年收入20億元，他如何打造中國快時尚品牌？

撰稿 ? 劉雪兒 李志剛 編輯 ?王艷

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2003年，日本六本木，ZARA旗艦店。

這家與阿瑪尼毗鄰而居的快時尚門店，給李明光帶來了巨大的衝擊。他一口氣買了四五袋衣服，回到酒店，同一旅遊團的團員以為價格很貴。事實上，衣服單價不過四五百元。

這像一道閃電，劈開了李明光眼前的迷霧。

琢磨了兩三年後，2006年，李明光開創了UR，一開始想做的是「中國的ZARA」。10年後，UR在北京三里屯、上海淮海中路、廣東天河路等一線城市地標亮相，目前全國擁有超過150家門店，2016年營收20億元。

這些面積達1100-1500平方米的門店，每周上新兩次，一年研發款式12000款，單品售價在300-400元。10年以來，UR始終堅持著創始人兼CEO李明光對快時尚的理解：店鋪夠大、產品豐富、價格實惠、更新夠快。

UR崛起的10年，是中國服裝行業由盛及衰的10年，是中國服裝品牌成為電商「炮灰」的10年，也是ZARA、H&M、GAP、優衣庫等國際快時尚品牌在中國市場攻城略地的10年。

很多中國服裝品牌也嘗試進入快時尚領域，但失敗者眾。一直堅持線下開大店、直到2014年才開始試水電商的UR，是如何殺出一條血路的？這家特立獨行的快時尚公司，對中國服裝品牌的出路有什麼樣的借鑒意義？這正是「新經濟100人」希望通過本文解答的。

01創始人品牌美學能力是核心競爭力

出生於1974年的李明光很「潮」。

接受「新經濟100人」訪談的當天，他花白的頭髮乾脆剃成圓寸，鼻樑上架著白色的半框眼鏡，正好與腳上一雙彎月形白邊沿的黑鞋呼應。精瘦的身材套著紫藍細條紋的narifuri西服，下著緊身牛仔褲。

他天生就有一種藝術家氣質。

▲UR創始人兼CEO 李明光

如何理解美與時尚，這是一個服裝品牌創始人的必修課。這也是大多數中國服裝品牌老闆（無論線上線下）的短板。有人給出的解決辦法是招聘藝術總監。但是，在中國服裝品牌初創期，更多是創始人的審美水平決定了這家品牌的時尚高度。

李明光少年時代就愛買衣服，頭髮常常打著摩絲，在夥伴們面前跳霹靂舞。他還特別喜歡看設計類的東西，讀書時每天放學後就直奔圖書館，每一期的南方日報都看，找各種徵集Logo設計的活動，用水彩筆勾勒填色，起碼參加了30個，沒一個中標但也自得其樂。

他喜歡中國的京劇、越劇，也喜歡迷幻音樂，現在開始欣賞交響樂。「我喜歡美的東西，美對我來說是一種享受。」李明光告訴「新經濟100人」。除了天賦外，後天學習也很關鍵，前品牌副總裁羅梓宏評價他「就像一塊干海綿，學習能力極強」。

1998年，李明光在廣州白雲區景泰街以每月2500元的價格租下檔口，去服裝加工廠扎堆的地方中山石岐鎮拿貨，那裡按斤來買賣衣服，很多賣衣服的一麻袋一麻袋地拿貨。

李明光是一件、兩件地拿，早晨拿貨中午趕回開賣，直到晚上10點收攤。他進貨少，與消費者一對一溝通，賣完再補，將庫存控制在很少的存量。

檔口開張第一天就賣掉500多元，利潤200多。三年檔口生意，讓李明光積攢了百萬元家底，他雄心勃勃地想進軍上海市場，代理男裝品牌VJC，結果燒掉了家底，關門回廣州。這段經歷讓他意識到，要做就得做有知名度的品牌，「沒什麼特點，沒有與眾不同的東西，無品牌空未來。」

回到廣州，他創立牛仔品牌BC jeans，只能說賺了一些錢。受困於做不大的李明光，在日本六本木ZARA門店受到啟發，琢磨了兩三年後創立UR。

一開始，李明光和他的妹妹李日梅幾個人去批發市場拿貨，憑自己的眼光挑選款式和質量，換上統一的標牌。2006年10月1日，廣州正佳廣場，1000平方米店面正式開業，當天爆滿。10月營業額43萬元，11月65萬元，12月90萬元。到2016年，這家門店年營收近9000萬元。

