為什麼KPI沒有完成？

分享一篇我的職業郵件，原文有1萬多字。好久沒有寫這麼長的職業郵件了，上一次還是5年前，寫了一篇文章闡述有話好好說，千萬別砍產品經理。

公司從早幾年就提出了KPI要求，但是只到這個月才知道KPI的要求是中國市場每月8%的增長率（我一直是SOHO辦公，在中國時跟美國團隊很少溝通，這也是一方面原因）。對於一個需要團隊共同推進的KPI，團隊成員卻只知道一個最終目標的百分比。目標的推進需要數據參考，目標的計劃需要數據輔助，目標的效果需要數據判斷，這些數據卻一無所知。

Web和App產品的訪問來源、IP和PV量、訂單量、流失比例、流失頁面、轉化率等等數據一無所知。市場人員的運營效果如何？每個活動的推廣效果、引流量、轉化量，這些工作的數據一無所知。甚至在美國的市場部人員也一無所知，公司看中中國市場的價值，卻讓一線員工處於盲人瞎馬的狀態，這樣的情況如何完成KPI？

日韓市場的人口基數小於中國，成績卻大於中國幾倍，為什麼？中國電商搞一次活動，一天成交額可以達到1207億，為什麼我們分不到更多的市場份額？原因是什麼？

我個人觀點，我認為是美國的全球化誤區和流量思維讓公司失去了中國市場的獨立判斷。

一、全球化誤區

我們以前有個思維誤區，認為美國的互聯網巨頭，天然是面向全球化研發，面向全球化拓展，天然認為好的產品，是可以全球化的。雖然說 Google 和 Facebook 依然牢牢把持著世界各國互聯網（除了少數幾個國家）之外的優勢地位，但是如果認真的去看看一些排行數據和一些市場行為，必須承認一個現象，美國互聯網巨頭已經不是包打天下，並不能在任何市場輕易的獲得領先地位了。

1、互聯網從美國開始，美國的先發優勢太大，他們已經做得非常成熟非常發達的時候，各國各地的本地互聯網才開始萌芽，人才匱乏，資金匱乏，所以，無法構成競爭。

2、大部分國家和地區，都缺乏足夠的互聯網研發人才，特別是一些有一定技術含量的互聯網產品，比如搜索引擎，比如大型社交網路和通訊軟體，比如有一定複雜程度和規模的電商平台等。在缺乏本地人才的前提下，很多本地需求被壓制，他們選擇美國互聯網巨頭的產品，不是因為這些產品對他們最合適，而是因為他們沒有其他選擇。

3、由於很多國家和地區的市場空間小，市場容量有限，所以同等研發成本下，滿足主要市場的需求肯定是效率最優的選擇。在這種情況下，很多小國家，小地區的市場需求根本不會得到互聯網巨頭任何重視。

以上，是互聯網巨頭，在早期，橫掃各個國家和地區的真正原因。根本不是因為他們產品符合大部分國家，而是大部分國家根本沒有選擇。

新加坡最大的電商平台是本地的Qoo10，而不是Amazon/eBay，甚至不是Lazada；東南亞最大的打車軟體是GrabTaxi，而不是Uber。越南最大的即時通訊是Zalo，日本的是Line。中東地區最大的打車平台是Careem，最大的母嬰電商是MumzWorld。非洲最大的電商是Kilimall。（有一些是中國團隊做的，值得思考）

因為這樣的全球化誤區，美國的企業以及從業者以為一套產品可以包打天下，然後在全球的運營策略就是流量思維，以為只要獲取流量就可以獲得市場。在日韓成功了，為什麼在中國不成功？那是因為中國具有自己的研發能力，能夠滿足自己的訴求，所以才有自己不同的選擇。

很多美國企業並沒有真正認識中國市場，中國在近十年的互聯網發展是彎道超車的，可以說中國互聯網已經是世界領先的地位，而美國已經落後卻不自知。比如微信支付、支付寶，直接跳過了西方國家的信用卡階段。

