李豐x李劍：小龍蝦火遍中國背後，還有一門超100億的生意

編者按：本文來自微信公眾號「峰瑞資本」（微信號：freesvc），授權知乎發布，轉載請聯繫原作者。

年復一年，小龍蝦依然堅挺在美食界。

吸去表面的紅亮汁水，扒開頭甲，嫩肉彈出……吃貨們被小龍蝦征服，轉而撐起了千億級的消費市場。另一邊，供應端也在持續擴容。中國小龍蝦年產量達到 60 萬噸，麻辣、十三香、蒜蓉、椒鹽等創新口味迭出。外賣平台的興起，則進一步拓寬了吃小龍蝦的場景。直到夜裡 10 點，小龍蝦仍在路上。

作為爆款單品，小龍蝦一直以來都面臨著一些供應鏈上的痛點：季節性限制，以及運輸過程中的損耗。餐飲業老兵李劍，在魚火鍋品牌新辣道的年營業額超 10 億元之後，又有了新目標：改善小龍蝦等水產品的供應鏈。

2017 年 3 月，李劍創立的供應鏈品牌信良記獲得峰瑞資本領投的 5000 萬元 Pre-A 輪融資。此後，一隻小龍蝦從養殖地爬上你的餐桌，只需要幾個步驟：在養殖地的信良記工廠清洗、烹飪、速凍鎖鮮，在廚房裡加熱、端上餐桌。

我們邀請到峰瑞資本創始合伙人李豐和信良記創始人李劍進行了一場對談。他們聊了聊消費升級後餐飲業的新機會，以及小龍蝦供應鏈的秘密。

我是貼心的文章要點

• 在尚未經歷充分社會化分工、沒有形成壟斷的行業里，存在較大的商業機會。

• 食品供應鏈的周邊生態，包括信息流、資金流、物流，都基本完善了。

• to B 業務最大的挑戰是產、銷兩端以及產銷間現金流的平衡。

• 外賣越發達，對餐飲供應鏈標準化服務的需求也就越大。二者是天然的上下游互補關係。

• 消費升級的核心是消費者對更高性價比的產品的追求。

↓ 下文詳解 ↓

1.供應鏈是水面下的冰山

李豐：信良記是你的第三次創業。你年輕時有過一次創業成功又跌回低谷的經歷。新辣道是第二次創業成功。現在，你回過頭去看第一次的大起大落，當時是如何面對和考慮的？之後從頭再來，面對第二次的成功，你最大的感受是什麼？有什麼改變？

李劍：第一次創業經營快餐公司，心態和目的都很單純，是為了解決溫飽問題，想要過上好生活，不想再過住地下室的日子了。2002 年時，我 27歲，公司年流水也做到了 3 億，但很快地就迎來了低谷：公司破產、合伙人四散。那時我的第一反應是逃避，但後來覺得與其躲躲藏藏的，不如直面解決。

第二次創業是 2004 年創辦新辣道。那時候我還不到三十歲，思考未來幾十年的生活時，有點心有不甘，想要重新站起來。如果說第一次創業比較感性、隨機，那麼這次多了很多理性的選擇。比如，新辣道開始嘗試做一些能夠標準化的產品，希望能夠把規模做大一些。我在處理與合伙人之間的關係時，也會偏理性一些。

第三次創業做信良記，用馬斯洛需求理論來解釋的話，更多地算是一次自我實現。我到了四十歲 「不惑」 的年齡，又進入了個人財務自由狀態，就希望這輩子還能夠做一些大事。大事到來時，我內心的狂喜就會被調動起來。所以就又變成感性的成分為主了。不過，畢竟經歷了這麼多年的磨礪，這個感性的底層是理性的。

這三次創業的心態真的不太一樣。如果說改變，第一是會辯證地看待所謂順境與逆境，第二是人會變得平和一些。

李豐：從新辣道到信良記，你這次創業最大的原因和動力是什麼？做了多久的思考才下定決心？

李劍：這不是一個瞬間作出的決定。新辣道已經是魚火鍋這個品類里的領軍企業，它創立十周年的時候，年營業額大概已經有十多億。我在思考如何超過一百億，同時還能夠保持一定的發展速度時，發現除了繼續開設連鎖餐廳，往上游供應鏈方向做也是一個能夠突破的點。我們或許會做出規模比新辣道大十倍、百倍甚至一千倍的企業。這種激動的感覺很強烈，我覺得時機到了。整體決策的過程大約有兩三年。