「完美無瑕的形象、完美無瑕的商品、完美無瑕的服務。」自詡有著處女座龜毛特質的李明光一口氣說了三個「完美」。他又補充了一句：「你得有這個追求，雖然做不到，打個折扣，做一流的形象、一流的商品、一流的服務。」

他認為消費者對品牌的認知，第一是門店形象，櫥窗是重中之重，必須做得漂亮；第二是商品顏色、款式、價格，能否激發消費者購買的慾望；第三是服務。

儘管沒有明確的頭銜，但李明光扮演著藝術總監的角色。他每天早晨研究LV、GUCCI、ZARA等時尚品牌的管理動態、產品設計、最新時尚趨勢等，並做為當天早課發到高管群里，這一習慣堅持多年。

他時常跟著買手團隊遊走國際市場，從早上10點開門逛到晚上10點，除了吃飯外都在走路，研究各品牌的細節，包括空間設計、陳列、燈光、音樂、產品、服務等等。他對美有一種執拗的勁頭，喜歡巡店，進去走一圈就能挑出三四十條毛病，曾經因為裝修不滿意而返工，前期投入的200萬元裝修成本全打了水漂。

「我的核心競爭力在於品牌與品牌美學的打造能力，這也是UR的核心競爭力。」李明光說。

以美特斯邦威、海瀾之家、安踏等服裝品牌為代表，中國服裝品牌發跡模式是「明星代言人+中央台廣告+代理商銷售渠道」，比拼的是誰的聲音大、誰的渠道能力強。2011年到2012年，高庫存、零售疲軟重創中國服裝產業。

同時，這是國際快時尚品牌在中國市場的黃金年代。背後根源是中國消費者選擇的遷移：通過互聯網更廣泛接觸到國際時尚流行的消費者，眼界開拓，追求更時尚、更個性化的品牌。消費者變了，更有主見了，不願意跟著廣告走了。

UR順應了這種消費者的選擇傾向。這個在前8年里只花了500萬元打廣告的品牌，依靠門店形象、款式設計、價格等吸引了一批消費者，2011年全國開有10家店，營收1.8億元，到2016年，則是150家店，營收20億元。

02產能規劃是快速供應鏈的關鍵

有人求教郎咸平什麼生意好做，郎說什麼都好做，你只要抓住行業本質就行了。這句話給李明光印象深刻，「我認為服裝行業的本質就是時尚，你抓住時尚，就永遠有生命力。」

採用訂貨制的服裝品牌，年初春裝剛上市，已經在做當年秋冬裝了。能創造時尚趨勢的服裝品牌，是極少數的。預測趨勢失敗的話，意味著積壓的庫存。以ZARA為代表的快時尚，採用的是前導時間，通過市場調研將消費者喜好反饋給設計師，火速設計打樣生產，地下通道發到倉庫，空運到各國門店，最快12天一周期，款多、量少、庫存低。

快時尚的一個重要特徵是快，能夠把最新的時尚潮流，以最快速度擺在店鋪，這背後需要精細運營快速周轉的供應鏈體系支撐，光貼個Logo根本無濟於事。

UR一開始是採取從成衣批發商處進貨的模式，每周開會分析總繞不開三個問題：第一質量不好，畢竟批發商不在乎；第二碼數不穩定，因為供應商五花八門；第三產品與外面小店同質化嚴重。李明光覺得要有核心東西，於是搭建設計部，但款多量少供應商不願意生產，於是又開了一家工廠，逐漸形成集研發設計、生產、倉儲、物流於一體的垂直化服裝生態體系。

在這些環節中，李明光認為最難的是產能規劃，而這源於對流行的趨勢判斷，判斷錯了就被庫存壓死，判斷准了就是低庫存，「服裝行業最大的問題就是庫存」。

李明光認為，趨勢預測中最重要的是面輔料的預測能力，包括流行織法、流行顏色等。傳統品牌會預測未來流行款式，但流行款是既定成品，不好賣只能化為庫存，而流行面料作為半成品，風險相對較小。UR和海外機構合作，預測未來的流行面輔料，選擇適合自己風格的加以儲備。

