專註——比時間更稀缺的資源

大家好,我是胖子鄧,最近我在知乎「一小時」系列出版了電子書《專註力管理:讓你的努力更高效》。

專註對我而言,是一個痛並快樂的過程。

很多人都體會到過專註時痛苦的那一面:面對著難懂的數學公式肢體幾乎麻木,在一堆堆表格和文案之間感受神經末梢在炸裂,好不容易做出的結果嚴重不符預期的情況下陷入獃滯狀態。

我十分了解這樣的痛苦,但我也了解痛苦的反面:在費盡心力終於得到答案時的欣喜若狂,在幾乎快要放棄時靈光乍現的快感,在專心準備一次演講後終於贏得的掌聲——這樣的快樂,也是無可比擬的。

對於我來講,很多時候那份快樂讓我能夠在無法集中注意力時重新燃起鬥志,在快要放棄時激勵自己。但很多人缺少這樣的快樂體驗,在很多任務中,痛苦的那一面壓倒性地強過了快樂,所以專註就變成了一件望而生畏的事情。

我們的大腦都是趨利避害的行家,它下意識地會做出最優化的選擇:不要專註,因為專註的痛苦大於快樂。久而久之,你或許也就習慣了這樣的行為模式,不再主動地運用你的專註力,而是依照大腦的直覺隨機地「浪費」這一資源:有時候,專註力被浪費在了遊戲上,有時候被浪費在了毫無意義的社交中,有時候則被浪費在公眾號那些煽動情緒的文章里。

在這種行為模式下,長期的反饋機制則是火上澆油:難以專註→運用各種方法打發時間→缺乏能力培養→更加難以專註→焦慮情緒等負面情緒上升→趨向於逃避→運用各種方法打發時間→更加難以專註

和這種行為模式相對的,是另外一種行為模式——積極地去發現在專註一件較難任務時,令自己痛苦的是什麼,而令自己快樂的又是什麼,通過分析痛苦和快樂的來源,從而更好地平衡自己的狀態,將惡性循環轉變為良性循環——

專註任務,合理規劃時間→獲得小成就→嘗試更難的任務→遇到挫折和痛苦→總結和反思原因→嘗試克服→可能會失敗,但同時運用情緒調控能力繼續保持動力→獲得一定的成就→更加專註任務,合理規劃時間——這也就是我認為真正的專註。

真正的專註,本身就應是這樣經受歷練,汲取養分,再成長的過程——這個看似簡單的道理,在實踐中卻並沒有那麼簡單,你可能需要面對任務計劃的變動,思維習慣的不適,情緒狀態的波動……這些內容我用了四年的時間來總結和實踐。

當我出現狀態不佳的時候,我從長期的總結中逐漸學會了如何快速調整:

  • 如果是正在看的書難度太大,我會調整我的專註力規劃,並且運用費曼學習法和其他技巧改善閱讀效率;

  • 如果是因為瑣碎的事情太多影響專註,我會先調整計劃清單,並在事後復盤問題出現的原因;

  • 如果是因為周期性的情緒不佳,或者受到了其他的打擊,我會運用我自己的情緒調控法則改善情緒狀態;

  • ……

這一系列方法,曾經在去年年末,在知乎舉辦的一場live「提升專註力的四個方法」中向超過一萬人分享。

在知乎一小時系列的邀請下,我將自己使用的方法更系統地梳理並總結成冊,於是有了這本小書——《專註力管理》。相比於之前的live,這本書會更加體系化,更加易於閱讀者定位到自己存在的問題並攻破它。

如果你對自己的學習方法感到困惑,或者你對於自己的目標愈發迷茫,或者你有大量的時間耗費在爆炸的信息資訊,這本書可以幫助你重新定位你目前的狀態,並如何利用你的優勢,設立目標,培養能力,調整情緒。

本書並不是一本理論型書籍,我更希望你能從閱讀本書的一小時里獲得可實踐的方案——因此,在書中我添加了許多小的提示和練習,這些練習都是具有相當強的可操作性的。你可以按照提示,在日常生活中運用我講到的辦法。

購買鏈接:

專註力管理:讓你的努力更高效 - 「一小時」系列 - 知乎書店

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本書目錄:

Part 1 努力,但收效甚微?

Part 2 是什麼消磨了你的專註力?

Part 3 目標設定:像設計遊戲一樣設計任務

3.1 細分任務

  • 柳比歇夫的時間記錄法

  • 番茄工作法

  • 列 to do list

3.2 設計規則

3.3 製造障礙

Part 4 思維能力提升:推理和類比

  • 4.1 推理:構建系統框架

  • 4.2 類比:建立普遍聯繫

  • 4.3 訓練技巧一:向費曼學習

  • 4.4 訓練技巧二:運用金字塔原理

  • 4.5 訓練技巧三:學會復盤

  • 4.6 訓練技巧四:養成反駁自己的習慣

Part 5 迅速進入專註狀態

  • 5.1 學習之前,充分積累「困惑感」

  • 5.2 快速篩選和過濾信息

Part 6 專註力保持:和大腦相處

6.1 情緒控制

  • 跨越焦慮:剖析、調整、激勵

  • 如何度過你的艱難時刻?

6.2 選擇控制

  • 興趣選擇:將好奇心轉變為能力培養

  • 拒絕糾結:學會和手機、電腦相處

6.3 精力控制

  • 合理分配你的專註力

  • 被打斷怎麼辦?

  • 如何利用碎片化時間

Part 7 總結:專註力提升
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