雷軍認為，一個創新型公司如果做製造業就不可能把創新和製造兩者同時做到極致。那麼小米手機有什麼創新呢？從「一塊鋼板的藝術之旅」的不鏽鋼邊框的小米4，到3D曲面玻璃的小米note，再到3D陶瓷機身的小米5直到全陶瓷機身的小米MIX，小米一次次給製造業出難題，也是導致小米手機生產難度加大，生產時間延長的主要因素。

有人說，為什麼不提高代工廠人的工資，讓他們加班加點的生產?首先，生產要素是有限的，能生產多少部手機取決於資源的多少，比如今年的驍龍835處理器，不是小米想拿多少就拿多少，還要受高通公司的生產限制。其次，經濟學中有個圖叫做「勞動力供給曲線」，當工人的工資達到一個足夠富裕點之後，即便再加工資，他們的生產效率不會提高，反而會下降。所以，在筆者看來，一些人要求小米手機定價高一點，以便換來「現貨」，這是行不通的。可以想像，小米在需求量只有100萬的時候，只能提供10萬台，需求量1000萬的時候，只能提供300萬台，需求量1億的時候，能提供多少？那又要看是哪款手機了，類似於小米6這種生產難度極大的產品來說，筆者在5月底預售買的一部小米6竟然是6月生產的。小米手機銷售模式可以這樣理解：從代工廠流水線下來，在較短的時間內（比如一星期內）到達物流倉庫，然後又在很短的時間內出庫，直到消費者手裡。可以理解雷軍為什麼說小米模式的本質是「效率」了吧？當水軍不斷的放大產品的缺點的時候，他們可能是利用了信息不對稱，以偏概全的攻擊所有產品，給大眾製造了一些假象，無可奈何的雷軍看到此番情景也只能嘆一聲：「唉......」

慾望未滅慾望又起

美國經濟學家薩繆爾森有一個幸福方程式：幸福=效用/慾望。當消費者用1999的價格買到了超乎心理預期的手機之後，他們會產生一種幸福感。小米一開始不投廣告，全靠口碑宣傳，那麼小米手機的口碑從何而來？這個得益於日趨人性化的定製系統MIUI。國產定製系統很少能夠做到一星期內升級一次，而MIUI在升級迭代的過程中讓一些用舊手機的消費者也能體驗到最新的好玩的功能。小米開創了「橙色星期五」，每星期五給開發版用戶推送安裝包，此舉給了發燒友很大的滿足感。於是，一些用戶甚至申請了內測版、體驗版，更新多的時候一星期能達到四次，這是尋求效用的一種形式。可以說，MIUI給小米帶來了增值。

同樣，在小米手機推出一款款1999的產品時，消費者知道了越來越多的手機技術知識，這便是不滿足情感的滋生源泉。當信息透明之後，消費者對小米提出了越來越多的要求：為什麼電池不能更大？處理器不能更好？相機為啥不加入防抖功能？陶瓷版怎麼還不開賣？為什麼不能防水？如此種種，是小米突破市場之後自己給自己挖的坑，消費者越來越難滿足。米粉們在發布會給的掌聲比其他手機廠商的發布會上的掌聲要少，是因為小米做的比別人差嗎？恐怕不是。是小米把這群發燒友的期望值拉的太高了，而這些過剩的期望反倒被米黑所利用。小米對產品要求十分嚴格，因為0.1mm的公差問題就把5000個電飯煲樣品淘汰，逼得供應商車間主任都急哭了。未來，小米能否滿足米粉的需求，還得靠供應鏈的加持啊。

探索新零售之路

雷軍推崇海底撈的口碑能力、同仁堂的「炮製雖繁必不敢省人工 品味雖貴必不敢減物力」，近來又提出做「科技界的無印良品」。小米之家早在2011年底就建立了，不過到了2015年才從售後服務店轉型為零售體驗店。今年，小米之家獲得了2016年度中國特許經營社會貢獻獎、中國連鎖新銳獎，這說明雷軍的新零售之路順利踏出第一步。

相比於滿街的OPPO和VIVO零售店不同，小米之家借鑒的是美國Costco連鎖店的模式。有人吐槽小米已經成了「小米百貨超市」，其實，小米之家相比於超市有以下特點：商品少而精，每類產品都不會展示太多；互動多而勤，在一些節假日米粉可以去小米之家玩遊戲做活動；利潤低而久，Costco每件商品的毛利率不超過14%，小米也是一樣，並且基本不漲價；效率高而直，位於商業中心，平效比達到了25萬，可能是僅次於蘋果的零售店。

中國的手機市場還不至於是完全壟斷市場（是不完全競爭市場的一種），小米如何在完全競爭市場立足是個難題，憑著性價比超高的手機就能生存下去嗎?毫無疑問，不可能。於是，小米生態鏈應運而生，這是雷軍為下一個風口IOT（物聯網Internet of Thing）準備的。小米作為一個平台孵化了許多創業公司，這些公司的產品很多事智能設備，能夠連接到手機，未來各種智能產品之間也能夠互聯互通，於是乎，小米生態鏈成了一種類似於竹林生態的體系。當小米之家把這些智能產品一個個展示出來時，你或許能夠理解小米聯合創始人劉德所說的：這是個自動生成的未來家居。要問劉德小米會不會倒下，德哥會說，有根系發達，自我更新的竹林生態，理論上小米是不會倒的。當未來小米之家開到1000家的時候，越來越多的消費者便能夠體驗小米用精益求精的精神探索出來的新國貨之路是怎樣一條路。

任重道遠

有人問雷總：「你的夢想是什麼？」雷總：「我的夢想有點誇張，推動中國製造業進步，讓消費者用很便宜的價格享受到科技的樂趣。不管你們是否認同，我就是要一條路走到黑，就是要做感動人心但價格公道的產品。」

為了探索新國貨之路，小米還組建了可能是國內第一個有大量粉絲參與的新經濟研究中心。總而言之，小米在奔跑中不斷調整自己的姿態，不斷進步，想走出自己的一條路實在是任重道遠啊！