而平時，買手要經常瀏覽各家歐美大牌的時裝網站，收集趨勢信息，也會經常出國，參觀國外的面料展，看各大品牌的秀場，做出判斷分析，供設計師參考。例如巴黎開了個全球2018年春夏流行趨勢VP展，UR需要搶先一步，直接用在2017年春夏。

除了提前預測外，每天的商品數據是後續跟進生產的最佳指揮者。零售就是做細節，比如什麼顏色好賣，什麼價位好賣，哪種褲型好賣，哪種面料受歡迎，店鋪直接呈現數據，傳統企業可能明年再改，UR立馬調整。

目前傳統服裝企業的商品從設計到店鋪陳列一般費時6-9個月，UR分為3種：計劃商品、應急商品、返單商品。其中，計劃商品前導期為60天，應急、返單商品最快可達10天。自有工廠主要承接需快速反應的訂單，解決核心商品問題，其他商品由外協工廠完成。

因為前導期短，可快速反應，當採用訂貨制的服裝企業生產當年秋冬款的時候，UR正在生產當年春夏款。UR主打款多量少原則，一年研發1.2萬款，實際應用9000多款，按照不同銷售周期（在UR內部稱為生命周期）來分，分別是30天、45天、60天、90天。

03終端門店是品牌勢能的立足點

UR第一家店開在廣州正佳廣場，周圍一片花花綠綠，這家10年老店顯得低調輕奢，端莊大氣。店內燈光不偏不倚打在模特身上，商品按照風格分類擺放，陳列架頂層放置各類包等配飾，底層放置鞋子，中間陳列搭配好的上衣與下裝。很多打扮入時的年輕女性在挑選衣服，每個店員時不時激昂地打招呼「hello，下午好！」

同正佳廣場店面一樣，UR全國150家門店多數面積在1000平方米以上。創立UR之前，李明光做牛仔品牌BC jeans，與百貨商場打交道，對方愛理不理，並且租金高，扣點也高。好位置都被知名品牌給瓜分了。

UR趕上了購物中心在中國興起的潮流。根據世邦魏理仕的統計，近幾年中國在建和建成購物中心的面積位列全球第一。百貨商場以聯營為主，靠扣點盈利，空間封閉狹小，主要業務是零售；購物中心則靠租金盈利，體量大，品牌獨立店面居多，強調體驗和社交屬性，除了零售以外，餐飲、娛樂、美體健身也是重要業務。

購物中心成為消費者尤其年輕人一站式社交消費場所，它們需要主力店吸引更多品牌和客流，UR的模式正與它們的需求相契合。很多購物中心對李明光很熱情，而以往的百貨商場，讓他一等就是兩小時。

2013年，UR內部有人建議開兩三百平方米的小店，快速擴張，李明光沒有動搖。「他對自己有把握的東西想明白之後，不是會隨便被人忽悠幾句就沖昏頭腦去做。」UR發展中心副總裁溫志軍說。

1000多平方米的店面也給UR提出了更高的管理要求。如果要求150家門店能夠統一實現李明光的「一流的形象、一流的商品、一流的服務」，必須建立起精細化、專業化、標準化的管理體系。據UR營運副總裁黃志華介紹，UR店鋪運營統一使用分為三類的十三大系統進行管理：

第一類是直接影響到消費者購物體驗的系統，包括服務體驗、購物環境的體驗、產品陳列的視覺衝擊等。

第二類是支持第一類系統達成的相關係統，包括店鋪人員的發展培訓，商品管理、店鋪的安全管理、維護保養等。

第三類是店鋪管理方面，包括店鋪總經理的業務管理能力，例如營業額及利潤的管理、人員能效的管理、對內對外的協調與管理等。

除了店鋪的形象管理外，運營系統還需要分析每日的商品數據，以便給接下來的進貨方向與營業額提升、設計師調整方向帶來指導意義。

據正佳廣場店店長Wendy介紹，這家店每周一、四、五更新，目前這家店有40多名全職員工，日平均人流量能達到3000-5000人，周末逾10000人，擁有900多平米女裝與200多平米男裝，女裝的WOMEN系列SKU有630多個，女裝的YOUTH系列有400多個，男裝有300多個，春夏客單價為300元左右，秋冬500元左右，成交率10%，年營收近9000萬元。

