日訂單破百萬單背後的九十九死一生

撰稿? 劉雪兒 李志剛

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2017年，趙劍鋒過了一個好年。

這是他創業七年以來過得最舒適的一個春節，沒有擔驚受怕。「每個春節，我都特別害怕，事情特別多。」點我達創始人兼CEO趙劍鋒回憶。

這家最初做高端外賣平台的公司，因為美團點評和餓了么的外賣大戰，轉型做即時物流，在這塊棋盤上與達達短兵相接；又因為阿里巴巴與京東在新零售上的布局，跨入更大的棋盤，組隊廝殺。

這是一個創業七載，年年刀尖起舞，經歷九十九死一生的故事。

六年打水漂，爬起再重來

2015年1月18日，美團宣布融資7億美元。

緊接著，1月28日，餓了么宣布融資3.5億美元。

此時，做了6年的點我吧，兩輪融資1000多萬美元。

從訂單體量來看，2014年10月餓了么日訂單100萬單；2014年12月美團外賣訂單150萬單。而點我吧日訂單不過幾萬單，覆蓋城市也就上海、杭州。

儘管點我吧客單價高達85元，每單收入16元。但這在巨量資本、規模擴張速度之前，沒有意義了。趙劍鋒並不認同這種燒錢做規模的邏輯，不過「你雖然走在直路上，但是騎自行車；別人走在彎路上，但是在高速公路上開車。」

他意識到點我吧失去了入場券，「你憑什麼入場？難道你智商比他高嗎？」

「2015年意味著我已經做了6年，你可能6年的心血和青春就付諸東流了，就歸零了，你讓別人怎麼信任你？」趙劍鋒張開雙臂，兩手一攤。他穿著白襯衫，脖子上掛著橙色工牌，面龐方正，嘴唇上方留著鬍子，面色略顯疲倦，講到有趣的地方會自顧自地笑起來。

點我吧是趙劍鋒第二次創業。2003年，他創辦了第一家公司杭州經緯，專門做通信行業的地理信息產品，年銷售額四年以來都徘徊在1000多萬元，因為這個市場天花板太低了。

不甘受限的趙劍鋒決定二次創業，立下兩個原則：

○ 天花板要高。

○ 不依賴於拉關係。

花了一年時間考察項目的他，看到外賣項目心動了：

○ 線上線下能一體化。

○ 用戶足夠廣。

○ 連接的關鍵在於物流。

2009年，趙劍鋒退出經緯套現500萬元，投入新公司點我吧，一家做高端市場的外賣平台。這一年，餓了么停止自營配送，轉型平台模式，王興還在折騰飯否網，次年美團網才成立。

趙劍鋒認為，產業效率提升的關鍵在於物流，當時除了麥當勞、肯德基外，外婆家、新白鹿等大多品牌商家都沒有外賣隊伍，點我吧產品一上線就開始招募全職騎手，並且往智能調度方向挖掘。

在2010年諾基亞稱王的時代，運營商還未開放手機定位功能，大多數10萬元轎車還沒有GPS時，點我吧就給每台電動車安裝了一兩千元的GPS，後續逐漸完善了調度管理系統和騎手管理系統。憑藉這點，點我吧在滬杭兩市漸漸樹立了口碑。

2012年，美團網在千團大戰中拔得頭籌，團購引爆了O2O創業潮，聞風而動的資本迅速襲來，高頻次、廣用戶的外賣平台成為香餑餑，餓了么橫掃上海佔領華東，美團和百度相繼入局，霎時掀起一片血雨腥風。

2015年春節，戰火進一步升級。

面對巨輪掀起的巨浪，點我吧這條小舢板時刻面臨被傾覆的可能性。

2015年5月30日，趙劍鋒召開戰略會議，團隊達成一致：開放物流能力徹底轉型。「一個人也好，一個企業也好，最終都是靠長板吃飯。」趙劍鋒說。

趙劍鋒是個狠人，這時候公司快沒錢了，他還敢賭1%的成功率。公司直接拉了個小團隊，關在會議室里做封閉開發。6月24日，點我達上線，一家主打眾包模式的即時物流平台誕生了。