李豐：在思考信良記創業方向的時候，為什麼放棄了新辣道擅長的前台業務，而選擇了供應鏈這個後台業務？

李劍：新辣道除了在前台表現得好、做出很多品牌感之外，它真正被業內人士認可的是後台。後台包括了供應鏈和信息化系統這兩個部分，這是水面下的冰山，大家看不到，但恰恰是新辣道真正有底蘊、或者說有後勁兒的部分，我在這裡下得功夫也是最多的。

所以，這次創業是把我們擅長的部分——B 端餐飲企業的後台搭建管理能力，拿出來去服務有類似需求的企業。這套解決方案其實是我們在後台沉澱、總結下來的經驗。這件事我們沒有任何陌生感，也不需要克服很多困難。我和客戶說，我賣的東西就是原來我自己用的東西，我分享給大家的體驗就是原來我自己踩過的坑。

關於前台的品牌，我覺得 to B 的業務不是不需要強大的品牌，而恰恰更需要針對專業人士去建立專業性的品牌。只不過它的面可能沒有那麼廣，不一定是為 C 端大眾顧客所熟知的。我們有做 C 端品牌的經驗，還是會幫助到我們現在的業務。

2.小龍蝦只是探路先鋒

李豐：為什麼供應鏈現在開始成為一個好的方向或者說機會？為什麼不是三年前或者三年後？

李劍：做任何事情，最關鍵的就是把握節奏感，或者說是有商業的敏感性。這是企業家最重要的特質之一，而且是沒辦法通過商學院去學習的。

所謂的節奏感，就是在風要吹起來的時候，在某個時間節點上，做到 「春江水暖鴨先知」，有一個基本的感知。這個感知的方法，我未必能夠拿出很多數字作為分析依據，未必能畫出各種柱狀圖，但是我能夠從趨勢上做出幾個判斷。

▲ 把握住商業的節奏，在風吹起來時「春江水暖鴨先知」，是企業家最重要的特質之一。

第一個趨勢是，社會經濟發展是有規律可循的，大致遵循著第二產業、也就是製造業先發展起來，再逐步城市化的過程。有了城市化的人群之後，慢慢地第三產業就會發展起來。第三產業里首先發展起來的是高端服務業，例如金融、諮詢，之後是中低端服務業，例如餐飲、美容美髮。

較大的商業機會一定存在於這樣一些行業：還沒有進行過充分地社會化分工，還沒有形成壟斷。在市場經濟各類投資機會中，生活服務業是為數不多的符合這一標準的行業。整體上，這個行業的機會到來了。

第二個趨勢是，過去三、四年時間裡，隨著勞動法的出台，近期經濟上貨幣超發導致成本升高，餐飲業的利潤空間受到擠壓，對上游 to B 業務的需求慢慢凸顯出來。餐飲業處於產業鏈下游，是勞動密集型產業，有無數小商戶，現在正處於一個無序的、充分競爭的狀態。此前，由於顧客零散，市場整體行情不錯，大家沒有太強的關於 to B 業務的意識。但現在行業面臨挑戰，有人開始意識到，如果能有專業的服務能夠幫助他省一點錢，讓本來虧損的生意變得不虧損、讓不掙錢的買賣變得比較掙錢就好了。

未來五年到十年，這兩個趨勢會出現一定的疊加。我想從現在開始，供應鏈可能是一個好的方向。

還有一個判斷依據，即與食品供應鏈相關聯的周邊生態，已經到了一個 「從 0 到 1」、快要建立起來了的狀態。商業最關鍵的 「三流」 ，信息流、資金流、物流，現在通過社會配套分工，整體上已經快要完備了。所以如果說我們三年前去做這個事情，提前、過早地介入，可能會導致把鏈條做得太長、太重，從而很難享受到相應的社會分工帶來的便利。

李豐：食品餐飲相關的供應鏈有很多方向，為什麼要選擇小龍蝦和魚蝦蟹貝這類水產品？

李劍：我想從兩個維度談。第一個維度是供應鏈的整合方式。現在大概有三種思路，第一種是全平台式的、以資源整合為主的模式。我深度參與了這類模式的搭建，也取得了一些成功。