在中國衣食住行都有豐富的互聯網應用來滿足用戶需求，只需要一個部手機，在中國就可以完成90%以上的生活處理。而處理這些生活事務的效率也是美國不能想像的，最高效率是可以用秒來計算的。

美國人並不太懂中國的互聯網，至少，沒有中國人那麼懂美國的互聯網。或許，他們看中國互聯網，還在用居高臨下的角度，這讓他們錯過了很多。

二、流量思維

無論是合作還是付費推廣，公司的運營策略是以「流量」為導向的，這讓公司決策會以流量為中心去審視很多事情，在這樣的視角下，市場運營人員很多時候扮演的是一種推手的角色。但是中國近些年正在發生新一輪的互聯網變革，特別從2016年開始，以流量為中心的運營時代正在慢慢結束。

十年以前，用戶在互聯網世界沒有話語權，產品只要佔住關鍵渠道和入口，轉化率和分發做得好一點，就可以有很漂亮的數據。但是現如今，哪怕佔據大量的關鍵渠道和流量入口，如果沒有用戶的背書，如果沒有大量人站台說這個產品是好的，那麼產品的流量分發效率和入口獲取流量成本會越來越高，以及對應的用戶留存也越來越低。簡單地說，粗放的渠道和流量主導的策略是非常低效的。比如在兩三年前獲取用戶成本是3元左右，但是現在至少十幾元。

隨著社會化媒體的崛起，信息分發和傳播的邏輯已經越來越分布化、去中心化。比如「王寶強離婚」事件，以前我們只能通過新聞媒體去主動搜或瀏覽，但是現在我們通過微博、朋友圈、知乎這樣的平台就能第一時間獲取信息。這是信息分發和傳播邏輯的一個巨大改變。這個時代一個產品運營的基石和根基，可能越來越變成有沒有人在大量社交媒體上、在朋友圈這種地方，願意給產品背書。這個東西是根基，有了這個根基再做推廣和轉化，效率是最高的。但是如果沒有這個根基很多事都是白搭。

海淘是一個有門檻有學習成本的購物方式，再加上用戶對海外的陌生感，加重了用戶的決策困難。所以我們的獎勵機制，促使用戶宣傳的過程中為我們提供了背書，社區運營也增強了用戶間的紐帶。在以前還沒有啟用 .cn 作為購物網站時，社區為 .com 帶去的流量僅次於 Google AdWords 這足以說明了用戶的決策路徑。

如果以前的運營人員是推動者的話，那麼現在則是觸動者，即需要在感動用戶的同時還要被用戶所感動。運營策略則是以用戶為導向，和用戶以及讓用戶和用戶建立起更強的情感連接、更強的關係，跟用戶完成頻次更高的互動。

在社區建立早期，我們出現過幾次運輸危機，每次我都寫了很多和用戶互動的文章，以及提供了用戶與用戶之間的互動，讓用戶有了情感連接，不至於孤獨的迷惑而產生猜疑和抱怨。

三、電商的變化

互聯網正在進行新一輪的變革，大家稱之為消費升級，包括內容消費、商品消費等。在商品消費升級中最典型的例子就是誕生了內容電商的新概念。

傳統電商被稱為交易型電商，常用的促進交易的方式是做活動，活動有秒殺、滿減、買贈、折扣、任選等等各種方式的低價刺激。這種方式在電商發展初期非常管用，很多電商用這樣的方式把SKU做多、供應鏈做強或者平台做大，而後上升期結束，進入平緩發展甚至衰退期，典型的淘寶、天貓、唯品會還有京東。

這種方式的弊端就是，經常促銷降價所以毛利難保，難以實現盈利。對於用戶而言，商品太多太雜厭煩、對價格波動厭煩對平台不信任、養成比價習慣黏性很差、對促銷方式疲軟購買力下降。這個時候應運而生出現了依託阿里的一大波內容導購平台，最典型的例子是蘑菇街，蘑菇街因為阿里切斷導購連接才真正得以發展為社會化內容電商，並且還算成功（阿里一開始關閉蘑菇街支付寶支付渠道後來又求合作求用支付寶）。