李明光特彆強調自營的重要性。他認為中國服裝企業大部分是比廣州白馬批發市場高端點的批發商，不是真正的零售商品牌，它們只關注訂貨量，門店為了省電費10盞燈關掉5盞這種細節從來不關注。而真正的零售商品牌需要關註：這件衣服賣給誰？為什麼好賣或不好賣？每個店鋪的終端形象如何？消費者體驗好不好？

「我們要堅持自營，一是管控消費者，了解終端情況，二是控制價格，讓利消費者。」即使2011年前後瘋狂的電商風暴也沒能動搖李明光線下開自營店的決心。

當時投資人還責怪李明光為什麼不上電商，他回應說商業的本質是產品，電商只相當於一個店鋪，「當時線下還一堆問題，哪有時間搞電商？」

幾年後，一將功成萬骨枯，一大批垂直服裝電商倒閉，很多知名淘品牌營收撞上了10億元天花板，那幾年反而是UR坪效（每坪面積產出的營業額）增長最快的時候。李明光對「新經濟100人」說：「不是說我們這個團隊牛到哪裡去，而是抓住真正的趨勢，選擇比努力更重要。」

「品牌是時間和金錢堆出來的，沒有這種立體的體驗，沒有不斷的產品升級，出不了品牌，只能叫Logo。」

按李明光的要求，每個自營店鋪平均需投入600萬元，現金流很緊張，「2013、2014年最困難，不斷借錢、籌錢很痛苦。」

隨著UR品牌勢能起來了，全國物業招商紛至沓來。被拒絕後，廈門一位業主誠懇地反覆溝通，李明光只好實話實說「我們沒錢開」，業主主動提出支付租金與裝修費，並給200萬元保證金，由UR負責全部的店鋪運營，利潤分成多給幾個點就行。李明光一想，UR還是掌控這個店的，於是答應試驗，鄭州的一家門店也如法炮製。

後來這兩家店運營得不錯，研究了麥當勞、肯德基的加盟模式後，2014年李明光決定推出這種半自營的加盟模式，對方只負責租金和店員工資，UR掌控店鋪的形象設計、商品運營、店員培訓，並派出店長管理。UR開店進入快車道，2014年新增27家，2015年新增47家，2016年新增45家。

門店放開後選址標準更要格外注重。在以前，UR遵循洋蔥原則，從高往低打，先攻下一線城市的核心商圈再往外圍輻射，但核心商圈的選擇有限，同時隨著城市化進程加速，出現了很多年輕人聚集的新商圈，所以UR也在做出調整，綜合實力強、品牌組合好的新商場也在選擇範圍內。

為了做出更精準的選址研究，UR在BD團隊里成立了網路規劃團隊，他們研究城市各種維度的數據，比如各城市的GDP與人口排名、核心城區20-40歲人口比例與大專以上比例、城市人均消費數據等等。同時結合UR的開店模式，給BD團隊提供方向指引，今年優先攻下哪些城市，選擇什麼商圈，以及商圈裡的哪個商場。

目前UR在全國60家城市擁有超過150家門店，加盟佔比60%左右，一線城市有40家左右，二線有70家，三線有40家，未來方向還是先吃透一二線城市，同時探索三線城市。

04全球化是未來千億規模的發力點

最難的時候，李明光也沒欠過員工一分錢工資。

那時工廠食堂有很多剩菜剩飯，李明光父親常去拾來養豬養雞。一次家人聚在一起吃飯，父親嘮叨著工廠車間後面一雙鞋子被人偷了，哪哪又有什麼問題，責怪他：「你是怎麼管人的？」

當時還差200萬元的工資款項，眼看著就快到發薪日了，李明光心煩意亂，一向溫和的他突然爆發：「這麼小的事我怎麼管得了？你又不會管還在說，以後別跟我講公司的事！」然後一個人開車出來，邊開邊哭，「一方面壓力大，一方面覺得罵了他非常不對。」

這是他刻骨銘心的記憶。

2014年採納加盟店模式之後，遇到資金問題，只要李明光出面，加盟商就乾脆地借出幾千萬元，幾次關鍵時刻都是靠加盟商化險為夷。因為合作而了解了UR的業績、運營能力，加盟商甚至主動問「缺錢嗎？我借給你。」