但我認為，長遠看，這個模式還面臨著比較大的挑戰。它需要完善的物流支持和高效率的信息匹配，絕不是簡單的堆砌網路信息就夠了。此外，它還需要比較重的業務模式去支撐，包括線下運營、地推等。這樣，落地的時候才會有能夠立得住的 「腿」 。

第二種思路是類似於美菜這類。它們會做一些重資產的投入，把 「腿」 立住，同時也做平台，做成食材供應領域的沃爾瑪。這比第一種的機會要大一些，但也有一定難度，那就是不知道產、銷什麼時候才能夠到達盈虧平衡點，資本又能不能熬到這個時候。

我們現在的思路是先做爆品。就像先修好一條路，再逐漸往這條路上放車，如果車道搭建好了、路也拓寬了，那我們有可能會放一個車隊進去。

這裡我首先考慮的是，公司不能夠靠過度燒錢來維持。一開始，我們沒想到能順利拿到投資人的錢，假設自有資金去做，對大概的虧損範圍、投入成本都有所考量。所以我們在「修路」的時候，還要同時收一些過路費。

這筆費用靠什麼收呢？其實就是爆品。當爆品的量足夠大，而且在我們做了標準化處理之後，爆品有較高附加值，議價能力強，不至於惡性拼殺價格，就能夠保持較高的毛利率。

在這種思路下，我基本能夠保證把路修到儘可能多的餐飲商戶那裡。如果這個邏輯成立，那麼剩下的問題就是效率最大化，儲備更多的產品，包括爆品和全品類。

第二個維度是做什麼爆品。新辣道是做魚起家的，我們選擇從這一類開始。你會發現，隨著消費水平的提高，人們越來越會追求一些高附加值的食品，不會純粹為了填飽肚子而吃東西。

魚、蝦、蟹、貝這類水產品，在食品產業鏈里應該是最上遊了。我們擅長做這一類，恰好這一類品質又好，所以就定下了爆品的路徑。我們把魚、蝦、蟹、貝稱為「高富美」，意思是高蛋白、富含水的美味。這個概念對應著 「白富美」，讓 「白富美」 吃到 「高富美」 。

李豐：你覺得吃小龍蝦這個趨勢會持續嗎？為什麼一定會持續？

李劍：小龍蝦有兩個特點。第一個特點是，它是剛剛興起不久的一個新型食材，早期雖然也有，但是總量不大。它真正在全國範圍內爆發不過是近三、四年，而且集中在長江腹地這塊區域，東邊、南邊、西北內陸地區的消費需求還沒有完全爆發出來。因此，我覺得未來保持每年 20% 左右的複合增長，應該不是大問題。五年到十年的時間，消費總量就會從現在的一百萬噸上升到三、四百萬噸。從市場容量上看，是有機會的。

▲ 美團 2016 年發布的報告顯示：小龍蝦市場規模已達千億，且市場仍持續擴容。

第二個特點是，食品業最擔心的事情是突然出現食品安全風險。小龍蝦經過這幾年幾次食品安全事件之後，做了一些規範調整，現在已經算是打過預防針、經過免疫了，我們對潛在的風險有所預期。

另外，小龍蝦作為養殖產業，在長江腹地的五、六個產區，都成了地方經濟支柱性產業。從政策的角度，我認為一個能夠有利於民生的產業，能夠持續地得到政府支持。

關於這個趨勢能夠持續多久，理想的狀態是它能有一個合理的、較長時間的增長。這是一個大概率事件。不過也不排除出現新的熱點，它會停滯不前或者緩慢增長。其實，我們只要在它增長的時候享受到行業同比增長利潤就好了。如果它陷入低增長階段，我們也可以通過整合收購去擴大市場份額，做成一個總量很大的生意。至少往後看五年之內，沒有很大的市場天花板問題。

最後，從企業經營風險防範的角度，我也保持樂觀的態度。小龍蝦並非信良記的全部，它只是探路先鋒。早期我們會強調小龍蝦，是為了讓銷售人員更好地銷售，讓顧客記住我們。到了中期，我們會強調我們是一家做爆品的公司，小龍蝦只是其中一款產品。隨著新產品不斷推出，我們就會有更多地安全防禦的可能性。