此時，距離達達上線剛滿一年。6個月前，商家突破10萬家；3個月前，達達的日訂單達到10萬單。2015年，百度、美團、餓了么開始自建物流，京東到家正是京東重點項目。

點我達面臨的競爭者，要麼是有先發優勢、融資能力遠勝於自己的領先者，要麼是資金雄厚、巨頭重點投入的項目。

不啃下技術， 不足談競爭

眾包物流、即時物流，因為2015年火熱的外賣大戰而得以普及。

得益於點我吧的技術、資源積累，7月1日點我達上線一周就開了10個城市，10月中下旬，日訂單量達到35萬單，覆蓋21個城市的7萬個商家。

不同於達達等以搶單為主要模式，點我達採用派單模式，這對智能調度系統有不小的考驗。

以外賣訂單為例，高峰期5分鐘來了5個訂單，搶單模式下一般是5人分走，但是派單模式下，這些訂單在小範圍內配送，點我達平均只需要1.8人左右，並單率超過90%。

並單問題涉及順路度指標，即新訂單與所有舊訂單的空間角度關係。據點我達研究院總監王峰介紹，一開始為了保證騎手順路程度足夠好，他們會考慮新訂單與所有舊訂單的順路關係，但因樣本太雜個體差異較大，每次派出的達標訂單較少，對總體配送效率有影響。後來轉化思路，只考慮新訂單與某一個舊訂單的順路關係，這樣每次派單就增多了，效率也明顯提升。

除此之外，派單另一個邏輯是，從訂單維度反向尋找騎手，適用於人少訂單多的情況。比如某個區域有很多訂單，附近的騎手可以就近送單，沒必要跑遠單。

智能調度系統貫穿所有配送環節。接單前，點我達會根據商家、騎手、訂單的分布，考慮每個商圈和商家的壓力情況、附近運力情況、用戶對服務時間的要求等來派單。

據點我達演算法研究院研究員常征介紹，接單後後台多個演算法互相協作，有實時壓力計算、出餐時間預測、配送路線規劃、騎手與商家的畫像描繪、到店時間預測等，主要依靠機器學習方式，結合歷史數據反推預測時間，挖掘特徵，不斷修正模型做到精準預測。

戶外作業中，惡劣天氣往往是影響數據模型的不確定因素。2015年底的一天，因大雪造成訂單延誤或破損，杭州城西騎手全勤出動，配送費卻被扣得所剩無幾。

王峰他們及時增強了天氣反饋機制，一方面針對不同程度的雨雪等惡劣天氣，會有相應的補貼策略；一方面當天的考核指標會降低要求，如果遇到嚴重情況，騎手可向客戶申訴補償。

目前，點我達的平均送餐時間為28分鐘，三公里內訂單佔90%以上，一天有三個高峰，午高峰從10點到下午1點半，晚高峰從下午4點半到7點半，夜宵從晚上10點到凌晨1點，地點集中在寫字樓、住宅區、學校。

幾番生死，絕處逢生

如果不做外賣，商家劉昌平店裡每天的堂食收入只有800-1300元左右，平均每月營收只有3萬多元。原來商家累死累活只為提高翻台率，服務半徑不超過1公里，現在外賣打破了這一僵局，不僅擴大到通常3公里的服務人群，也減少了租用更大店面的經營成本。

2015年下半年，O2O行業陷入一種瘋狂補貼大戰中。據趙劍鋒介紹，當時只收商家3元，每單最高補貼4-5元，9月日均訂單35萬單，一天就燒掉100多萬，他稱同期達達為45萬單，眼看就要追上了，卻發現快彈盡糧絕。