再後來跨境電商興起，越來越多的人網購時價格敏感度變低，蘑菇街因為商品定位太low也開始走下坡路。這個時候小紅書興起了，一個高品質的海外購物筆記分享UGC社區，自然而然地開始做跨境電商，它的導購讓很多用戶忘記價格，甚至陷入瘋狂購物。

至此，內容社區電商真正大熱：主打UGC曬物內容的小紅書、北美省錢快報；主打直播的波羅蜜全球購；主打PGC導購內容的清單、優集品、need、美麗說HIGO；還有主打明星同款的see等等。

同時，電商大平台也開始紛紛跟風做社區做內容，淘寶做了微淘和社區、京東做了覓Me、聚美優品在首頁最中間的tab嵌入了一個完整的社區和直播、甚至天貓直接改版重構了。簡直是，全世界的電商都在做內容社區，全世界的內容平台都在轉做電商。

為什麼會出現這種現象？因為傳統的交易型電商需求已經被巨頭們滿足，而消費升級的背景是中國中產階級越來越多，決策購物行為的不再是低價，這時候內容型電商滿足了用戶下單的場景需求。簡而言之，用戶決策依據從價格變成了場景，內容型電商的內容就是以場景為背景來介紹商品的使用和效果。比如導購領域有什麼值得買，垂直領域有氧氣，海淘領域有小紅書。

以我們為例，我們的「功效」（健康主題）就是一種場景，這是一種分類場景。在2013年的時候，我花過很長時間把我們上千分類進行過一次場景編排，只可惜沒有用上。

四、產品策略

在我出版的書里有一個章節是講產品設計理念的，分別四個層次：

1、有用：識別需求的有效性，抓住核心需求

2、可用：重塑並保障需求，滿足不同使用場景

3、易用：梳理結構流程，便於用戶使用

4、好用：優化設計界面，符合用戶群體喜好

我們的產品，Web端經過多年打磨，BUG很少，但是App產品卻經常有BUG，甚至在體驗上只能對用戶有用和可用，但是遠遠達不到易用，甚至好用。這種體驗很容易導致用戶流失和不再回購。

在我們的產品還不夠易用和好用的時候，我卻在分散資源做一些錦上添花的工作，例如開發銀聯支付。這種錦上添花的行為就猶如製作一件T恤，在版型、材料等核心上都沒有搞定，卻總想著衣服上的圖案。雖然圖案的美觀可以增加銷量，但前提是要有好的合身的版型以及材質等。沒有圖案可以做白T穿，但沒有好的版型材質等，再美麗的圖案也不能當衣服穿。

雖說支付資質可能會影響支付寶和微信支付，但是阿里和騰訊這樣的巨頭公司，絕對還不至於影響支付功能。

我們現在產品，經常出BUG（折扣碼問題、支付後台問題、介面問題），甚至有些長時間都無法修復。像上次宣傳APP折扣碼的時候，折扣碼無效，落地頁無效近一個月，白白浪費運營資源。

錦上添花之事，只是核心功能之後的消遣。猶如飯後輕品一口好茶，當你連飯都沒吃飽甚至沒有飯吃的時候，再好的茶也只不過是一杯水，它永遠不能用來充饑！

五、思考

我們是第一批進入中國市場的，第一批支持直郵的、第一批支持中文服務的，第一批接入支付寶和微信支付的，為什麼我們不能在中國市場賺錢？

在互聯網領域，中國是一個現代化國家，如果我們繼續以冷兵器時代的思維進攻中國市場，那麼後期會越來越難，難到退出中國市場。

以上，個人觀點的闡述。我沒有給出解決方案，只是希望拋磚引玉引起思考。

本文中部分觀點引用了其他文章，出處分別如下：

3、《什麼是內容電商？》作者@風think，首發知乎問答（已付授權費）