超級物種最大新零售價值是可複製性！

如果不出大變故，永輝超市新零售業態的「探索」——超級物種，年內將可能「插旗」全國。

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文/商業觀察家

如果不出大變故，永輝超市新零售業態的探索——超級物種，年內將可能「插旗」全國。

《商業觀察家》獲知的最新信息是，超級物種在福州首店開設之後，5月份將於深圳、北京（永輝超市「店王」魯谷店內）、福州等城市開啟第二輪拓店「攻勢」。

而這，得益於超級物種的標準化、相對更「輕資產」的運營，使其具有較強可複製性。

▲超級物種福州店。

01

可複製價值

從超級物種的經營體量、選址定位、餐飲的發展方式等方面看。顯然，超級物種從設立之初就基於快速複製運營。

跟盒馬鮮生比，兩者的目標客群有一定重合。

超級物種聰明的地方在於，「揚長避短」地讓自己線下經營部分「更輕」，更具複製性。因此，《商業觀察家》認為，未來，超級物種是要拼布局速度的。看誰能更快、更低成本覆蓋市場。進而形成銷售、訂單密度，以掌控供應鏈上游，形成滾動發展與競爭門檻。

而從四個方面，《商業觀察家》認為超級物種在可複製性方面創造了價值。

▲超級物種店內水果基本都是包裝水果。

一、經營體量。

超級物種相關負責人告訴《商業觀察家》，超級物種未來經營體量在500-1000平米，相比福州首店會有一定幅度擴大。

這個經營體量從開店角度，具有很強的複製性。

超級物種能更容易在城市中心、CBD區域尋找到合適物業。也會更受購物中心的歡迎，因為購物中心也在壓縮單店經營面積，而超級物種要的面積不多。

橫向對比，同樣基於「新零售」、消費升級的盒馬鮮生，經營體量相對較大，投入高。一定程度面臨更大的可複製性挑戰。

比如，盒馬鮮生上海有家門店，條件談得很好，門店租金便宜，拿得面積很大。

但這樣的店其實沒有多大全國複製性。

因為這家盒馬鮮生上海門店僅後倉面積就有幾千平米，在寸土寸金的成熟商圈購物中心裡，哪家購物中心會給零售商這麼大面積用作後倉？

這家店只能說是特例。

二、選址定位

超級物種與永輝會員店最直觀的區別是，超級物種加了餐飲業態。

這一區別卻造成兩者選址的根本性差異。

餐飲能聚客，但需要線下流量支撐，主要分布於商圈、城市中心和購物中心等人流量大的區域。

永輝會員店則是通過生鮮、即時購物需求來佔據社區入口。

因此，兩者的布局可能會有顯著差異。未來，永輝會員店會開在社區入口，策略則可能是進入一個城市，就力圖迅速做大這個城市的門店覆蓋密度。

而超級物種則是進入城市中心、核心商圈。會試圖進入每一個大城市，但不會在一個城市內密集開店。

因為像波龍、帝王蟹等「消費升級」類產品，並非普通老百姓的「消費日常」，店開多了，需求跟不上，意義也不是很大。

▲超級物種吸引的更多是餐飲客流。

超級物種與盒馬鮮生的選址其實是類似的。目標客群都是年輕消費群體的消費升級需求。

《商業觀察家》認為，超級物種未來選址主要將可能集中在三塊區域。

首先，是城市中心、CBD等地塊的獨立店面。這一區域年輕白領等人群的餐食需求很大，購買力也很高。

其次，是購物中心。購物中心經營體量較大，人流量大。年輕人口密集。

最後，是對永輝超市既有符合商圈定位的大賣場門店的改造。因為大賣場在電器、服裝等產品領域越來越缺乏競爭力，會壓縮經營面積。

三、「輕資產」標準化體系

超級物種創造的可複製性價值，除了門店資源的相對易得，還在於商品、門店經營的輕資產、標準化。

輕在哪呢？

首先，超級物種的餐飲業態是通過餐飲集合店的方式做，沒有加工中心，也沒有供應多少半成品商品。

因此，超級物種的起始投入是相對不高的。對資金、場地的需求相對大幅降低。

其次，超級物種的餐飲實現了標準化模塊運營，可快速複製。