2015年6月，達達獲得1億美元C輪融資，12月獲3億美元D輪融資，而點我達9月獲螞蟻金服幾億人民幣C輪融資，10月創新工場跟投，後方糧草無法與達達抗衡。

2015年11月點我達啟動D輪融資，2016年1月與一投資方談完所有事項，1000萬美元過橋貸款打來，說好春節前完成十幾億的打款。

2月4日放假，沒到賬，2月7日除夕，仍沒到賬。資方稱一個簽字的老大在國外，緊接著趙聽到一些消息，判斷市場變化可能影響到這輪融資。

果不其然。

26日噩夢。

27日開會。

28日開會。

29日裁員。

3月1日重備BP。

其中，線下物流團隊2000多人，裁員一半，總部客服裁員300多，其餘產品技術團隊暫時降薪。

「跳樓能解決問題嗎，欠一屁股債你走了，跳下去也得鞭屍，這是逃避。」說話溫和的趙劍鋒狠咬了「逃避」二字。

鳴金收兵的後果，是對手更猛烈的攻城略地。

點我達日訂單一度收縮到4萬單，3月後回升到10萬單以上。但是，達達2016年4月日均訂單超過100萬單，覆蓋37個城市，130萬註冊騎手。

4月15日，京東集團宣布，京東到家與達達合併一事達成最終協議，京東占達達47.4%的股份，新公司更名為新達達。

4月，趙劍鋒與阿里巴巴談好融資，原定五一前打款。

5月1日，錢沒到賬，他心頭一緊。

5月15日，周日，戒煙三四年的趙劍鋒買了包煙，一個人坐在辦公室。室內擺著兩尊佛教法器，掛著一張黃底赤印的腳掌畫，一張裝裱簡潔的《般若波羅蜜多心經》。他信佛十年。

趙劍鋒說：「要是再被放鴿子，我覺得我快撐不住了。」他擰開瓶子蓋子，猛灌幾口水。

拚命兼職得了腱鞘炎，一天四個省連軸轉，他沒垮；

合伙人離開，員工捲款潛逃，他沒垮；

公司瀕臨死亡，借款幾百萬熬到融資到賬，他沒垮；

市場瓜分完畢，不得已轉型，他沒垮；

融資延緩，裁一半兄弟死撐，他沒垮；

這次，他快垮了。

他緊鎖眉頭，狠吸了兩口煙，突然想到還有1000萬美元過橋貸款，那筆錢在程序上是資方打給他個人的，而公司快花光了。「我欠別人1000萬美元，是我欠，不是公司欠。」

他想起妻子，時常抱怨自己回家太少，但仍在背後隱忍支持；他想起孩子，居然一眨眼要上初中了，幾乎忘了他小時候的樣子。他決定，要趕緊離婚，傾家蕩產也賠不起。

「你七年的心血，七年的青春！年年徘徊在生死邊緣，天天跑四個省的強度在工作，然後回過頭來，誰都對不起，連跳樓的資格都沒有！」趙劍鋒面紅耳赤，情緒激動，眼睛愣了幾秒，轉瞬埋下頭來。

他在籌劃最壞的打算，一陣電話鈴聲響起，是阿里投資部的老大，對方信誓旦旦：「沒問題啊，我們肯定會投的。」趙劍鋒將信將疑。

七八月，阿里與餓了么的近10億元融資到賬，他終於如釋重負。

合縱連橫，集團軍作戰

目前點我達註冊騎手超過100萬，在線平均時長有6小時，入駐商家有20萬家，日訂單100萬單左右，餐飲訂單佔80%左右。

「騎手身上有中國藍領的典型特徵，第一以收入為導向，第二渴望被尊重，第三渴望成長與學習。」點我達高級副總裁謝新宇說。

原來騎手無法取消點我達的派單，經常投訴說訂單派得亂七八糟，解釋原理後他聽懂了但下回接著罵，「合理的又怎樣？老子不樂意。」趙劍鋒說。

後來，點我達賦予騎手取消訂單的權利，結果大部分訂單也不會取消。「第一，被尊重了，第二在情感上，這是我選的（要來跑單），含著淚也要跑完。所以有時正不正確沒那麼重要，要講人性。」趙劍鋒說。

產品總監王行廣說：「他們很敏感的，你家做什麼，出什麼策略，什麼好什麼不好，他什麼都知道，他比你懂太多了。」

2014年底2015年初，騎手們聊的最多的是刷單。有公司給到騎手12元一單，背後只收商家3元，商家就聚集一批騎手，每天下午3點和晚上9點閑時段，集中發單，只讓內部人搶，騎手接完單還得退給商家3元。虛假單里，隨便拿個小票就能賺錢。