負責渠道拓展的發展中心副總裁溫志軍早期在景林投資，李明光常提醒他，「你是搞投資出身，你要注意我們這個品牌正在成長，需要給到甲方業主和加盟商好的口碑，談條件時留有餘地，就算做不成買賣也能做朋友，否則你會失去長久的生意。」

2017年年初，在UR工作了10年的前品牌副總裁羅梓宏離職創業，李明光包下珠江新城一家私人會所舉辦歡送會，當天所有高管都來了。現場播放了UR為羅梓宏製作的視頻短片，從暗金色及肩的鄭伊健髮型，到兩邊全鏟中間一撮的莫西干髮型，再到一邊捲髮一邊短髮的「韓流」，十年倏忽而過。

在台上，李明光一字一頓地說，「感謝David（羅梓宏英文名）多年為UR的付出，在最艱難的時候堅持陪伴UR度過8年時間。」

羅梓宏馬上糾正：「是10年啊。」

「啊？你10年了嗎？對不起對不起，我再重說一遍。」

「你看，他有時候就是這麼可愛。」羅梓宏對「新經濟100人」說。「離開我沒有遺憾，我把人生35歲到45歲的精華時間給了UR，同樣UR也在10年里塑造了今天的我。」

2014年公司有2500人左右，現在已達4000多人，李明光越來越感到力不從心。他巡店能挑三四十個問題，兩個月後換店長了，他又得說一遍。

對數據不敏感的他開始重視財務報表了，雜誌從《時尚芭莎》換成了《中國企業家》。但管理、執行並不是他的專長，需要找更專業的人，建立一套標準化的系統。於是，他從麥當勞等公司引入了職業經理人COO鍾軍、營運副總裁黃志華等。

「如果只需要一個設計能力很強的藝術總監，我不適合，但現在是搭建管理系統，麥當勞是標準化做得很好的連鎖餐飲公司，連鎖零售有很多共通之處，我們可以與服裝產業結合創新。」鍾軍說，他現在負責主要業務板塊，將戰略落地。

李明光提到，未來UR會設立品牌研究院，集合了營銷系統、品牌系統、供應鏈系統、產品系統、財務系統等。CEO下設產品總監、供應鏈總監、營銷總監、品牌總監便可以運作一個品牌。

而且，未來UR可能會經營更多的品牌，這背後隱藏著李明光更大的野心：實現全球化，成為世界上最大的時裝集團。一般的市場拓展是先國內後國外，李明光卻不這麼認為，「如果要成為千億市值的服裝公司，我一定要顛覆這個邏輯，把國際市場拿下。」

李明光規劃在倫敦成立設計中心，並已在倫敦一家購物中心租下2000平米的面積，預計2018年上半年開業，「這是一家全球旗艦店，以國外市場引領公司國際化」。

與ZARA相比，UR在款式、顏色、剪裁上更符合東方人的身材、膚色，李明光決定先進入東南亞市場。2016年12月，UR與凱德置地合作開了海外第一店——新加坡店，2017年準備在新加坡開設第2家門店。目前，李明光對海外店的規劃均採用自營模式，先做出口碑。

對UR來說，全球化也是有利的選擇。大量的中國消費者正湧出國門買買買，一個在國外眼熟的品牌，有利於提升品牌在國內市場里的勢能。

不過，對於這家正在快速成長的服裝品牌來說，面對「如何超越ZARA」這個問題之前，它還需要解決一個問題：

中國服裝品牌在邁過100億元營收這道坎之後，就會進入瓶頸期。中國最大的服裝品牌海瀾之家2016年營收是170億元。UR能夠突破中國服裝品牌長久的瓶頸么？

20世紀80年代，廣東湛江，一群少年在水稻田邊談理想，打著摩絲、著裝酷酷的李明光說：「我以後要做一個李式集團。」他還自己設計了李氏集團的Logo「LS」，貼在窗戶上，L設計成一根樹枝，S設計成一隻展翅的小鳥。

20多年後，李明光設計了UR。一個小小的細節可窺見李明光全球化的野心。UR最初來自URBAN RENEWAL（都市重建），一開始就在國際註冊商標。結果遇到障礙，才改名URBAN REVIVO。

「要麼與眾不同，要麼滅亡，一定要讓消費者知道你代表什麼。」李明光說。