超級物種里的每個餐飲工坊都是垂直管理的。比如鮭魚工坊，利潤政策、合伙人選擇任用等等，都是通過鮭魚工坊垂直管理。

超級物種門店做的是給好店內標準化位置，與相關工坊銷售利潤分成等。

各個工坊的設備供應則是來自永輝，統一規格，統一產品標準化，統一面積要求等等，完全標準化。

所以，各個工坊實際是標準化組合「供應」給門店的。由此，開店、鋪開業務非常快。

門店可以快速選擇組合各個工坊，搭建餐飲板塊。比如，如果水產品在某些地區的物流、損耗成本太高，或者需求有限。這個地區的超級物種門店就可以不引入波龍工坊，可以靈活搭配選擇不同餐飲工坊，迅速拓店。

第三，控制品類數量。

比如超級物種的波龍工坊，主要經營水產品。這是消費升級的「爆品」、「形象」領域，但波龍工坊所經營的活鮮水產品種類數量，是不多的。遠低於盒馬鮮生。

▲盒馬鮮生寧波店的水產區。

控制品類數量的好處是，起始資金投入、管理運營難度、損耗都會降低，商品、門店的可複製性好。少數幾個品類的另外一個好處則是，消費者選擇不多，可以做大單品規模銷量。

▲永輝超級物種福州店的波龍工坊。

最後是，硬體投入低。

由於門店經營體量較小，超級物種就不需要投入昂貴成本購買更多硬體設備，比如物流自動化設備來發展配送，可以更多通過人工揀貨實現配送。起始投入、複製門檻很低。

四、管理方式可複製

小店是最難管理的，因為很難做到標準化管理和激發門店層面的經營主觀能動性。

大賣場等面積較大的門店，管理好門店的領導班子就可以實現流程管理，難度是「搭班子」。

小店門店數量太多，不可能有精力、時間去管理每個門店的領導班子的日常，小店因成本考慮也不可能設置更多管理崗位。

所以，小店因啟始投資較小等原因，能快速複製發展，但難度是後續的標準化運營、管理。

過去看，小店如日式便利店是通過加盟方式，來降低門店層面人力等成本，通過加盟來「捆綁」加盟者的時間、精力，實現門店運營的「積極性」和「主觀能動性」。

超級物種則是採取合伙人模式來實現門店的積極性和標準化。

這套合伙人模式目前仍尚在不斷更新過程中，但從超級物種首店運營情況看，員工動力很強。

02

掌控供應鏈上游

顯然，超級物種創立之初就基於快速可複製運營，有意對業態進行「減重」。這體現了永輝超市對線下運營的理解與優勢。

這樣做的市場價值是什麼呢？

也許從供應鏈上游的產品價格變化能找出部分答案。

《商業觀察家》注意到，波士頓龍蝦供應價格正在持續上漲。當下價格同比去年，提升了20%-30%。一些活鮮水產品也出現了價格的上升趨勢。

活鮮水產品是「新零售」、消費升級的最好展現品類。因為活鮮水產品運營成本、養護難度很高，不是所有零售商都有能力規模涉足該領域。

活鮮水產品被市場認為是「美味」的象徵，很多海產品很難獲得，受供應有限影響，比較難進入消費者的日常餐桌，是「品質」的象徵。本地化供應的密集養殖的淡水產品又普遍受到消費者對食品安全的擔憂。

因此，當下「新零售」、消費升級的市場主打品類幾乎也都是活鮮水產品，主要是海產品。

▲超級物種波龍工坊和鮭魚工坊出品的三文魚。

超級物種如果能快速複製運營，形成終端零售的銷售、訂單密度，就能支撐上游的規模採購，形成前後台的匹配、滾動發展。

如果沒有終端的銷售密度，那麼，零售商是不太敢在上游規模採購的，因為活鮮會死、會變瘦。而沒有規模採購，就無法獲得上游議價權優勢，無法更大幅度掌控上游供應鏈。

像波士頓龍蝦這樣自然水域生長的產品，供應量是穩定有限的。這家零售商採購了，就意味著另外的零售商失去了一些採購份額。

因此，那些率先布局、能快速複製發展的零售商，可以通過提前簽約採購鎖定一段時間的採購價格。以波士頓龍蝦為例，率先實現規模效應的零售商可以一段時間內以100元每隻價格出售波士頓龍蝦，後進者當下則可能要以120元出售每隻波士頓龍蝦。顯然，後進者是不會有競爭力的。