李豐：在食品供應鏈相關的問題上，很多人覺得中國的農業由於集約化不夠，供應鏈很難做。你怎麼看待供應鏈上游存在的問題？

李劍：集約化的字面理解是：「集」 代表集中生產、規模化，「約」 代表合約、訂單。

目前，中國農業的集中生產能力雖然不行，但由於勞動力成本低、從業者多，所以產能並不是問題。米面糧油的產能早就超出了我們的消費需求了。

關鍵的問題在於如何讓產、銷之間高效地匹配。產的東西都能銷掉，銷的東西正好是生產方願意產的。目前，產、銷兩頭都是蒙眼苦幹，中間環節低效冗長，沒有平台化的公司。

我越來越覺得，信良記是一個偏中間平台的公司。雖然我們也做上游，但隨著我們對渠道掌控的力度越來越大，慢慢會開始整合中間的業務。我們希望先解決掉農戶和餐廳之間的「約」的問題，再去解決「集」的問題。

3.假羊肉換成真的，也是消費升級

李豐：外賣作為最近幾年最火的風口之一，中長期看會給餐飲行業帶來什麼影響？對供應鏈和整個產業鏈會造成什麼影響？

李劍：中長期看，最大的影響就是，外賣製造了一個新的吃飯的場景：送上門來吃飯。以前，食材被消耗掉的兩個場景是在家吃和在餐館吃，現在延伸出第三個場景。

▲ 外賣成為繼 「在家吃」，「在餐館吃」 之後的 「吃飯第三場景」。

這對供應鏈的影響也是正面的。未來十年，在家吃飯消耗掉的食材會越來越少，到店吃、在店裡做好了再送出去吃的消耗量會越來越大，兩者間甚至二八分、一九分都很有可能。判斷這個邏輯不用去看具體的數據，只要去看人心就能夠明白，看看發生在我們的家人、孩子身上的變化。

現在幾家知名食品上市公司，它們的強大都是建立在 「在家吃」 這個場景上，資源和企業能力也在這個方向上堆。當趨勢發生變化的時候，這類企業面臨的最大挑戰就是左右手互搏：如何放棄既得利益，把資源放到趨勢性的變化上。他們也會主動做一些變革，但一般情況下，除非遇到非常強勢的企業家，否則都不會過多地捨棄既得利益。

我們堅定地看好這個趨勢，並且願意投入資源，這就給了我們一個彎道超車的機會。我和很多合作夥伴談，讓大家不要覺得我們只是一個賣小龍蝦的企業。過十年、二十年，我們或許會有機會成為中國最偉大的食品企業之一，成為人們在家裡吃外賣、到店吃飯這兩個場景的食材供應商。

所以，外賣越發達，對我們這類標準化服務的需求也就越大。在實際銷售中，我們已經非常清楚地感受到，很多客戶都是店鋪佔地面積小、僱傭廚師少、以外送為主的店鋪。這種新興的外賣品牌比較遵循社會化分工的路線，容易接受我們的服務，覺得我們和他們就是天然的上下游互補的關係。

李豐：最近一兩年出現了很多互聯網餐飲品牌，也包括互聯網相關從業者進入傳統線下餐飲行業創業。你覺得這些現象背後的原因是什麼？以及這些現象最後會對行業以及供應鏈帶來什麼變化和影響？

李劍：背後的原因大概是我剛才提到的經濟發展的規律。真正的藍海行業不多了，而萬億級的、沒有被充分地社會化分工的行業更加所剩無幾。餐飲業是機會最大的一個。

此外，餐飲行業的進入門檻相對較低，很多人覺得進去會有所作為。這就很好理解，為什麼在有很多熱錢的時候，大量的創業者會進入到這個行業里。

這對供應鏈的影響是正面的。進入這個行業的人，大多來自已經有充分社會分工的行業，他們見多識廣，能給餐飲業帶來一些新鮮的理念、一些較高緯度的知識，甚至會全面地給餐飲業的人 「洗腦」 。互聯網領域對餐飲行業的投入，無論最終成敗，都會對行業的分工產生很大的影響。

李豐：消費升級作為最熱的、正在發生的現象，很多人給出了各種各樣的解讀。作為新辣道的創始人，你怎麼看待消費升級對新辣道的影響？作為信良記的創始人，你又怎麼看待？

李劍：消費升級確實是當下的熱點。我認為，就像剝洋蔥最後剝出來一個核兒，消費升級的核心就是消費者對更高的性價比產品的追求。所以，在產品端，要麼提高性能，要麼就是降低價格。這是我所理解的消費升級的本質。