市場教育成熟後，補貼減少，平颱風控體系日益完善，刷單慢慢消失，泡沫開始破滅。

王行廣親眼目睹即時物流里一波又一波的死亡，被泡沫催起來的平台們隨時隨地都在倒閉。

最後只剩下了達達和點我達。

雙方皆是背靠巨頭，合縱連橫，戰爭的格局再次升級，這一次是在新零售這樣一個十萬億級別的市場里。

2016年10月，與京東深度合作的沃爾瑪戰略投資新達達3.36億元。新達達將獲得京東商城、永輝超市、沃爾瑪等京東系商家的流量支撐，和供應鏈等多方支持。

與此同時，點我達獲得了阿里很多戰略資源幫助。

流量上，有餓了么、易果生鮮、盒馬鮮生、菜鳥網路、商超便利店等訂單資源，並與餓了么達成戰略合作夥伴，接收幾十萬外賣訂單。基礎設施上，因為螞蟻金服的支持，騎手可隔天提現，後台有高德地圖與阿里雲服務支持。

「2016年下半年的戰略任務是什麼？外賣要走通所有的場景，覆蓋更多品類的末端物流服務，預計在2017年起量。」趙劍鋒握了握拳頭。

除開外賣渠道，點我達其他渠道的業務佔比20%，涉及品類10項（不含餐飲）。點我達從2016年3月開始開拓其他渠道，點我達渠道綜合部總經理楊傑發現，餐飲以外的商家連自己需求都不清楚，也不清楚市場上距離5公里、10公里的同城配送能做到兩小時內送達，教育市場成本高。

2016雙十一，點我達和菜鳥合作，技術人員在小黑屋裡趕了一個半月，單獨做了一個系統，針對落地配的攬件。不同於外賣訂單，快件在10分鐘內可能會來成千上萬單，非常密集，需要系統來分組派單。恰好，點我達在派單上有多年的技術積累。

2017年2月，阿里巴巴宣布與百聯集團達成戰略合作，其中一條就是物流體系協同。點我達開始做百聯旗下的華聯、聯華超市門店的O2O配送。

眾包這種新的組織形式，容易讓商家抱有極大的懷疑，運營如何規避風險呢？因此，溝通成本很高。同在阿里體系，讓楊傑上門談合作的時候，「起碼會把我的話聽完，不會把你趕出去。」

2017年春節歸來，點我達45天內用加盟方式增擴100多個城市，加上之前的39個直營城市，總覆蓋150多個城市。目前，直營主要針對一二線城市，加盟商負責相對分散、地方關係網複雜的小城市。點我達運力中心總監管利偉說，如果當地城市舊有利益群體明顯的話，點我達偏向選擇共贏的方式，「我們輸出的核心是平台技術。」

隨著市場逐漸成熟，點我達開始注重資金使用效率，原來每單收取商家3元，去年3月開始收5元，現在收6元多，財務質量明顯提升。由於對配送費根據距離與時效計算，並非抽佣模式，目前平台基本盈虧平衡，日均訂單100萬單左右，雙十一峰值破200萬單。

對於新達達，趙劍鋒認為，它最大的問題在於缺少高頻量大的外賣訂單源。

根據京東2016年財報，剔除虛擬商品，京東商城全年訂單數16億，日均438萬單，自營佔60%左右。同時，2016年12月末，餓了么宣布日訂單破900萬單。京東系多商超訂單，相比之下外賣訂單量比較小，美團則較為封閉。趙劍鋒認為點我達有後來居上的機會。

「阿里的資源相對更健全，更重要的是，至少我們目前是獨立的，我認為佔位會優一點。」趙劍鋒說。

絕處逢生的他依然心有餘悸，「我最大的危機感就是時間，行業發展太快了，一步重大失誤，可能就被反超，形成馬太效應。」

「我一些朋友說你真幸福，很成功，其實狗屁。」趙劍鋒嘆了口氣，「事在人為嘛，入了（行）你就得有責任和義務。」