這實際上也決定了，誰將成為「新零售」、「消費升級」市場中的「主幹道」玩家，誰將成為「支線市場」的「差異化玩家」。

超級物種的相關負責人告訴《商業觀察家》，在一些品類，超級物種若執行現有開店計劃，能實現未來2年的穩定供應。

03

「賣貨」屬性尚不清晰

當下，超級物種的運營也有一些挑戰和待提升空間。

比如，一些市場人士認為，超級物種很像Eataly的一個「角落」。

Eataly的創始人為義大利當地的一位有名望大廚，打造Eataly之初，其實是要打造基於餐飲的一個核心業態。隨後的經營中，才想著引入本地化比較優質的商品，做零售組合。

另一些市場人士則認為，超級物種搶得是海鮮酒樓、餐廳的生意，他無法威脅到盒馬鮮生。

這兩個觀點其實說的是同一件事。

就是：超級物種當下市場運營的「賣貨」零售屬性並不明晰。

《商業觀察家》曾於周末、工作日期、午餐、非餐時段，三次觀察超級物種客流。可以很明顯看到，超級物種的入店客流，幾乎都為餐飲而來，沒有多少人因為超級物種的零售商品而來。而在用餐過後，也沒有太多人會連帶購買商品。

超級物種的商品能吸引客流關注的，則主要為乳製品、飲料，以及配合餐食的新鮮水果等。

▲超級物種店內的零售部分佔比較少。

這與盒馬鮮生形成較大差別，如果考察盒馬鮮生門店，會發現即便沒有餐飲業態，店內商品依然能吸引很多進店客流，及線上訂單。

《商業觀察家》認為，造成這種情況的原因，主要有三個。

一是，超級物種生鮮供應種類數量較小，品類不夠豐富造成購買慾望較低。

二是，超級物種半成品供應較少。年輕客流要得是方便，所以會對半成品需求較高。

三是，價格不太好。比如超級物種供應的很多休閑食品都為進口商品，價格方面對於福州當地消費者，可能有點「買不下手」。

而如果「零售屬性」不夠明晰，也意味著一定經營風險。

比如，隨著未來同類型「餐飲加零售」新業態的大量出現，市場對超級物種的餐飲「新鮮度」會不會下降？會不會變成一個「潮流餐飲」？

零售歸根結底還是要賣商品。

同時，如果賣貨屬性更強一點，那麼，也會擴大超級物種的商業選址範圍，超級物種也可以考慮更「靠近」中高收入社區。

04

線上線下融合消費場景不足

超級物種當下對線上線下融合消費場景的打造也有待提升空間。

盒馬鮮生創造的一大價值是，打造了線上線下融合消費場景。

當消費者用餐時刻臨近，要麼選擇外出就餐，或通過外賣平台送餐到家。要麼選擇買菜做飯。

如果消費者不想出門，也無「興趣」於外賣平台的重油口味和塑料包裝。那麼，消費者就會在家做飯。

盒馬鮮生線上線下一體化系統則提供了「最快半小時」的生鮮送貨服務。而且可以送活鮮水產品，及新鮮食材。

這樣的場景為消費者帶來了極大便利性，很有競爭力。

首先，購物方便、配送及時。

其次，價格透明。如果消費者想吃新鮮海鮮，就可以不用再去水產市場，去忍受商家的價格「欺騙」，或者趁消費者不注意時，偷裝水進「黑色購物袋」，以增加商品克重等伎倆。

最後，能讓消費者對食材放心。有線下店的商品展示與品質背書，消費者能更放心下單購買。

這些場景，在目前的超級物種第一代店中，是無法充分看到的。

以上，是超級物種第一代店所展現的一些問題，這些問題在超級物種的二代店中，可能會得到部分解決。比如，線上購物場景、商品價格可能得到優化，生鮮品類會進行擴充。

這也是永輝厲害的地方。永輝過去給市場的一大印象是，在「做大」的過程中，永輝往往並不是最好的，但他總能在做大的進程中，迅速「調整」自己，快速「迭代」變得更好。