我曾在公司內部問員工，我們有沒有可能在十年時間裡開設十萬家店。這幾乎是一個前無古人，也可能後無來者的數字，當然我們不一定實現，只是做一個設想。他們認為不太可能，麥當勞用了五十年的時間也不過才搞定了三、五萬家店鋪。但是聽到我提這個設想，他們覺得好像也有了願景。

其實，在中國這片土地上，大街小巷的餐飲品牌都有進行消費升級的強烈需求。這種需求不一定是要把裝修搞得富麗堂皇，或者把產品做到極致。比如，對於一個五線城市還在賣假羊肉做的羊肉串的小店來說，把假羊肉換成真的，就是消費升級了。

如果用這個理念來看，消費升級的需求有四個方向：產品升級、服務升級、環境或者說是氛圍升級，以及定價策略的升級。定價策略的升級就是看你能不能用更優的價格去提供更優的產品。

▲ 消費升級的核心就是消費者對更高性價比產品的追求。

這四個方向不能一概而論，就看你要抓住什麼了。在北上廣深這樣的一線城市裡，可能四個方向都要抓，但對於五線城市，可能只需要把產品做成真的就好了，不需要很複雜。

面對這四個維度，我們肯定需要更深度地去迎合消費者提高性價比的需求。例如，我們可以在就餐體驗上做得更加年輕化。我的應對方式是：既然消費升級的對象是年輕人，那就讓年輕人去做他們熟悉的事情。在業務層面上，我已經很少表態了。我的重點是挑出人才，讓一些 90 後去做品牌，即使他們做的我不太喜歡，但大方向是對的，我就 OK。

4.to B模式難在哪？

李豐：你第一次餐飲創業成功算是 to B 模式，第二次是 to C 模式，這次又是 to B 模式的。在啟動信良記的過程中，你最沒有預料到的困難，或者說做現在這個 to B 模式所面臨的最大的挑戰是什麼？

李劍：其實 to B 和 to C 的生意邏輯大概都一致。我認為有兩個 「順」 ：順應趨勢，順應人心。一切商業模型，能夠保證它成功的、最深層次的能力，都是去順應趨勢和人心。

當然，to B 和 to C 兩者間也有些區別。to B 業務比較大的挑戰是產、銷和產銷間現金流的平衡。以前做 C 端業務時，這三點不是問題，很容易被解決掉，但到了 B 端，尤其是做大宗業務時，這三點能否平衡就成為決定商業模式能否完整有序地執行下去的關鍵點。

我已經意識到，這是我們急需的核心能力。現在我寧可節奏慢一點，也不願意讓這三點出現不可逆的風險。

李豐：信良記這個名字，是怎麼想到的？與這次創業的初衷和動力有關嗎？

李劍：做新辣道時，我就思考過食品業的內涵。「食」 字，一個 「人」，一個 「良」。食品業是一個良心事業，做食品是代替老天爺養活普通老百姓。這是我給所做的事情賦予的意義。

另外，我很喜歡王陽明的理念，看過一些他的心學著作。他講的 「致良知」，是我特別深刻地思考過的一個道理。對於 「致良知」 中 「良」 字的含義，我很認可。

「良」 這兩重意思，再加上 「信」 是相信的意思，湊在一起，信良就是相信良知。

關於信良記的願景，我也總結了兩句話：因美食而歡喜，讓生意更輕鬆。這個名字特別深刻地反映了我這次創業的初衷和動力。我們希望能夠給 C 端顧客提供美味的食品，同時讓 B 端的企業能夠更輕鬆地做生意。

李豐：最後一點，作為兩次創業成功、又開始第三次創業的連續創業者，是什麼吸引著你一直在創業？在每一次創業過程里，你感受最深的是什麼？經過了這十幾年，到今天，如果只能用一句話做總結，你會說什麼？

李劍：總結一句話，就是人生是經歷的總和。你的人生和我的人生，所謂一樣或者不一樣，就是經歷的總和在變化。我們經歷的事情數量和質量不一樣，這種不一樣構成了絢麗多彩的個體。我創業這麼多年，最大的收穫就是滿滿的經歷，這些經歷也是我人生的總和。積極的去經歷一切吧！